Стратегия и программа развития
Стратегия и программа развития
ОАО «Покровский завод биопрепаратов»
(Первая редакция)
| Выполнен ЗАО КГ «РОЭЛ Консалтинг» декабрь 2005 – январь 2006 г.г. |
Г. Москва
Год
Оглавление
Раздел 1. ВВЕДЕНИЕ.. 3
Раздел 2. СЛОЖИВШАЯСЯ СИТУАЦИЯ И ТЕНДЕНЦИИ.. 7
Раздел 3. СИЛЬНЫЕ И СЛАБЫЕ СТОРОНЫ. КЛЮЧЕВЫЕ ПРОБЛЕМЫ... 16
Раздел 4. ЦЕЛИ РАЗВИТИЯ.. 18
Раздел 5. ОЦЕНКА ПОТЕНЦИАЛА ДОСТИЖЕНИЯ ЦЕЛЕЙ.. 19
Раздел 6. ПРИОРИТЕТНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЙ ПРОГРАММА РАБОТ.. 20
Раздел 7. ПОТРЕБНОСТИ В ИНВЕСТИЦИЯХ.. 26
Раздел 8. ФИНАНСОВЫЙ ПЛАН РЕАЛИЗУЕМОСТИ СТРАТЕГИИ.. 27
Раздел 9. ПЕРВООЧЕРЕДНЫЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ МЕРЫ... 27
Раздел 10. ПРИЛОЖЕНИЯ.. 27
Раздел 1. ВВЕДЕНИЕ
Основной целевой установкой при разработке стратегии и программы развития
ОАО «Покровский завод биопрепаратов»(ПЗБ) является десятикратное увеличение объемов производства и продаж от достигнутого в 2005 г. (47 млн. руб. с НДС) за минимально время . Пока сроки достижения этого уровня продаж планируются в 2009-2010г.г. , он будет уточнен при корректировке стратегии в конце 2006г.
Основное внимание было уделено оценке потенциала , формированию целевых установок и программы развития на переходные два года(2006 – 2007г.г.)
Работа выполнялась коллегиально с участием руководства и ведущих сотрудников ПЗБ, консультантов руководства холдинга Торгового Дома и представителей других предприятий холдинга.
Маржинальный анализ «старой» продукции
Таблица 1
| Старые биопрепараты 2006 г. | Цена | Переменные расходы | МП | Объем продаж | Выручка 2006 г. | Прямые расходы 2006 | МП полный объем | МР % | Доля в выручке, % |
| ВМК прямые | 1 035,00 | 143,87 | 891,13 | 2 000,00 | 2 070,00 | 287,74 | 1 782,26 | 86,10 | 3,66 |
| вак ОКЗ прямые | 731,85 | 149,74 | 582,11 | 18 000,00 | 13 173,30 | 2 695,32 | 10 477,98 | 79,54 | 23,29 |
| ВМК экспорт | 695,00 | 143,87 | 551,13 | 2 750,00 | 1 911,25 | 395,64 | 1 515,61 | 79,30 | 3,38 |
| Вак пр.пастериоза | 847,00 | 219,94 | 627,06 | 1 000,00 | 847,00 | 219,94 | 627,06 | 74,03 | 1,50 |
| ВМК и ВГБК | 2 150,00 | 574,78 | 1 575,22 | 1 500,00 | 3 225,00 | 862,17 | 2 362,83 | 73,27 | 5,70 |
| Вак КЧС прямые | 483,00 | 160,71 | 322,29 | 2 600,00 | 1 255,80 | 417,85 | 837,95 | 66,73 | 2,22 |
| вак пр ся КРС экспорт | 275,00 | 97,81 | 177,19 | 10 000,00 | 2 750,00 | 978,10 | 1 771,90 | 64,43 | 4,86 |
| ВГБК прямые | 1 600,00 | 609,25 | 990,75 | 2 000,00 | 3 200,00 | 1 218,50 | 1 981,50 | 61,92 | 5,66 |
| Вак ОО экспорт | 275,00 | 110,07 | 164,93 | 10 000,00 | 2 750,00 | 1 100,70 | 1 649,30 | 59,97 | 4,86 |
| ВГБК экспорт | 1 110,00 | 609,25 | 500,75 | 4 000,00 | 4 440,00 | 2 437,00 | 2 003,00 | 45,11 | 7,85 |
