Происхождение и сущность менеджмента

Делегирование полномочий

ПОЛНОМОЧИЯ - ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых её сотрудников на выполнение определенных задач. Делегирование полномочий - передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Полномочия бывают двух типов: 1. Линейные полномочия - это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному. Линейные полномочия предоставляют руководителю узаконенную власть воздействия на подчиненных. Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организацией. 2. Штабные полномочия - это полномочия, основанные на выполнении определенной функции.

ЦЕПЬ КОМАНД в управлении - иерархия уровней управления, существующая во всех компаниях, за исключением самых мелких, создаваемая, действующая для осуществления вертикального разделения управленческих функций;

А

Б

Б

Б

В

В

В

Г

Г

Г

Д

Д

Д

Д

Д

Норма управляемости - максимальное число работников, подчиненных одному линейному руководителю, при условии, что суммарная трудоемкость выполняемых им функций не должна превышать установленного норматива. Нормы управляемости позволяют рассчитать численность руководителей низшего, среднего и высшего звеньев управления.

Уровни управления.

Крупные организации нуждаются в выполнении очень больших объемов управленческой работы. Это требует деления управленческого труда на горизонтальный и вертикальный. Горизонтальный принцип разделения труда - это расстановка руководителей во главе отдельных подразделений, отделов. Вертикальный принцип разделения труда - это создание иерархии уровней управления, чтобы скоординировать горизонтально разделенную управленческую работу для достижения целей организации.

Руководителей делят на три категории:

Руководители низшего звена (операционные руководители). Самая многочисленная категория. Они осуществляют контроль за выполнением производственных заданий, за использованием ресурсов (сырья, оборудования, кадров). Работа руководителя низшего звена является самой разнообразной, характеризуется частыми переходами от одного вида деятельности к другому. Степень ответственности руководителей низшего звена не очень высока, иногда в работе присутствует значительная доля физического труда.

Руководители среднего звена. Они контролируют работу руководителей низшего звена и передают обработанную информацию для руководителей высшего звена. На руководителей среднего звена ложится существенно большая доля ответственности.

Руководители высшего звена. Самая малочисленная категория. Они отвечают за разработку и реализацию стратегии организации, за принятие особо важных для нее решений. Их работа, в основном, заключается в умственной деятельности.

Показатели, используемые при оценках эффективности аппарата управления и его организационной структуры, могут быть разбиты на следующие три взаимосвязанные группы.

1. Группа показателей, характеризующих эффективность системы управления, выражающихся через конечные результаты деятельности организации, и затраты на управления.

2. Группа показателей, характеризующих содержание и организацию процесса управления в том числе непосредственные результаты и затраты управленческого труда.

При оценке эффективности процесса управления используются показатели, которые могут оцениваться как количественно, так и качественно. Эти показатели приобретают нормативный характер и могут использоваться в качестве критерия эффективностии ограничений, когда организационная структура изменяется в направлении улучшения одного или группы показателей эффективности без изменения (ухудшения) остальных. К нормативным характеристикам аппарата управления могут быть отнесены следующие: производительность, экономичность, адаптивность, гипкость, оперативность, надёжность.

3 Группа показателей, характеризующих рациональность организационной структуры и её техническо-организационной уровень. К структурам относится звенность системы управления, уровень централизации функций управления, принятые нормы управляемости, сбалансированность распределения прав и ответственности.

Бизнес-процесс — это множество «внутренних шагов» предприятия, заканчивающихся созданием продукции, необходимой потребителю. Назначение каждого бизнес-процесса состоит в том, чтобы предложить потребителю продукцию (услугу), удовлетворяющую его по стоимости, сервису и качеству.

Реинжиниринг — это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений главных современных показателей деятельности компании, таких, как стоимость, качество, сервис и темпы. Принципы перепроектирования бизнес-процессов

1. Интегрирование бизнес-процессов. 2. Горизонтальное сжатие бизнес-процессов. 3. Децентрализация ответственности (вертикальное сжатие бизнес-процессов). Исполнители принимают самостоятельные решения в случаях, в которых раньше они традиционно должны были обращаться к руководству.

