Понятие стратегии развития организации
А. Чандлер, автор одной из первых работ в области стратегического планирования, считает, что стратегия – «это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий, распределение ресурсов, необходимых для достижения этих целей»
Известный специалист в области стратегического планирования И. Таблица 1
Некоторые определения понятия "стратегия", отражающие эволюцию подходов к стратегическому управлению
| Определение | Автор | Основной подход |
| 1. Стратегия, как метод установления долгосрочных целей организации, программы действий и приоритетных направлений по размещению ресурсов | Чандлер А., 1962 год | Долгосрочные цели разрабатываются и не подлежат пересмотру до изменения внешних или внутренних условий среды функционирования организации |
| 2. Стратегия, как способ установления целей для корпоративного, делового и функционального уровней | Ансофф И., 1965 год, Стейнер Д., 1977 год и ряд других авторов | При разработке стратегии следует выделять корпоративные, деловые и функциональные цели с точки зрения различного их влияния на процессы управления в организации |
| 3. Стратегия, как способ реакции на внешние возможности и угрозы, внутренние силы и слабости | Портер М., 1980-1985 годы | Основная задача стратегического управления заключается в достижении организацией долгосрочных конкурентных преимуществ над соперниками в каждой сфере бизнеса |
| 4. Стратегия, как последовательная, согласованная и интегрированная структура управленческих решений (как единство «5Р» ) план (plan), образец, модель, шаблон (pattern), позиционирование (position), перспектива (perspective) и проделка, отвлекающий маневр (ploy) | Минцберг Г., 1987 год | При разработке стратегии основное внимание уделяется формированию планов, которые служат для целей контроля по эффективности достижения стратегических ориентиров |
| 5. Стратегия, как способ развития ключевых конкурентных преимуществ организации | Хамель Г., 1989 год | Основу конкурентоспособности составляют особые способности фирмы и внутренние ресурсы |
| 6. Стратегия, как набор действий и подходов по достижению заданных показателей | Томпсон А., Стрикленд А., 1995 год | Стратегия одновременно является преактивной (упреждающей) и реактивной (адаптирующей) |
| 7. Стратегия, как основное связующее звено между тем, что организация хочет достичь – ее целями, и линией поведения, выбранной для достижения этих целей | Маркова В., Кузнецова С., 2002 год | Разработка стратегии основывается на глубоком понимании рынка, оценке позиции предприятия на рынке, осознании своих конкурентных преимуществ |
| 8. Стратегия, как динамическая система взаимоувязанных правил и приемов, с помощью которых обеспечивается эффективное формирование и поддержание в длительной перспективе конкурентных преимуществ фирмы на внутренних и внешних рынках | Градов А. П и школа Санкт-Петербург- ского Государ- ственного Политехни-ческого Университета, 2004 год | Формирование стратегии – процесс, базирующийся на ресурсной концепции, теории конкурентных преимуществ, теории транзакционных издержек; процесс, сочетающий выбор стратегических зон хозяйствования и управление стратегическим потенциалом предприятия |
По И. Ансоффу, существует четыре различные групповые стратегии:
· правила, используемые при оценке результатов деятельности фирмы в настоящем и будущем. Качественную сторону критериев оценки называют ориентиром, а количественное содержание – заданием;
· правила, по которым складываются отношения фирмы с её внешней средой (какие виды продукции и какие технологии разрабатывать, куда сбывать и т.д.). Этот набор правил называется продуктово-рыночной стратегией, или стратегией бизнеса;
· правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации. Эти правила называют организационной концепцией;
· правила, по которым фирма ведёт свою повседневную деятельность – основные оперативные приёмы.
И Ансофф выделяет несколько отличительных особенностей стратегии.
1. Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечивает рост и укрепление позиций фирмы.
2. Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы: во-первых, сосредоточить внимание на определённых участках или возможностях, во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.
3. Необходимость в данной стратегии отпадает, как только реальный ход событий выведет организацию на желаемое развитие.
4. В ходе формулирования стратегий нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходиться пользоваться достаточно обобщённой, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.
5. При появлении более точной информации может быть поставлена под сомнение обоснованность первичной стратегии. Следовательно, необходима обратная связь, позволяющая обеспечить своевременное переформулирование стратегии.
