Принципы эффективности менеджмента

Проблема всегда заключается в том, как сделать организацию успешной.

Как могут руководители свести вместе идею и ее реа­лизацию, чтобы выполнить работу силами других людей и при этом результативно и эффективно?

Что в действительности мо­жет сделать руководитель, чтобы поднять производительность?

Как уже гово­рилось, простых и надежных формул успеха не существует. Но всегда можно узнать, чтовыявили теоретики и практики в области управления, чтобы дать возможность выработать подход к тому, как сделать организацию успешной. Менеджмент и основан на творческом вкладе мно­гих людей, занимавшихся вопросами управления. Можно считать, что у него есть четыре главных принципа эффективности.

1. Обобщение.Первая проблема, которую необходимо преодолеть в управлении организацией, рассчитывая на ее успех, состоит в том, что сложные организации действительно сложны. Трудно представить себе, что происходит внутри самой ор­ганизации и между организацией и ее внешней средой и даже чем занимаются ме­неджеры. Установление общих, присущих всем характеристик помогает сократить, уменьшить трудности чрезвычайно сложной задачи управления большой органи­зацией, сведя ее до масштаба, который постижим для ума и восприятия.

Обобще­ние позволяет увидеть работу руководителя в целом и взаимодействие компо­нентов этой работы.

Поскольку все организации имеют много общих характеристик, можно разработать модели и диаграммы факторов, влияющих на успех организации. Модели, хотя они и не очень точны, оказываются полезными при понимании сложного взаимодействия в самой организации и между организацией и окружающим миром.

Можно также определить в целом общий процесс управле­ния, применимый ко всем формальным организациям.

Во втором разделе курса дается понимание управления как процесса планирования, организации, моти­вации и контроля.

Коммуникации и принятия решений, которые рассматривают­ся в третьем разделе, также являются функциями, которые выполняют все управ­ляющие.

2. Необходимость ситуационного подхода.Обобщенная концепция при всей ее полезности и правомерности слишком уж неточна, чтобы применяться безого­ворочно. При исполнении управленческих функций необходимо принимать во внимание различия между организациями. Эти серьезные различия между органи­зациями, которые обычно называются ситуационными переменными,распадаются на две основные категории: внутренние и внешние переменные.

Внутренние переменные являются характеристикой организации. Внутренняя среда, включает цели организации, ресурсы, размер, горизонтальное и вертикальное разделение труда и людей. Внутренние различия между организациями сродни различиям между зданиями. Здание – это здание, но различия в архитектуре, материале, размерах делают одни здания более подходя­щими для того, чтобы стать складом, а другие — домом, который может стать жи­лищем для многих людей.

Эти переменные в различной степени контролируемы. Они являются результа­том управленческих решений, касающихся того, что должна делать организация и кто в этой организации должен делать необходимую работу. Решения, принимае­мые руководством в отношении внутренних переменных, определяют, насколько результативна, эффективна и производительна будет данная организация по срав­нению с другими.

Например, высшее руководство организации должно определить, каковы ее основные ресурсы. С первого взгляда кажется, что наиболее важными ресурсами для почтовой компании являются материалы, такие, как конверты и горючее, или техника в виде автомашин и самолетов. Но на самом деле информа­ция о том, где находятся тысячи почтовых отправлений в данный конкретный момент и где они должны быть завтра, гораздо более существенна для успеха этой организации. Такая компания может стать успешной организацией, потому что ее менеджеры выяснили, как использовать информацию для координации потока бандеролей таким образом, чтобы можно было наиболее эффективно использовать самолеты (технику) и горючее (материалы) и гарантировать доставку корреспонденции в течение одной ночи (результат — необходимый и искомый клиентами).

Внешние переменные, рассмотренные в предыдущей лекции, являются факторами среды, находя­щейся вне организации, которые оказывают серьезное влияние на ее успех. К внешним переменным следует отнести крупных конкурентов, источники получе­ния техники и технологии, социальные факторы, государственное регулирование и всякие другие изменения. Хотя они находятся вне контроля руководства компаний, оно должно стремиться сделать так, чтобы их компании реагировали на факторы и изменения в конкретной внешней среде, если организация намеревается достичь серьезного успеха. Для того чтобы организации реагировали на эти факторы правильно, руководителю необходимо понять, что внешняя среда по-разному воз­действует на организацию.