| Вак БТ5доз прямые | 1 231,00 | 758,24 | 472,76 | 200,00 | 246,20 | 151,65 | 94,55 | 38,40 | 0,44 |
| Ауески50доз экспорт | 126,00 | 83,81 | 42,19 | 2 000,00 | 252,00 | 167,62 | 84,38 | 33,48 | 0,45 |
| Набор антигенов | 5 060,00 | 3 393,80 | 1 666,20 | 1 000,00 | 5 060,00 | 3 393,80 | 1 666,20 | 32,93 | 8,95 |
| Ауески50доз прямые | 119,60 | 83,81 | 35,79 | 2 500,00 | 299,00 | 209,53 | 89,48 | 29,92 | 0,53 |
| вак пр ся МРС экспорт | 135,00 | 97,81 | 37,19 | 18 000,00 | 2 430,00 | 1 760,58 | 669,42 | 27,55 | 4,30 |
| Ауески25доз экспорт | 152,00 | 114,05 | 37,95 | 2 000,00 | 304,00 | 228,10 | 75,90 | 24,97 | 0,54 |
| Вак ИРТ | 805,00 | 607,57 | 197,43 | 700,00 | 563,50 | 425,30 | 138,20 | 24,53 | 1,00 |
| Вак БТ5 доз экспорт | 1 000,00 | 758,24 | 241,76 | 4 400,00 | 4 400,00 | 3 336,26 | 1 063,74 | 24,18 | 7,78 |
| Ауески25доз прямые | 148,16 | 114,05 | 34,11 | 1 500,00 | 222,24 | 171,08 | 51,17 | 23,02 | 0,39 |
| Вак БТ2доз прямые | 1 437,00 | 1 214,27 | 222,73 | 200,00 | 287,40 | 242,85 | 44,55 | 15,50 | 0,51 |
| Вак БТ2доз экспорт | 1 250,00 | 1 214,27 | 35,73 | 5 500,00 | 6 875,00 | 6 678,49 | 196,52 | 2,86 | 12,15 |
| 20 666 | 11 259 | 9 406 | 91 850 | 56 562 | 27 378 | 29 183 |
Маржинальный анализ «новой» продукции
Таблица 2
| Новые препараты 2006 г. | Выручка | Переменные затраты | МП | МР % | Удельный вес выручки | Пороговое значение МП |
| ИББ вак. сух. шт.БГ фл. 5000 доз | 3 900,00 | 811,68 | 3 088,32 | 79,19 | 13,63 | 1 911,00 |
| ИББ вак. сух.шт.Винтерфильд фл 3000 доз | 4 500,00 | 1 285,03 | 3 214,97 | 71,44 | 15,73 | 2 205,00 |
| ИЛТ вак. живая сухая шт."О" | 300,00 | 112,62 | 187,38 | 62,46 | 1,05 | 147,00 |
| НБ "Ла-Сота" вак. сух.фл.3000д | 9 000,00 | 3 737,06 | 5 262,94 | 58,48 | 31,46 | 4 410,00 |
| ИБК Н120 живая фл.4 т.д | 4 500,00 | 2 058,83 | 2 441,17 | 54,25 | 15,73 | 2 205,00 |
| ССЯ+ИБК+НБ вак. инактивир. | 5 901,00 | 3 816,79 | 2 084,21 | 35,32 | 20,62 | 2 891,49 |
| ССЯ+ИБК+ИББ вак. инактивир. | 510,00 | 352,35 | 157,65 | 30,91 | 1,78 | 249,90 |
| 28 611 | 12 174 | 16 437 | 14 019 |
Раздел 2. СЛОЖИВШАЯСЯ СИТУАЦИЯ И ТЕНДЕНЦИИ
Позиция на рынке
Ретроспектива
Динамика изменения выручки по годам приведена на рис. 1.
Рис. 1
Максимальный объём продаж в 2000 и 2001 годах превосходил 70 млн. рублей в год. Объём продаж падал в 2003 – 2004 годы и стабилизировался в 2005 году.
На рис. 2 приведены объемы продаж по товарным группам.
Основной объём продаж составляли ветеринарные препараты (от 25 млн. руб. до 42 млн. руб. в год), медицинские препараты (от 28 млн. руб. до 14 млн. руб. в год).
В 1999 – 2002 годы заметный вклад (от 11 млн. руб. до 5 млн. руб.) давали медицинские услуги, оказание которых прекращено с 2003 года.
