Релевантный подход в управлении

В предыдущей главе уже говорилось о релевантной информации, в частности о доходах и затратах. (Напомним также, что тема релевант­ного подхода к выбору альтернативы в процессе принятия управленче­ского решения кратко описана в главе 6 части I.) Поясним, что релевант­ными могут быть только доходы и затраты, во-первых, относящиеся к будущему управленческому решению и, во-вторых, отличающиеся по вариантам. Следовательно, фактические (исторические) данные сами по себе не являются релевантными, они не будут полезными при выра­ботке решения и могут вообще не рассматриваться при обсуждении аль­тернатив. Прошлое мы изменить не можем. Прошлые данные о затратах тем не менее необходимы как основная база для прогнозирования вели­чины и поведения будущих затрат.

Релевантный подход позволяет в процессе принятия управленче­ского решения сконцентрировать внимание только на релевантной ин­формации, что при значительных объемах данных облегчает и ускоряет процесс выработки наилучшего решения.

Пример. Допустим, что решается вопрос о модернизации производ­ственной линии с целью экономии прямых трудозатрат (труда операторов). Рассматриваются только два варианта — модернизировать или нет. Есть следующие данные: затраты на модернизацию составляют 30 000 ДЕ; проектный объем продаж не изменится в случае принятия любого варианта и останется на уровне 200 000 ед., решение не повлияет и на цену реализации (10 ДЕ за единицу), а также на норму расхода основных материалов (5 ДЕ на единицу); прогнозные прямые трудозатраты в варианте «модернизировать» составят 1,8 ДЕ на единицу, в варианте «не модернизировать» они составля­ют 2 ДЕ на единицу продукции. Все данные представим в таблице:

Определение релевантности выручки и затрат

(де)

Из анализа данных таблицы следует, что выбор решения «модер­низировать» приведет к уменьшению затрат и при прочих равных условиях к увеличению прибыли на 10 000 ДЕ.

Релевантные данные, т.е. данные, различающиеся по двум вариан­там,— это только прямые трудозатраты (их экономия и была основной це­лью управления) и затраты на саму модернизацию. Все остальные показа­тели не являются релевантными относительно данной проблемы, посколь­ку не изменяются по вариантам. Результаты анализа, конечно, совпадают.

В данном примере мы взяли небольшое число показателей. Теперь представьте, что в реальной жизни для выбора наилучшего решения из предлагаемых альтернатив необходимо принять во внимание значитель­ное число показателей. Понятно, что рассмотрение только релевантной информации ускорит и облегчит выбор.

Разница в затратах и доходах по альтернативным вариантам назы­ваетсяприростными затратами и доходами,а такжедифференци­альными, или чистыми, релевантными затратами и доходами. В на­шем примере приростные затраты составляют 10 000 ДЕ.

В отчеты, составляемые для руководства, бухгалтер может вклю­чать только релевантную информацию, конечно, не забывая вкусы, за­просы и привычки конкретного руководителя. Как мы уже говорили ­ранее, метод, при котором для сравнения альтернативных проектов ис­пользуются данные об отклонениях по статьям доходов и расходов, на­зывается приростным анализом. Отчет, составленный с применением этого метода, облегчает оценку вариантов для принимающего решения, сокращает время, необходимое для анализа и выбора лучшего варианта действий.

Релевантный подход к типичным хозяйственным ситуациям

Специальный заказ

Руководство часто сталкивается с проблемой: принять или нет специальный заказ по цене ниже нормальной рыночной и иногда даже по цене ниже себестоимости. Такой заказ — это обычно большое количе­ство однородной продукции, которая продается «гуртом» (упакована в большой контейнер). Поскольку руководство не ожидало такого заказа и он является одноразовым, случайным событием, его нельзя включить в прогнозы продаж (доходов и расходов) на последующие годы. Предприя­тие может его принять, только если позволяют производственные мощ­ности.

Пример. Корпорация «Ратман Спортинг Гуде» производит спортивное оборудование. Компания «Олимп» располагает разветвленной сетью мага­зинов. Она предложила корпорации «Ратман» специальный заказ на произ­водство 30 000 бейсбольных мячей с отгрузкой гуртом в упаковке по 500 мя­чей в один ящик. «Олимп» предлагает цену 2,45 ДЕ за один мяч.

Бухгалтерия «Ратман» представила следующие данные: прогнозный го­довой объем производства составляет 400 000 мячей; годовой объем теку­щего года — 410 000 мячей; максимальная производственная мощность кор­порации ограничена 450 000 мячей.

Дополнительные данные:

Продолжение

Должна ли корпорация «Ратман Спортинг Гуде» принять предложе­ние компании «Олимп»?

На первый взгляд складывается впечатление, что не следует при­нимать этот специальный заказ, так как предлагаемая цена 2,45 ДЕ за один мяч меньше не только обычной цены корпорации (4 ДЕ), но и пол­ной себестоимости (3 ДЕ).

Не следует торопиться с таким выводом. Необходимо провести сравнительный анализ двух вариантов: без спецзаказа и с учетом, спец­заказа. Такой анализ с использованием отчетности при маржинальном подходе представлен в таблице.