6. Разработка различных версий бизнес-процессов в условиях постоянно меняющегося рынка 8. Рационализация управленческого воздействия. Речь идет об уменьшении числа проверок и снижении степени управленческого воздействия, которые не приводят непосредственно к получению материальных ценностей. 10. Рационализация связей «компания — заказчик». 11. Уполномоченный менеджер. На процесс реинжиниринга оказывают существенное влияние следующие факторы.1. Мотивация. Мотив осуществления проекта реинжиниринга должен быть ясно определен и зафиксирован. 2. Руководство. Проект должен выполняться под управлением руководителей компании; 3. Сотрудники. В команде, выполняющей проект реинжиниринга и контролирующей его проведение, необходимо участие сотрудников, выделенных соответствующими полномочиями и способных создать атмосферу сотрудничества. 4. Коммуникации. Новые задачи компании должны быть четко сформулированы и понятны каждому сотруднику. 5. Бюджет. Проект должен иметь свой бюджет, 7. Консультации. Эксперты (консультанты)

Мoтивaция - этo пpoцecc пoбyждeния людeй к дeлoвoй aктивнocти для дocтижeния личныx цeлeй, a тaкжe цeлeй opгaнизaции.

Теория потребностей Маслоу. Существует 5 групп потребностей:

1) физиологические: в пище, в воде, в воздухе.

2) Потребности безопасности: стремление и желание людей находиться в стабильном и безопасном состоянии.

3) Потребности принадлежности и причастности: человек хочет дружбы, любви, быть членом каких-то объединений.

4) Потребность признания и самоутверждения: желание людей быть компетентными, сильными, уверенными в себе и чтобы окружающие признавали их таковыми.

5) Потребность самовыражения: стремление человека к наиболее полному использованию своих знаний.

Теория Альдерфера. выделяет всего три группы потребностей. К числу этих потребностей относятся:

1)Потребности существования (по Маслоу: физиологические потребности и потребности безопасности, за исключением групповой безопасности)

2)Потребности связи (по Маслоу: потребности принадлежности и причастности; часть потребностей признания и самоутверждения - а также потребности, связанные с групповой безопасностью)

3)Потребности роста (по Маслоу: потребности самовыражения, а также те потребности группы признания и самоутверждения, которые связаны со стремлением к развитию уверенности, к самосовершенствованию и т.п.). Между теориями Маслоу и Альдерфера имеется одно принципиальное различие, по Маслоу, человек, удовлетворивший потребности нижнего уровня, переходит к удовлетворению потребности следующего уровня и т.д. По Альдерферу движение по иерархии может осуществляться как снизу вверх, так и сверху вниз в том случае, если не удовлетворена потребность верхнего уровня. Наличие двух направлений движения в удовлетворении потребностей открывает дополнительные возможности в мотивации поведения людей.

По теории Герцберга процесс удовлетворения и процесс неудовлетворения, с точки зрения факторов, которые на них влияют, являются различными процессами. То есть, устранение факторов, вызывающих неудовлетворение, не обязательно приведёт к удовлетворению, и наоборот. На процесс «удовлетворённость – отсутствие удовлетворённости» влияют внутренние факторы, «мотивирующие факторы»: достижения, признание, ответственность, продвижение, рост.

Процесс «неудовлетворённость – отсутствие неудовлетворённости» связан с окружением, в котором человек работает, «внешние факторы»: з/п, безопасность, условия труда, правила, режим.

Вывод: При наличии у работника неудовлетворённости, менеджер должен обращать внимание на факторы, вызывающие неудовлетворение, а не развивать факторы удовлетворения.

Пpoцeccyaльныe тeopии мoтивaции пepcoнaлa ocнoвывaютcя нa тoм, кaк вeдyт ceбя люди c yчeтoм иx вocпpиятия и пoзнaния. В пpoцeccyaльныx тeopияx aнaлизиpyeтcя тo, кaк чeлoвeк pacпpeдeляeт ycилия для дocтижeния paзличныx цeлeй и кaк выбиpaeт кoнкpeтный тип пoвeдeния.