Производство медицинских препаратов прекращено с 2005 года, хотя ещё в ноябре – декабре 2003 года объём их производства и продаж составлял около 4 млн. руб. в месяц (для справки: в 2005 году среднемесячный объём всех продаж был меньше 4 млн. руб. в месяц).
При этом объём продаж ветеринарных вакцин вырос в 2005 году на 7 млн. рублей и достиг максимального значения ( 47 млн. руб.), причем в 2005 году производились только эти вакцины. По состоянию на 31.12.2005 года, ПЗБ производит в основном вакцины против болезней крупного рогатого скота и свиней.
Рис. 2
Анализ отпускных цен 2005 года завода и конкурентов, показывает, что по большинству позиций у ОАО «Покровский завод биопрепаратов» цены выше, что связано не с более высоким качеством производимой продукции (оказываемых услуг), а с более высокой себестоимостью.
Схема вакцинации
| Количество вакцинаций в год, шт. | ||||||
| Основные свиноматки | Проверяемые свиноматки | Ремонтные свинки от 4 мес. | Хряки | Поросята до 4-х мес. | Выращивание | |
| Болезнь Тешена | ||||||
| Болезнь Ауэски | ||||||
| КЧС |
Перспективный ассортимент
Начиная с 2006г. потенциально возможны следующие изменения по ассортименту продукции, которая разбивается на три основных товарных группы.
Товарная группа 3
В которую входит единственная вакцина вакцина против птичьего гриппа и препарат для его диагностики. Выделение этой вакцины из других «птичьих» связано ажиотажным спросом, который может сохраниться несколько лет, большими потенциальными объемами продаж от 50 млн. руб. до 150 млн. руб.в 2006г (справочно: в 2005 году весь объем продаж был 47 млн.руб.), с автономной технологией производства и завершающимся сложным проектом создания производства в кооперации с другими предприятиями холдинга.
Для выбора наиболее выгодных пропорций производства и продаж старой и новой продукции необходимо учитывать результаты проведенного маржинального анализа ассортимента.
Финансы и экономика
2.6.a. Финансовое состояние.
Бюджет 2005 г. (фактические значения) приведен в табл. 2.1 (часть данных требует еще уточнения)
В 2005 г. предприятие вышло на безубыточность (впервые с начала момента банкротства в 2002 г.)
Следует отметить очень высокую долю постоянных затрат (60%), приводящую к убыточности основного производства. Главной причиной является недостаточная загрузка имеющихся мощностей.
Таблица 2. Бюджет 2005 год (факт).
Бюджет фактичкских затрат на производство за 2005 год по ОАО "ПЗБ" (по счетам)
| Статьи бюджнта | Всего | |||
| I | Выручка | 84 974 | ||
| II | Расходы всего | 84 440,58 | ||
| Переменные расходы | 32 935,6 | |||
| 20сч. | Расходы на производство | 26 161,98 | ||
| Зарплата производственного персонала | 6 773,6 | |||
| Постоянные расходы | 51 363,29 | |||
| 25 сч. | Общепроизводственные расходы | 6568,64 | ||
| 44 сч. | Затраты связанные со сбытом и транспортировкой | 326,06 | ||
| Продвижение | 36, 62 | |||
| Обслуживание предприятия | 39 909,47 | |||
| Услуги сторонних организаций | 4 061,43 | |||
| Налоги | 461,05 | |||
| Инвестиционные | 141, 69 | |||
| Прибыль | 533, 41 | |||
В настоящий момент годовой баланс еще не подготовлен к сдаче. Поэтому анализ баланса проводился за 9 месяцев 2005 года
Валюта баланса за период с 2004 г. по 9 месяцев 2005 г. увеличилась на 34,34% (с 60 733 тыс. руб. до 81 589 тыс.руб.).
За указанный период сумма внеоборотных активов уменьшилась на 4 284 тыс.руб., при это произошел рост суммы оборотных активов на 25 141 тыс.руб. (с 1 291 тыс руб. на начало 2004 г. и 26 432 тыс.руб. за 9 месяцев 2005 г.).
Их доля в структуре имущества предприятия изменилась в рассматриваемом периоде возросли с 2,13% до 32,40%. Следует проанализировать изменения вышеописанных составляющих оборотных средств для того, чтобы определить, какой из факторов в наибольшей степени влияет на изменение их суммы.