Попытку дать наиболее обобщённое определение стратегии предпринимает Г. Минцберг. Он рассматривает стратегию как единство «5Р»: план (plan), образец, модель, шаблон (pattern), позиционирование (position), перспектива (perspective) и проделка, отвлекающий маневр (ploy). Только объединение в себе пяти указанных характеристик («5Р»), по Г. Минцбергу, позволяет стратегии выступать в качестве системной характеристики, обеспечивающей развитие предприятия (организации).
· Стратегия как планесть некоторый набор курсов действий, сформированных в соответствии с ситуацией. В стратегии как плане формулируется мысленная реализация заранее определённых намерений высшего руководства.
· Стратегия как шаблон, или образецуказывает на тот факт, что данное понятие должно учитывать особенности поведения высшего руководства организации. Такое понимание стратегии обеспечивает сходимость, достижение постоянства в организационном поведении. Стереотипы поведения, которые должны быть преодолены в стратегическом плане как условие его эффективности, воспринимаются Г.Минцбергом как условие его реализуемости.
· Стратегия как позиционированиеесть соотнесение организации, предприятия, к тому, что в теории управления принято называть внешней средой.Это соотнесение надо рассматривать как достижение предприятием неких конкурентных преимуществ по отношению к другим фирмам-соперникам и нахождение компромиссных (эффективных для всех сторон) решений для предприятий-партнёров.
· Стратегия как перспективапонимается Г. Минцбергом какконцепция бизнеса организации.Она определяется как некая идеология развития. Так, для фирмы IBM – это есть технологическая культура, для фирмы McDonald s – «качество, сервис, чистота, цена».
· Стратегия как проделкаесть некоторыйспецифический маневр,направленный на то, чтобы перехитрить конкурента. Стратегия должна ясно выражать цели и задачи развития предприятия для всех работников, но быть неочевидной для конкурентов.
Вывод: Ключевым понятием в теории стратегического менеджмента является понятие стратегии. Множество понятий стратегии можно условно разбить на два класса – дескриптивные (описывающие данное явление) и конструктивные (пытающие определить основные, сущностные характеристики). Рассмотрев три классических определения стратегии – дескриптивное Г. Минцберга, дескриптивно-конструктивное И. Ансоффа и конструктивное А.Чандлера, для целей нашего изучения используем последнее, как самое яркое и простое: «Стратегия – это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия, утверждение курсов действий и распределение ресурсов, необходимых для достижения этих целей».
3.
| |
Начиная с 1962 года, литература по вопросам стратегического планирования оказалась насыщена сотнями моделей, в которых делается попытка формализовать данный процесс.
Основные модели стратегического планирования:
· Модель Гарвардской школы бизнеса;
· Модель И. Ансоффа;
· Модель Г. Стейнера.
Модель Гарвардской школы бизнесаосновывается на широко известной процедуре SWOT- анализа (Рис.1).
 | |||||||
|
| ||||||
| | |||||||
|
 | |||||||||
 | |||||||||
 | |||||||||
 | |||||||||
 | |||||||||
Рис.1. Модель Гарвардской школы бизнеса
Как следует из приведённой схемы, процесс формирования стратегического плана представляет некую точку пересечения выявленных возможностей и угроз внешней деловой окружающей среды, выраженных в форме ключевых факторов успеха, а также сильных и слабых сторон ресурсного потенциала предприятия, выраженных, в свою очередь, в его отличительных способностях к развитию. Естественно, что возможности внешней среды должны быть востребованы за счёт использования сильных сторон ресурсного потенциала. Кроме того, должны быть выявлены угрозы внешней среды, а слабые стороны ресурсного потенциала предприятия сведены к минимуму. На формулирование стратегии, её оценку и выбор наилучшего варианта оказывают существенное влияние ценности высшего руководства, а также этические нормы общества, которые выражаются в виде социальной ответственности.
Модель И. Ансоффаимеет два существенных отличия от модели Гарвардской школы бизнеса:
1. И. Ансофф использует понятие формализованных целей в отличие от неявно выраженных ценностей высшего руководства, предлагаемых в модели Гарвардской группы;
2. С точки зрения И. Ансоффа, формирование стратегического плана можно представить в виде крайне формализованного процесса, доведённого до определённой блок-схемы (состоящей из 57 блоков).