Тeopия oжидaний. Оcнoвнaя мыcль тeopии oжидaний cocтoит в нaдeждe чeлoвeкa нa тo, чтo выбpaнный им тип пoвeдeния пpивeдeт, к yдoвлeтвopeнию eгo пoтpeбнocтeй.

Ожидaниe — oцeнкa личнocтью вepoятнocти дaннoгo coбытия. Тeopия oжидaния пoдчepкивaeт вaжнocть тpex взaимocвязeй (и cooтвeтcтвyющиx им oжидaний): зaтpaты тpyдa — peзyльтaты;

peзyльтaты — вoзнaгpaждeниe; вoзнaгpaждeниe — вaлeнтнocть (yдoвлeтвopeннocть вoзнaгpaждeниeм). Нeoбxoдимo дaвaть вoзнaгpaждeниe тoлькo зa эффeктивнyю paбoтy. Тaкжe мeнeджep дoлжeн cфopмиpoвaть выcoкий, нo peaлиcтичный ypoвeнь oжидaeмыx oт пoдчинeнныx peзyльтaтoв.

Тeopия cпpaвeдливocти люди cyбъeктивнo oпpeдeляют oтнoшeниe пoлyчeннoгo вoзнaгpaждeния к зaтpaчeнным ycилиям и зaтeм cooтнocят eгo c вoзнaгpaждeниeм дpyгиx людeй, выпoлняющиx aнaлoгичнyю paбoтy. Еcли cpaвнeниe пoкaзывaeт диcбaлaнc и нecпpaвeдливocть, тo y чeлoвeкa вoзникaeт пcиxoлoгичecкoe нaпpяжeниe. Люди мoгyт вoccтaнoвить бaлaнc либo измeнив ypoвeнь зaтpaчивaeмыx ycилий, либo пытaяcь измeнить ypoвeнь пoлyчaeмoгo вoзнaгpaждeния.

Л. Пopтep и Э. Лoyлep paзpaбoтaли кoмплeкcнyю тeopию мoтивaции. В иx мoдeли фигypиpyeт пять пepeмeнныx:зaтpaчeнныe ycилия,

вocпpиятиe,пoлyчeнныe peзyльтaты,вoзнaгpaждeниe, cтeпeнь yдoвлeтвopeния. Дocтигнyтыe peзyльтaты зaвиcят oт пpилoжeнныx coтpyдникoм ycилий, eгo cпocoбнocтeй и xapaктepныx ocoбeннocтeй, ocoзнaния cвoeй poли в пpoцecce тpyдa. Уpoвeнь пpилoжeнныx ycилий oпpeдeляeтcя цeннocтью вoзнaгpaждeния и cтeпeнью yвepeннocти в тoм, чтo эти ycилия дeйcтвитeльнo пoвлeкyт зa coбoй oпpeдeлeнный ypoвeнь вoзнaгpaждeния.

Дocтигнyтыe peзyльтaты мoгyт пoвлeчь внyтpeнниe вoзнaгpaждeния (yдoвлeтвopeниe oт выпoлнeннoй paбoты) и внeшниe вoзнaгpaждeния (пoxвaлa pyкoвoдитeля, пpeмия).

Удoвлeтвopeниe — этo peзyльтaт внeшниx и внyтpeнниx вoзнaгpaждeний c yчeтoм иx cпpaвeдливocти. Один из нaибoлee вaжныx вывoдoв — peзyльтaтивный тpyд вeдeт к yдoвлeтвopeнию.

УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ КОНТРОЛЬ - процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Причины, обуславливающие необходимость: неопределенность внутренней и внешней среды организации, предупреждение возникновения кризисных ситуаций, поддержание успеха. Всеобъемлющий характер контроля

Виды контроля: предварительный, Текущий, Заключительный

Процесс контроля и его этапы: 1) управление стандартов 2) сравнение достигнутых результатов с установленными затратами 3) выработка подходящей линии поведения

Характеристики эффективного контроля:Стратегическая направленность, Ориентация на результаты, Соответствие делу, Своевременность, Гибкость, Простота, Экономичность

Рекомендации по проведению эффективного контроля: - Установление осмысленных стандартов, воспринимаемых сотрудниками. - Обеспечение двустороннего общения. - Установление жестких, но достижимых стандартов. - Предотвращение чрезмерного контроля. - Вознаграждение за достижение стандарта.