Рассмотрим более подробно причины изменения текущих активов:
- появились запасы (с 0 до 7 162 тыс.руб.)
- дебиторская задолженность, которая на начало 2004 г. составляла 1 266 тыс.руб. а на 30 сентября 2005 г. – 3 436 тыс.руб., при этом дебиторская задолженность на 01 января 2005 г. составляет 9 940 тыс.руб.. То есть, такой активный рост оборотных активов во много связан с тем, что в 2004 г. ОАО «ПЗБ» реализовал товар, принадлежащий ФГУП «Покровский завод биопрепаратов» на условиях комиссионной торговли, а в 2005 г. началось производство уже непосредственно на ОАО «ПЗБ»
В анализируемом периоде рост пассивов баланса произошел за счет увеличения капитала и резервов на 5 497 тыс.руб. (прибыль за 9 месяцев 2005 г. в размере 5 370 тыс. руб.), и основной рост произошел за счет краткосрочных пассивов с 553 тыс. руб. до 15 557 тыс.руб., т.е. на 15 004 тыс.руб.
И положительная динамика наблюдается в том, что если на начало 2004 г. краткосрочные пассивы составляли 0,91%, то на 30 сентября 2005 г. удельный вес краткосрочных пассивов возрос до 19,51%.
Рассмотрим более подробно, что послужило причиной такого роста: увеличение краткосрочных пассивов в нашем случае напрямую связано с увеличением кредиторской задолженности, здесь происходит следующее:
- задолженность перед поставщиками и подрядчиками возросла с 53 тыс.руб. – до 3 863 тыс.руб.
- по соц.страхованию и обеспечению с 39 тыс.руб. до 474 тыс.руб.
- задолженность перед бюджетом с 397 тыс.руб. до 1 288 тыс.руб.
- перед прочими кредиторами с 4 тыс.руб. до 1 364 тыс.руб.
В данном случае такая динамика свидетельствует о развитии деятельности переводе персонала на ОАО «Покровский завод биопрепаратов», а также о развитии производственно-сбытовой деятельности.
2.6.b. Система управления финансами и экономикой
В настоящий момент существует ряд проблем, не позволяющих системе управления финансами ОАО «ПЗБ» функционировать эффективно:
- Отсутствие разделения структуры предприятия по центрам финансовой ответственности (выделение в реорганизуемой структуре Центров нормативных затрат, Центров управленческих затрат, Центров прибыли, Центров дохода, Центров инвестиций);
- Отсутствие оперативного учета по ключевым параметрам деятельности предприятия;
- Списание фактических затрат «котловым» способом (разброс по видам продукции производится субъективно (на глаз) и не отражает полной реальности, в связи с чем отслеживать план - факт затрат в разрезе ассортимента не представляется возможным.
- Низкая бюджетная дисциплина (нарушение приоритета финансирования статей затрат);
- Отсутствие четкой, формализованной стыковки бюджетов затрат с финансовым планом (бюджетом движения денежных средств);
- Несовершенство системы мотивации подразделений по результатам выполнения бюджетов;
- Несовершенство организации информационных потоков, обеспечивающих бизнес процесс бюджетирования.
- Отсутствие данных для расчета оптимальных запасов сырья на складе, величины НЗП, запасов готовой продукции.
- Несовершенство базы по маржинальной рентабельности выпускаемой номенклатуры, а именно расчет МП ед. по внутренним ценам и без учета финансового цикла.
В соответствии с перечисленными выше проблемами предлагается принять следующий план действий по совершенствованию системы бюджетирования:
- Разработать и утвердить положение о центрах финансовой ответственности;
- Разработать и внедрить систему управленческого учета ключевых параметров деятельности предприятия;
- Разработанный проект реорганизации информационного пространства с учетом требований и стратегии организации инф. пространства в рамках холдинга. Подготовить требования, выбрать и внедрить программный продукт поддержки процесса бюджетирования.
- Внедрение планирования ДДС и учет факта ДДС с требуемым уровнем детализации.
- Разработать четкий механизм стыковки бюджетов затрат и финансового плана с возможностью подготовки на их основе управленческого баланса (путем добавления бюджета капиталовложений и пр.);
- Разработать и утвердить приоритетность статей затрат (финансирование);
- Усовершенствовать методику расчета оптимальных обоснованных запасов Сырья, НЗП, ГП.
