Зачем компании генеральный директор?
Большинство компаний, даже с традиционной пирамидальной структурой, практикуют некоторую форму совещательной демократии, что означает, что топ-менеджеры могут обсуждать проблему друг с другом, после чего генеральный директор принимает решение.
Это лучше, чем политика сталинизма, когда руководитель вообще никого не слушает, но далеко от настоящей демократии, когда не только менеджеры, а весь персонал принимает участие в корпоративных решениях.
Почему многие компании считают, что необходимо или по крайней мере желательно, чтобы последнее слово всегда оставалось за одним человеком? Думаю, это, по их мнению, наиболее эффективный метод управления. Но централизованная власть характеризуется более высокой степенью риска. Может, Генри Форд и известен как создатель автомобильной промышленности США (несмотря на то что другие компании тоже производили машины, только не в таком масштабе), но он ко всему прочему был еще и жестким диктатором. Ему пришлось уволить тысячи рабочих, так как он сам совершил ошибку, настаивая на продолжении производства модели Т уже после того, как ее продажи сошли на нет. Альфреда Слоана из General Motors можно причислить к самым способным организаторам в автомобилестроительной промышленности, но он тоже был недальновидным и основал компанию, которая оказалась настолько неповоротливой, что даже не смогла оказать сопротивление японским малолитражкам.
Форд и Слоан, как и Сталин, знали, как приятно обладать неограниченной властью. Но хорошо ли это для компании и ее сотрудников, когда во главе стоит один человек, в руках которого сосредоточена вся власть и который поступает в основном так, как ему нравится, уделяя внимание в первую очередь своим желаниям? Разве такой порядок вещей не гарантирует автоматически долгий период нестабильности в компании, когда приходит время выбирать преемника?
Я постоянно повторяю про себя, что нет ничего труднее, чем работать в условиях демократии. Не могу ни вспомнить, когда я последний раз сам принимал решение, касающееся всей компании, ни подсчитать все случаи, когда в результате голосования мои предложения были отклонены. Я с удовольствием прикушу язык, если не согласен с решением, принятым в результате голосования. Думаю, неограниченная демократия более важна и в конечном счете более выгодна, чем господство над менеджерами, которое в каком-то смысле отправляет нас назад в далекое время нашего детства, к качелям и песочницам.
Есть и еще одна причина, по которой компании выгодно, если ее Номер Один, ее Генеральный настроен демократично: вторые, третьи, четвертые и пятые номера сразу же получают возможность играть важную роль в функционировании компании. Наличие в традиционных компаниях большого количества вице-президентов заставляет их чувствовать себя пустым местом: если они хотят сделать карьеру, им приходится увольняться. Таким образом компании теряют невообразимое количество талантливых менеджеров.
Учитывая все вышесказанное, а также то, что Semco была преобразована таким образом, что стала менее зависима от изменений в экономике, я решил: пришло время устранить еще один уровень нашей иерархии — мой.
Вместо одного человека наверху компанией стала управлять группа наших советников. Думаю, они представляли собой хорошо сбалансированную команду как с точки зрения профессионализма, так и по своим личным качествам: Кловис, авторитетный руководитель, на мой взгляд, обладал огромным влиянием; Вендрамин, экономист, менеджер по производству и инженер, был прежде всего человеком вдумчивым, который не принимает решений впопыхах; Батони, менее терпимый к людям, чем Кловис и Вендрамин, был четко нацелен на конечный результат; Виоли, реально мыслящий превосходный финансист, и Хосе Алинани, талантливый инженер и лидер от природы. Все они были в возрасте от 40 до 55 лет.
Сейчас каждый из них владеет 1-процентной долей в компании и ежегодно получает дивиденты. Это было не только выражение благодарности за отличную работу — я рассчитывал на развитие предпринимательского духа капитализма среди менеджеров высшего звена. Я передал им по одному проценту; для физического лица это вполне достаточная и значимая доля, к тому же все вместе они располагают неплохим пакетом акций в размере 5 %.
На встречах, проходящих по вторникам, они принимают основные оперативные стратегические решения, которые не смогли принять компаньоны и координаторы, и обсуждают проблемы, которые не были решены на собраниях, проводимых по понедельникам внутри каждого подразделения. Иногда для советников почти не остается работы, а временами создается впечатление, что все остальные решили больше не принимать никаких решений.
Каждые шесть месяцев один из советников исполняет обязанности директора: он координирует действия партнеров и их подразделений, представляет компанию в случае возникновения юридических вопросов и иногда встречается с клиентами, которые настаивают на разговоре с «самым главным в компании».
Подобное чередование позволяет избежать крена в сторону коллективного мышления, что характерно в основном для государственных учреждений, и дает каждому советнику возможность внести свой личный вклад в развитие компании (хотя время, в течение которого советники находятся у власти, настолько непродолжительно, что им вряд ли удастся провести какие-либо «революционные» преобразования).
