Природа организационных изменений

Перемены - вопрос, касающийся всех организаций. Перемены внутри организации обычно происходят как реакция на перемены во внешней среде. По мнению профессоров Джона Коттера и Леонарда Шлезинджера, большинство компаний приходят к выводу, что они должны проводить умеренную реорганизацию, по крайней мере, раз в год, и коренную - каждые четыре или пять лет.

Хотя управляющие всех уровней должны реагировать на изменения, Эффект изменений и форма реакции на разных уровнях различны. Наконец, перемены подразумевают массовые изменения организационной структуры, новую продукцию и коренное изменение технологий. Необходимость успешного осуществления таких перемен очевидна. Однако, менее очевидной является необходимость успешного проведения “мелких” изменений: изменений в методах работы и канцелярских процедурах, в назначениях руководителей и названих должностей и т.п. “Мелкие” изменения чрезвычайно важны для конкретных людей, кого они непосредственно касаются, поэтому руководство не может игнорировать их потенциальную реакцию на изменения.

При речи об изменениях в организации, имеются в виду решения руководства изменить одну или несколько внутренних переменных в целях организации, структуре, задачах, технологии и человеческом факторе. Принима такие решения руководство должно быть проактивным или реактивным, т.е. или само проявлять активность, или реагировать на требования ситуации.

ЦЕЛИ. Для выживания организации руководство должно периодически оценивать и менять свои цели в соответствии с изменениями внешней среды и самой организации, в частности потому, что текущие цели уже достигнуты. Часто необходимость менять цели обнаруживается с помощью системы контроля, которая должна информировать руководство об относительной эффективности организации в целом и каждого подразделения в отдельности.

СТРУКТУРА. Структурные изменения - часть организационного процесса - относятся к изменениям в системе распределения полномочий и ответствености, в координационных и интеграционных механизмах, делении на отделы, управленческой иерархии, комитетах и степени централизации. Структурные изменения имеют очевидное влияние на человеческую компоненту, поскольку в организацию могут влиться новые люди или измениться система подчиненности. Страх, что структурные изменения подорвут сложившиеся социальные и властные отношения, часто служит причиной сопротивления таким переменам.

ТЕХНОЛОГИЯ И ЗАДАЧИ. Изменения в тесно связанных переменных - технологии и задачах - относятся к изменениям процесса и графика выполнения задач, внедрению нового оборудования или методов, изменения нормативов и самого характера работы. Как и структурные изменения, изменения технологические часто разрушают социальные стереотипы, обычно вызывая пересмотр планов.

ЛЮДИ. Изменения в людях подразумевают модификацию возможностей, установок или поведения персонала организации. Это может охватывать техническую подготовку, подготовку к межличностному или групповому общению, мотивацию, лидерство, оценку качества выполнения работы, повышение квалификации руководящего состава, формирование групп,, внедрению программ по повышению удовлетворенности работой и повышению качества трудовой жизни.

Изменения в людях трудно сделать эффективными. Чтобы провести их успешно, их надо скоординировать с другими изменениями.

УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ.

Из - за сложностей, вызываемых состоянием некоторых переменных, обусловивших введение новшеств и подвергшихся изменению, взаимозависимостей этих переменных и реакций на новшества, эффективное управление изменениями является одной из самых трудных, но и престижных задач для управляющих. Мы предлагаем несколько подходов и концепций управления организационными изменениями.

Меры успешного проведения изменений в организации

Лэрри Грейнер разработал модель процесса успешного управления организационными изменениями. Он состоит из 6 этапов:

ЭТАП 1. ДАВЛЕНИЕ И ПОБУЖДЕНИЕ. На первом этапе руководство должно осознать необходимость изменений и готовиться к их проведению. Это давление может быть оказано внешними факторами, такими как возросшая конкуренция, изменения в экономике, или появление новых законодательных актов.

ЭТАП 2. ПОСРЕДНИЧЕСТВО И ПЕРЕОРИЕНТАЦИЯ ВНИМАНИЯ. Необходимо сделать точный анализ проблем и провести изменения должным образом.

ЭТАП 3. ДИАГНОСТИКА И ОСОЗНАНИЕ. На этом этапе руководство собирает соответствующую информацию, определяет истинные причины возникновения проблем, которые требуют изменения существующего положения. Этот процесс начинается наверху и затем постепенно спускается к нижнему уровню организационной иерархии.

ЭТАП 4. НАХОЖДЕНИЕ НОВОГО РЕШЕНИЯ И ОБЯЗАТЕЛЬСТВА ПО ЕГО ВЫПОЛНЕНИЮ. После того, как признано существование проблемы, руководство ищет способ исправления ситуации. В большинстве случаев руководство также должно заручиться согласием на провидение нового курса тех, кто отвечает за его выполнение.

ЭТАП 5. ЭКСПЕРИМЕНТ И ВЫЯВЛЕНИЕ. Организация редко берет на себя риск проводить крупные изменения одним махом. Она скорее начнет проводить испытания планируемых изменений и выявлять скрытые трудности, прежде чем внедрять новшества в крупных масштабах. С помощью механизмов контроля руководство определяет в какой степени планируемые изменения могут поправить неудовлетворительное положение вещей, как их воспринимают и как можно улучшить их осуществление. Путем эксперимента и выявления отрицательных последствий руководство может скорректировать свои планы, чтобы добиться их более высокой эффективности.