Как видно из этой модели, реакцией на внешние сигналы является определение целей развития предприятия, причём, в соответствии с первоначально установленными целями развития, осуществляется оценка ресурсного потенциала предприятия и внешней, деловой окружающей среды. Цель такого анализа – выявление возможностей для принятия основных стратегических решений по дальнейшему проникновению на освоенные рынки сбыта и диверсификации производства.
Перед формированием стратегии диверсификации, по мнению И. Ансоффа, необходимо принять важное стратегическое решение, которое связано с обеспечением синергического (системного) эффекта от всех составляющих элементов организационной структуры предприятия. На основании вышеперечисленных стратегических решений разрабатываются конкретные стратегии диверсификации и расширение рынков сбыта для уже производимых товаров. В своей сумме или по отдельности они и отражают общую стратегию «продукт/рынок» для предприятия. Однако для обеспечения целостности, как считает И. Ансофф, стратегический план должен содержать как финансовую, так и административную стратегии.
| |
| |
Рис.2. Укрупнённая модель формирования стратегического плана И. Ансоффа
Финансовая стратегия представляет собой совокупность правил и средств, обеспечивающих прирост финансового потенциала предприятия.
Административная стратегия – набор правил по организационному развитию предприятия. Она, с одной стороны, связана с конкретными стратегическими альтернативами (расширение рынка и диверсификация), а с другой – синергическим эффектом как характеристикой целостности предприятия.
Существенным отличием от модели Гарвардской школы бизнеса является введение И. Ансоффом обратной связи, обеспечивающей интерактивность процедуры формирования стратегического плана и непрерывность процесса её реализации.
Контур стратегического планирования –это ещё одна попытка, проделанная нашими учёными в области стратегического менеджмента, показать процесс стратегического планирования при помощи логических схем. 
 | |||
 |
|
|
|
|
|
Тема 4
Тема 4. Методические вопросы проведения стратегического анализа организации в условиях рыночной экономики.
Содержание и принципы проведения стратегического анализа.
Стратегический анализявляется этапом предплановых исследований, на котором системно анализируются факторы внешней, деловой окружающей среды и ресурсного потенциала предприятия (внутренних возможностей) для определения «текущего состояния дел» на предприятии в условиях рыночного хозяйствования.
1. Анализ предприятия состоит из двух самостоятельных этапов: анализа внешней деловой окружающей среды и анализа ресурсного потенциала предприятия (внутренних возможностей). Эти два этапа взаимосвязаны, поскольку результат анализа – это синтез выводов, полученных на каждом этапе (однако, цели исследования и информационная база позволяют рассматривать их изолированно).
2. Подход основан на исследованиях западных специалистов в области стратегического управления, адаптированного к условиям отечественной экономики и апробированного на конкретных российских предприятиях. Поставлена задача построения некоторой «идеальной модели», что позволяет, во-первых, руководителям предприятий представить процесс стратегического анализа системным, соответствующим рыночным условиям хозяйствования; во-вторых, выдвинуть требования к рыночной инфраструктуре по расчёту необходимых показателей и проведению аналитических исследований по проблемам функционирования и развития организации.
3. Процедура стратегического анализа, каждого его этапа требует дальнейшей проработки до методических рекомендаций, обеспечивающих его внедрение в практику работы предприятий в условиях рыночных отношений.
В основе анализа среды деятельности организации должны лежать следующие общеметодологические принципы:
· системный подход, в соответствии с которым организация рассматривается как сложная система, действующая в среде открытых систем и состоящая из ряда подсистем;
· принцип комплексного анализа всех составляющих подсистем, элементов организации;
· динамический принцип и принцип сравнительного анализа: анализ всех показателей в динамике, а также в сравнении с аналогичными показателями конкурирующих фирм;
· принцип учёта специфики организации (фирмы) (отраслевой и региональной).
Рассмотрение факторов внешней среды целесообразно выполнять в следующем порядке: дать полный набор факторов, логически или экспертным путём отобрать наиболее значимые и охарактеризовать их.
Тема 5. Процесс целеполагания как этап процедуры стратегического планирования.