Итак, теперь я всего лишь один из советников, хотя моя работа в целом не изменилась: я по-прежнему подталкиваю компанию, чтобы она не стояла на месте. Я лоббирую все, во что верю. Я вмешиваюсь, когда прихожу к выводу, что могу принести пользу, и отхожу в сторону, когда теряю интерес к проблеме или когда другие советники от меня устают. Я участвую в собраниях, проводимых по вторникам, только когда они меня приглашают; это случается раз в две-три недели. В остальных случаях они справляются сами. Возможно, меня звали бы чаще, если бы не моя привычка высказывать сумасшедшие идеи. И я обычно подхожу к вопросу с практической точки зрения, что приводит к разрушению общей системы. Если я становлюсь слишком буйным, они держат меня подальше от остальных. Как в мафии: никто не будет обсуждать со мной новые пути развития один на один.
И это замечательно. Рискуя показаться слишком самонадеянным, я беспокоился, что злоупотребляю своим влиянием в Semco. Крайне важно избавиться от убеждения, что компания выживет исключительно при моем участии.
Что если они примут решение, которое мне не нравится? Могу сказать, что это наблюдается по меньшей мере в двадцати процентах случаев, ну, может, в тридцати. В это число входят и некоторые важные решения, принятые за последние год-два. К примеру, в 1991 году мы получили прибыль, по данным нашей бухгалтерии, несмотря на то что, по информации самого крупного делового журнала Бразилии, это был худший год для производителей оборудования, который когда-либо наблюдался. Перед публикацией нашей отчетности позвонил Виоли и сказал, что последняя корректировка дебиторских счетов превратит эту незначительную прибыль в убыток в размере 90 ООО долларов.
— Вам не кажется глупым показывать убыток при такой смехотворной цифре? — спросил я Виоли.
— Но прибыль тоже совсем маленькая, — парировал он.
— Да знаю, знаю, — сказал я, чувствуя подступающее раздражение. — Но все равно это два разных понятия: убыток — это убыток, а прибыль — это прибыль! — Когда я произнес это вслух, понял, что это прозвучало как «мать — это всегда мать».
Встреча, проводимая по вторникам, как раз должна была состояться на следующий день, а ежегодный отчет должен быть готов через день. Кловис спросил, хочу ли я присутствовать на собрании, на котором будет принято окончательное решение.
— Вы изначально собирались меня пригласить или это только из-за вопроса по нашей отчетности? — спросил я.
— Ну, других поводов у нас нет, — ответил он.
— Тогда собирайтесь без меня. Я отправлю из дома факс с моим мнением.
В своей записке я отметил, что действительно существует ряд корректировок по счетам судостроительных заводов и платежам по импорту, но их, по мнению наших аудиторов, можно провести в бюджете текущего или следующего года. Я не видел причин, почему бы нам не использовать одну из этих абсолютно законных поправок, чтобы убрать небольшой убыток и снова показать прибыль. В конце концов прибыль, полученная в такой суровый год, выглядела бы намного лучше, если вспомнить обо всех этих стервятниках из мира бизнеса, которые постоянно вились вокруг Semco и ждали, когда же она оступится. Я напомнил своим коллегам-партнерам о том, как мы временно отстранили от работы 60 сотрудников подразделения по производству судового оборудования, а газеты обвинили нас в увольнении 1500 рабочих. Пресс-релизы, выпущенные в огромном количестве, не смогли перекрыть нанесенный нам ущерб, поэтому я попросил коллег не подвергать нас риску из-за такой ерунды.
Я отослал факс, уверенный, что мои доводы возьмут свое. Они провели встречу и вынесли решение в пользу отражения в итоговой отчетности убытка в размере 90 000 долларов. Они уже сообщили об этом сотрудникам и пришли к выводу, что публиковать иную информацию было бы слишком рискованно: это выглядело бы так, как будто отчетность была сфабрикована.
Позвонил Виоли и рассказал мне новости. Он сказал, что партнеры готовы встретиться со мной, чтобы пояснить свое решение. Я уточнил, были ли мои аргументы доведены до их сведения, и он уверил меня, что были. Я сразу почувствовал облегчение. Когда партнеры попросили меня написать комментарии к отчетности для включения в наш ежегодный отчет, я с готовностью согласился и объяснил в них, из каких соображений мы решили показать небольшой убыток.
Никаких обид. Всего лишь еще один рабочий день в демократичной компании.
Я уверен, что, помимо денег и льгот, для большинства генеральных директоров управление компанией — это еще и своего рода спорт: новые стратегии и продукция, горы цифр, риск и возможность распоряжаться жизнями других людей. Это все равно что командовать армией.