- Включить в базу МП информацию о длительности циклов (операционного и финансового).
- Доработать бизнес-процесс бюджетирования с учетом вышеизложенных требований и оптимизации деятельности финансового и планово-экономического отдела;
- Изменить систему мотивации подразделений и работников.
- Проведение анализа изменения финансового состояния по данным Управленческого баланса в целях повышения ликвидности баланса предприятия, кредитоспособности.
Необходимо усиление финансово - экономического блока на ОАО «Покровский завод биопрепаратов». Не хватает ресурсов для того, что бы произвести выделение прямых расходов на производство и полноценно считать себестоимость выпускаемой продукции.
Состав экономического отдела 3 человека.
Бухгалтерия 5 человек.
Работа бухгалтерии и экономического отдела сильно осложнены отсутствием функционирующей информационной базы (1С). Многие расчеты приходится проводить вручную, хотя они являются автоматическими для программ учета.
Необходимым является внедрение системы мотивации и обучение персонала.
2.6.c. Выводы.
В целом систему оперативной отчетности ПЗБ можно взять за основу для развития, дополнив долгосрочными и среднесрочными планами.
Специалисты финансового отдела и планово-экономический отдела квалифицированы, работоспособны. Но скорее всего, их активность в принятии решений недостаточна.
2.6.d. Рекомендации.
1) Установление ключевых показателей эффективности (КПЭ, или КИД) для предприятия по продажам, прибыли, денежным потокам, прибыли на капитал.
2) Сосредоточение внимания на продажах, с точки зрения финансов и экономики – определение приоритетов максимального зарабатывания по товарам, группам товаров, направлениям бизнеса.
3) Финансовое планирование, планирование денежных потоков, формирование центров финансового учета (ЦФУ).
4) Формирование согласованной системы консолидированной отчетности, включая отчетность перед холдингом.
Анализ прибыльности изделий, направлений с учетом оборачиваемости.
Производство
2.7.a. Текущее состояние.
В целом производство готово выполнять поставленные задачи.
Настоящая загрузка менее 30 %. Качество продукции необходимо повышать.
Для достижения поставленных целей необходимо кроме инвестирования в новое оборудование и поддержание в работоспособном состоянии имеющегося, выполнить большой комплекс работ.
2.7.b. Цели производства:
1. обеспечение плана производства в срок, в требуемом объеме и ассортименте;
2. обеспечение конкурентоспособного качества продукции;
3. уменьшение затрат, обеспечивающих снижение себестоимости продукции (экономия сырья, электроэнергии, трудозатрат работников);
4. разработка (восстановление) технологий производства по «новым видам продукции»;
5. поддержание производственных фондов в состоянии, обеспечивающем качественное и своевременное выполнение планов работ.
6. плановая закупка, реконструкция и модернизация оборудования призванная обеспечить с максимальной эффективностью выполнение возрастающего плана производства.
2.7.c. Приоритетные направления
Переход на более экономичные технологии производства.
Повышение технологической дисциплины и ответственности за выпуск брака и срывы сроков.
Выпуск новых видов продукции в соответствии с планом производства и его коррективами торговым домом.
Разработать и реализовать план реформирования производства, учитывающий постановку (корректировку) направлений деятельности:
· планирование;
· учет;
· система обеспечения производства;
· организация производства;
· соблюдение технологической дисциплины;
· организационная структура производства;
· мотивация работников на выпуск качественной продукции;
· взаимосвязь процессов подготовки и организации производства персональной ответственности перед заказчиком и руководством;
· обеспечение заинтересованности у всех сотрудников завода в выпуске качественной продукции;
· логистика технологического цикла.
SWOT - анализ
3.1.a. Сильные стороны
Ö Относительно высокая маржинальная рентабельность части продукции.
Ö Устоявшиеся контакты с поставщиками, потребителями.
Ö Отлаженное производство основных и ряда вводящихся продуктов.
Ö Относительная готовность производства к запланированному росту объемов.
Ö Горизонтальная интеграция (возможность интеграции).
3.1.b. Возможности
Ö Увеличение денежного потока при активизации рыночной деятельности.
Ö Выход с конечной продукцией к конечным потребителям через ВетСнабы….. центрального региона.
Ö Организация дополнительных денежных потоков внедрения новых видов продуктов.