ЭТАП 6. ПОДКРЕПЛЕНИЕ И СОГЛАСИЕ. На последнем этапе необходимо мотивировать людей, чтобы они приняли эти изменения. Этого можно достигнуть, убеждая подчиненных, что изменения выгодны как организации в целом, так и им лично.

Использование участия работников в управлении для осуществления перемен

Как мы уже подчеркивали раньше целесообразно использовать высокую степень трудящихся в принятии решений. Грейнер определяет три способа распределения власти между отдельными уровнями организации:

РАЗДЕЛЕНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ. Руководители и подчиненные совместно определяют необходимые изменения, разрабатывают альтернативные подходы к их проведению, рекомендуют действия, которые должны быть предприняты.

ОДНОСТОРОННИЕ ДЕЙСТВИЯ. Такой подход подразумевает использование законной власти для проведения изменений в жизнь. При этом подходе определение проблемы и способы ее решения осуществляются, как правило высшими эшелонами власти и направляются вниз по формальным и безличным механизмам контроля. Односторонние действия могут быть эффективными, когда подчиненные восприимчивы к законной власти.

ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ. Подход с таких позиций соответствует либеральному стилю руководства. Руководство высшего уровня предоставляет подчиненным информацию о необходимых изменениях, а затем делегирует полномочия для оценки корректирующих действий и их осуществления. Преимущества данного подхода заключаются в уменьшении возможности будущего сопротивления переменам и создание широкого диапазона мнений по данной проблеме.

Преодоление сопротивления переменам

Неизбежным явлением всех изменений является возможное сопротивление со стороны подчиненных. Однако, после того, как руководство решило ввести изменения, сопротивление необходимо преодолеть.

ПРИЧИНЫ СОПРОТИВЛЕНИЯ ПЕРЕМЕНАМ. Люди сопротивляются переменам по трем основным причинам: неопределенности, ощущению потерь и убеждению, что перемены ничего хорошего не принесут. Человек может повышенно реагировать на изменения просто потому, что он не знает, каковы будут их последствия.

ПРЕОДОЛЕНИЕ СОПРОТИВЛЕНИЯ. Несомненно, что лучшее время для преодоления сопротивления - это период их возникновения. Ниже приводятся несколько проверенных методов, с помощью которых можно уменьшить или полностью устранить сопротивление:

1/. Образование и передача информации. Подразумевается открытое обсуждение идей и мероприятий, что поможет сотрудникам убедиться в необходимости перемен до того, как они будут проведены.

2/. Привлечение подчиненных к принятию решений.

3/. Облегчение и поддержка являются средствами с помощью которых сотрудники легче вписываются в новую обстановку.

4/. Переговоры для обеспечения одобрения новшеств подразумевают, что согласие сопротивляющихся «покупают» с помощью материальных стимулов.

5/. Кооптация означает предоставление лицу, которое может оказать или оказывает сопротивление переменам, ведущей роли в принятии решений о введении новшеств и в их осуществлении.

6/. Принуждение есть угроза лишить работы, продвижения, повышения профессиональной квалификации, повышения заработной платы или назначения на новую должность с целью получения согласия на перемены.

ОРГАНИЗАЦИОННОЕ РАЗВИТИЕ

ПРИРОДА СТРЕССА

Что такое стресс

Стресс - обычное и часто встречающееся явление. Мы все временами испытывает его. Незначительные стрессы неизбежны и безвредны. Именно чрезмерный стресс создает проблемы для индивидуумов и организаций.

Тот тип стресса, который имеет отношение к руководителям, характеризуется чрезмерным психологическим и физиологическим напряжением. Исследования показывают, что к физиологическим признакам стресса относятся язвы, мигрень, боли в сердце и спине, астма. Психологические проявления включают раздражительность, потерю аппетита, депрессию и пониженный интерес к межличностным и сексуальным отношениям.

Причины стресса

Причины стресса очень разнообразны: он может быть вызван факторами связанными с работой и деятельностью организации (перегрузка или напротив слишком малая рабочая нагрузка, конфликт ролей, неопределенность ролей, неинтересная работа), или личной жизни индивидуума (неприятности дома, скандалы, плохое самочувствие).

Как управлять, чтобы повысить производительность и понизить уровень стресса

Прежде всего руководители должны научиться справляться со стрессом в самих себе. Люди, страдающие от чрезмерного стресса на работе, могут попытаться применить следующие методы:

1. Разработайте систему приоритетов в своей работе.

2. Научитесь говорить «нет», когда достигнете предела, после которого вы уже не можете взять на себя больше работы.

3. Не соглашаетесь с вашим руководителем или кем - либо, кто начинает выставлять противоречивые требования.

4. Сообщите своему руководителю когда вы почувствуете, что ожидания или оценки не ясны.

5. Обсудите чувство скуки или отсутствие интереса к работе со своим руководителем.

6. Найдите каждый день время для отключения и отдыха.