Если бы я захотел каждый день приходить на работу в 7 утра и уходить в полночь, уверен, я нашел бы чем заняться, как это и было до моей поездки в клинику Lahey. Большинство директоров утверждают, что им нравятся 70-80% своих обязанностей, но я подозреваю, что более точная цифра — около 30%. Слишком много встреч, телефонных звонков, скучных завтраков и административной головной боли.
Это как раз столько времени, сколько я в настоящее время провожу в Semco, 30 процентов. Я с удовольствием думаю, что это приятные 30 процентов, так как я практически никогда не делаю того, что мне не нравится. Я посещаю не более 2-3 бизнес-ланчей в год, всегда прекращаю работу в офисе, на заводе или дома ровно в 6 вечера, не позже. Каждый день на моем автоответчике оседает двадцать-тридцать сообщений, но я перезваниваю лишь в случае самых срочных дел.
На остальные звонки и большую часть почты я отвечаю с помощью записок от руки, которые отправляю из дома по факсу. Когда я стал работать дома полдня в неделю, я представлял, что все об этом думали: это отговорка сына босса, который на самом деле проводит это время в бассейне. Я ничего не предпринимал, чтобы развеять это подозрение, и позволял людям, которые приходили ко мне домой забирать отчеты, заставать меня в шортах. Но поток документов из моего дома скоро дал всем понять, что я действительно работаю, и причем достаточно эффективно. В настоящее время я остаюсь дома от трех до пяти дней в неделю и работаю по утрам.
Как только я коснусь какой-либо проблемы, мне начинают трезвонить, засыпают десятками факсов и записок. Пока я не единственный, кто может решить вопрос, я буду держаться в стороне.
Я терпеть не могу, когда сам ввязываюсь, а потом никак не могу отделаться от этого. Могу с гордостью сказать, что я понятия не имею, как теперь выглядит чек Semco. За последние восемь лет я не подписал ни одного.
Правда состоит в том, что больше нет необходимости принимать участие в повседневных операциях компании. И идеи, появляющиеся в Semco, тоже не мои. Они проистекают из культуры компании, принадлежащей каждому сотруднику. Не имею ничего против капитализма, вопреки тому, что говорят обо мне критики. Да, я владею акциями Semco, но в действительности это больше не моя компания. Semco — это не я, Semco — это Semco.
Я зашел так далеко, что даже гарантировал: подобное разделение будет распространяться и на следующие поколения тоже. Компания слишком дорога мне, и я не могу взять на себя риск, что кто-то из моих детей или внуков не справится с управлением. Так или иначе, я не верю в семейный бизнес в долгосрочной перспективе. У семейных компаний больше неприятностей: они стараются привлечь талантливых и амбициозных профессионалов, которые прекрасно понимают, что в конце концов критерии для продвижения будут предвзятыми.
В действительности любой, кто найдет время, чтобы подсчитать процент семейных компаний, выживших в течение четырех-пяти поколений, скорее всего отправит своих детей в медицинский институт. Таким образом, мои дети не будут располагать гарантированным местом в Semco. Я знаю, о чем вы подумали: все бизнесмены так говорят. Но я действительно так думаю. Я уже проследил за тем, чтобы в будущем ни один из моих потомков не продвигался вверх по служебной лестнице без согласия 75% членов правления Semco.
И даже моя смерть не изменит этих обстоятельств, так как акции, находящиеся на руках акционеров Semco, вернутся в фонд, который помогла организовать Ирэн Тубертини и которым будет руководить правление, состоящее из 21 человека (сотрудники компании и люди со стороны, но никак не члены семьи). Это покончит со всякими наследственными схемами, и Semco будет наконец-то иметь свою собственную индивидуальность, абсолютно независимую от всех Семлеров.
Когда я думаю о традиционном генеральном директоре, я сразу вспоминаю своего отца. А когда я вспоминаю отца, мне приходит в голову строчка из песни известного киноактера и композитора Дж. Тейлора: «Смысл жизни — наслаждаться каждой минутой». Большинство людей живут либо воспоминаниями о прошлом, либо надеждами на будущее. Немногие живут настоящим.
Я всегда хотел, чтобы мой отец получал удовольствие от денег, которые зарабатывал. Но такого не было, он всегда о чем-то беспокоился. Уже на склоне лет, когда у него обнаружили рак, как-то раз после сеанса лучевой терапии он прогуливался по парку с моей матерью.
Тогда он сказал ей, что раньше никогда не обращал внимания на цветы вокруг и не замечал уток. Потребовалось целых семьдесят три года и смертельная болезнь, чтобы он увидел маленькие, но приятные детали повседневной жизни.