Различия заключаются как в глубине воздействия различных изменений на организацию, так и в скорости, с которой меняется внешняя среда организации, ее внешнее окружение.

3. Необходимость интегрированного подхода.Простого указания на то, какие переменные сильнее всего влияют на успех, явно недостаточно для того, чтобы определить, какое решение будет лучшим для достижения целей компании. На­стоящая трудность заключается в том, что все многочисленные ситуационные переменные и все функции управленческого процесса взаимосвязаны.Компоненты ситуации и управления в организации настолько связаны между собой, что их нельзя рассматривать независимо друг от друга. Как камень, брошенный в пруд, изменение любого важного фактора вызывает круги, расходящиеся по всему пруду, т.е. по всей организации. Первая же реакция на перемены вызывает дальнейшие перемены, а те, в свою очередь, вызывают к жизни новые волны и т.д. в бесконеч­ном цикле.

Функции управленческого процесса, т.е. то, что обычно делает руководитель, как это будет рассмотрено дальше, имеют прямое отношение к ситуационным пере­менным. Через процесс управления руководители создают и реализуют набор внутренних переменных, т.е. организацию. Процесс управления является средст­вом, с помощью которого учитываются факторы внешнего окружения и оценивается успех организации.

В процессе планирования руководство определяет, какими будут цели организации и как наилучшим образом они могут быть достигнуты, основываясь на оценке потребностей и сдерживающих факторов внешней среды.

Процесс организации структурирует работу и формирует подразделения, исходя из размера организации, ее целей, технологии и персонала, являющегося также одним из переменных.

Мотивация— это процесс, с помощью которого руководи­тели делают так, что люди работают более производительно, стремясь достигнуть целей организации.

Контрольпозволяет руководству увидеть, насколько успешна его работа по выполнению намеченных планов, а также насколько успешно были удовлетворены потребности внешнего мира.

4. Нет «правильных» ответов.Одним из важных следствий динамичного взаи­модействия внутренних и внешних факторов является тот факт, что руководитель никогда не может предполагать, что какой-то конкретный метод или способ, как бы хорошо он ни срабатывал, является априорно «правильным».

Точно так же не существует «правильного» ответа на перемены. При высоких темпах научно-технического прогресса в современном мире организации, которые могут быстро адаптироваться к этим переменам, заслуживают всяческой похвалы и высокой оценки. Римская католическая церковь редко меняет свою поли­тику и то только после многих лет размышлений. Но чрезвычайная стабильность является положительной характеристикой для такой организации, роль которой в обществе заключается в том, чтобы быть опорой, поддержкой, на которую люди могут рассчитывать в тяжелые времена. Кроме того, было бы неправильно, если бы организация, целью которой является распространение фундаментальных истин, постоянно меняла свою точку зрения.

Следовательно, быстрое изменение ориента­ции, которое необходимо, чтобы добиться успеха в очень неустойчивом обществе быстрых технологических перемен, очень важно для наукоемких производств и потенциально опасно для таких организаций, как церковь.

Большинство управленческих решений имеют как положительные, так и отрицательные последствия. Хорошее управление – это сложный акт балансирования, предполагающего намеренные жертвы, когда это необходимо для общего блага. Например, руково­дитель не может просто отобрать самых способных, самых опытных людей для работы в своей организации. Руководитель не может всегда обращаться с людьми, как этого им хочется.

При принятии реальных решений должны быть учтены и многие другие факторы. Чтобы постичь суть крупных свершений, руководителю необходимо увидеть всю ситуацию как единое целое.

Управление, нацеленное на успех в сложном динамичном мире, требует интегри­рованного подхода. Все организации, которые успешно процветают в течение долгого времени, добились успеха, потому что ими управляют так, как этого требо­вала конкретная, определенная ситуация.