3.1.c. Слабые стороны
Ö Не организована работа в соответствии с требованиями рыночной экономики:
3.1.c...1. управление персоналом;
3.1.c...2. постановка производственной логистики;
3.1.c...3. финансы и налоги;
3.1.c...4. бюджетирование;
3.1.c...5. управленческий учёт;
Ö Недостаток собственных оборотных средств на инвестиции в производство.
Ö Устаревшее, оборудование, техника, повышающие издержки производства и негативно влияющие на качество продукции.
Ö Увольнение трудоспособного, энергичного персонала в период спада работ.
Ö Низкая мотивация работников, слабая связь между производительностью их труда и вознаграждением.
Ö Низкая управленческая и исполнительская дисциплина
3.1.d. Угрозы
Ö Снижение (прекращение) денежного потока из-за отсутствия разрешительной документации.
Ö Невозможность проведения части работ из-за прекращения ВНИИЖЗ партнёрских отношений.
Ö Снижение денежного потока из-за перехода потребителя к другим производителям.
Ö Потеря потребителей из – за роста цен на ряд низко маржинальной продукции из-за повышения издержек производства, связанных с персоналом предприятия
Ключевые проблемы
В ходе совещания-семинара был проведен анкетный опрос управленческих кадров завода по оценке существующей системы управления и выявлению проблем, сдерживающих его развитие. Перечислим только ключевые проблемы, решение которых позволит существенно улучшить ситуацию на Предприятии.
УПРАВЛЕНИЕ
Ö Отсутствие стратегии развития
Ö Нет управленческой команды
Ö Плохое взаимодействие подразделений
Ö Нечеткость взаимодействия с холдингом.
Ö Исполнительская дисциплина
Ö Проектное управление
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
Ö Нет системы управления персоналом
Ö Нет мотивации на результат
Ö Острый дефицит квалифицированных кадров (70%),
Ö Не укомплектованность
Ö Низкая зарплата
Ö Невозможность привлечения кадров(3-4)
Ö Есть солидные работодатели (конкуренты на рынке труда)
Ö Психологический климат
ФИНАНСЫ
Ö Дефицит оборотных средств
Ö Обоснование инвестиций
Ö Комплексное фин. Планирование
РЫНОК
Ö Конкуренция (повышение конкур способности)
Ö Плохая репутация на рынке
Ö Отсутствие маркетинга
Ö Отсутствие консультационного сопровождения
Ö Монополизация рынка
Ö Взаимодействие с ТД(портфель заказов)
Ö Можем упустить птичий грипп
Ö Сверхнормативные запасы ГП
ПРОИЗВОДСТВО
Ö Качество продукции
Ö Устаревшие технологии и оборудование
Ö Отсутствие новых разработок
Ö Нет специалистов способных контролировать технологический процесс (система управления качеством)
Ö Нет стабильности в загрузке
Ö Пенсионный возраст рабочих
Ö Острая нехватка квалифицированных специалистов в производстве
Раздел 4. ЦЕЛИ РАЗВИТИЯ
4.1. Долгосрочные стратегические цели (2010год):
· Выход на лидерские позиции в отрасли по темпам роста с увеличением объема продаж не менее чем в 10-12 раз и доли рынка ветеринарных препаратов до 25%;
· б) Создание предприятия европейского уровня с высокой капитализацией бизнеса и доведением его стоимости до 70-75 млн.долл.США
А.Рыночные цели
· Увеличение объема продаж относительно 2005 г. в 4 раза (до 160 млн. руб.) в 2006 г. и в 7-8 раз (до 260 млн. руб.) в 2007 году в основном за счет новых видов продукции.
· Структурные изменения ассортимента за счет опережающего роста в первую очередь продаж высокорентабельной и новой востребованной продукции.
Б. Производственные цели.
- Обеспечение полного и своевременного выполнения требований рынка по качеству и объемам продукции
- Повышение качества продукции и сокращение потерь внутри производства от 15% в 2005 году в 2 раза в 2006 году, и в 3 раза в 2007г.
- Проведение комплексного тех перевооружения для освоения новой продукции и замены физически и морально изношенного оборудования.
Раздел 8. ФИНАНСОВЫЙ ПЛАН РЕАЛИЗУЕМОСТИ СТРАТЕГИИ
Будет позже
8.2.
Раздел 10.ПРИЛОЖЕНИЯ
10.1. …отдельный файл
[1] Выручка 42 млн. рублей
Стратегия и программа развития