В детстве отец часто брал нас с собой в Европу на рождественские каникулы. Для него это был наполовину отдых с катанием на лыжах, наполовину бизнес. Я помню, мы всегда ужинали в ресторане гостиницы. Там была доска на стене, на которой вспыхивали лампочки номеров, принимающих телефонные звонки. Наш номер высвечивался постоянно. Когда в Европе было 8 вечера, в Бразилии было 4 часа дня, и люди из Semco звонили ему один за другим и обсуждали повседневные проблемы. Они отчитывались, так как отец предупредил их, что хочет быть в курсе всех дел. Неважно, как далеко от офиса он находился, он все равно не мог оставить свой бизнес.
В 1985 году он впервые отправился в длительный круиз из Италии. Тогда-то у него и случилось первое обострение рака печени. А он считал, что наконец-то находится на достаточном расстоянии от своего бизнеса, чтобы спокойно отдохнуть.
Вспоминая прошлое, я прихожу к выводу, что должен был отойти в сторону намного раньше. Но для владельца компания, как ребенок. Вы хотите, чтобы он стал взрослым и самостоятельным, но не можете сомкнуть глаз, беспокоясь о том, не разобьется ли он на машине.
Не могу не признать, что я до сих пор немного волнуюсь, когда отсутствую долгое время. В Бразилии многое может измениться очень быстро и зачастую вовсе не к лучшему. Но мои страхи всегда оказывались беспочвенными, и я упорно стараюсь их пресекать. Настойчивость является достоинством, только когда используется для дела.
Как я провожу остальные 70% своего времени, когда я не занимаюсь Semco? У меня есть своя колонка в воскресном еженедельнике с тиражом в 1,1 миллиона экземпляров. Я рассказываю о Semco компаниям и бизнесменам по всему миру. Я интересуюсь политикой и являюсь членом исполкома Бразильской социал-демократической партии, одной из крупнейших в стране. Я смотрю как минимум три фильма в неделю, покупаю записи известных певцов (Беньямино Гильи, Билли Холлидэй) и композиторов (Филип Глас, Дмитрий Шостакович), беру уроки игры на фортепьяно, игры в гольф, китайского языка и кулинарного искусства. Я читаю около пятидесяти книг в год, в основном по военной истории и истории империй. Столетия провалов и успехов — отличное руководство к действию. За горстку долларов вы можете получить информацию, отсутствие которой обошлось Наполеону в тысячи жизней. Заплатите чуть больше стоимости бигмака — и будете знать об ошибках сегунов клана Токугава, оставивших свой лагерь в Наре без охраны. Потратив меньше, чем на заправке машины, вы сможете узнать, почему Уинстон Черчилль, герой Второй мировой войны, проиграл на первых же выборах после нее. Каждый день я читаю по четыре газеты, и это обходится еще дешевле. Но я не особо обращаю внимание на первые полосы; вы не найдете в газетах изложения причин великих войн, указаний на первые признаки краха на фондовых биржах и появления инновационных технологий — по крайней мере на первых страницах. Обычно самые главные новости спрятаны в глубине.
Помимо этого у меня есть список дел. Лет пятнадцать назад я случайно наткнулся на телевизионную программу, которая, как многие любят говорить, изменила мою жизнь. Это было интервью с 61-летним американцем Джоном Годдардом. Я так и не выяснил, кем он был, и с тех пор ни разу не слышал его имени. Так или иначе, Годдард составил список из более ста задач, которые намеревался выполнить. Ему оставалось всего девятнадцать. Среди них было высадиться на Луне и дожить до двухтысячного года. Он управлял реактивным самолетом, плавал на подводной лодке, сплавлялся в каноэ по Нилу, проплыл по всей реке Конго и покорил пик Аконкагуа в Чили.
Я подумал: то, что сработало у него, подойдет и мне, только не в таком масштабе. Я поставил перед собой шестнадцать целей, половину из которых я уже достиг. Я создал в Semco самые востребованные рабочие места из всех, которые я знаю. Я организовал фонд помощи неимущим бразильцам. Я уже выучил пять языков из шести намеченных.
Как и Годдард, я постоянно путешествую и всегда спокоен. Меня бросает в дрожь, когда я вспоминаю те ужасные командировки в начале 1980-х гг., когда мы с Харро отчаянно старались удержать Semco на плаву. Сейчас мы с Софией спокойно уезжаем в город Сиань китайской провинции Шаньси, чтобы посмотреть на 6000 терракотовых воинов, летаем на воздушном шаре в Кении, живем в Танзании, ныряем с аквалангом на Сейшельских островах, осуществляем переход через пустыню Сахара, гуляем по пляжам Таиланда или спускаемся вниз по Нилу.
Это намного больше, чем посещение трех городов за один день, а потом обратный перелет с покрасневшими глазами. Когда я нахожусь в одной из своих поездок, то не оставляю номера, по которому меня можно найти. И никогда не звоню сам.
ГЛАВА 35