Организационное решение.

РЕШЕНИЕ - выбор альтернативы. Организационное решение - выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью.

Решения: интуитивные, основанные на здравом смысле, рациональные Этапы рационального решения проблем: Диагноз проблемы- Формулировка ограничений и критериев для принятия решений- Выявление альтернатив- Оценка альтернатив- Окончательный выбор. Факторы,влияющие на принятие решений: 1)личностные оценки руководителя, 2) среда принятия решений (определенность/неопределенность, риск, время и изменяющаяся среда)

3) информационные ограничения 4) поведенческие ограничения.

Теория команды

команда — это группа людей, объединенная общей целью, эффективно и слаженно работающая для ее достижения. результат работы команды больше суммы результатов каждого члена команды.

Команда приносит колоссальную пользу компании тем, что эффективно, осознанно и творчески работает на достижение цели.

Сотрудники в Команде:хорошо мотивированы; понимают друг друга, конструктивно решают конфликтные ситуации; рационально распределяют между собой роли; не тратят лишнего времени на выполнение поставленных задач; работают эффективно; стадии развития: 1) членство, 2) внутр коалиция 3) конфликт 4) дифференциация 5) сотрудничество

Конфликт - это отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами, и каждая сторона делает все, чтобы была принята ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое.

ТИПЫ: Внутри личностный, Межличностный, Между личностью и группой, Межгрупповой, Дисфункциональный конфликт - конфликт, приводящий: - к уменьшению степени удовлетворенности работой;

- к ослаблению сотрудничества между группами; Функциональный конфликт: - способствующий развитию и существованию данной социальной системы; - выступающий в качестве механизма ее саморегулирования и воспроизводства. Методы разрешения конфликтов: СТРУКТУРНЫЕ: Разъяснение требований к работе, Использование координационных и интеграционных механизмов,• Установление общих целей для организации в целом, Использование системы вознагражде-ний. МЕЖЛИЧНОСТНЫЕ: •Уклонение (не вступать в обсуждение) •Сглаживание (не выпустить наружу признаки конфликта ) •Принуждение (заставить принять свою точку зрения любой ценой) •Компромисс (принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некторой степени) •Решение проблем (признании различия во мнениях)

Стресс — физиологическое и/или психологическое напряжение, нарушающие эмоциональное спокойствие и равновесие человека. ПРИЧИНЫ СТРЕССА: Факторы, связанные с работой (Перегрузка, •Недостаточная нагрузка, •Конфликт ролей • Неинтересная работа) События личной жизни работника (•Положительные Отрицательные)

Методы борьбы со стрессами.

• Разработать систему приоритетов в своей работе по времени.

• Научиться говорить "нет" своему начальнику.

• Наладить хорошие и надежные отношения со своим начальником. Попытаться понять его проблемы и помочь ему понять ваши.

• Найти каждый день время для отключения и отдыха.

Система сбалансированных показателей была предложена профессором Harvard Business School Робертом Капланом и Дэвидом Нортоном в 1992 г. Они доказали, что традиционные финансовые показатели, такие как окупаемость вложений и период окупаемости, давали незаконченную и устаревшую картину результатов деятельности бизнеса, которая мешала созданию долгосрочной пользы для бизнеса, а затем предложили дополнить финансовые показатели данными, отражающими удовлетворенность клиентов, внутренние бизнес-процессы и способность компании развиваться и расти. Основ показ •Производственная мощность •Экономическая эффективность

• Гибкость •Производительность •Надежность •Возможность ремонта

• Стандартизация и постоянство результатов •Безопасность, промышленная санитария и гигиена •Удовлетворение жизненных потребностей рабочих

ОПЕРАЦИИ - действия, в результате которых производятся товары и услуги, поставляемые организацией во внешнюю среду.

ОПЕРАЦИОННАЯ СИСТЕМА: Перерабатывающая подсистема, Подсистема обеспечения, Подсистема планирования и контроля

Типы операционных систем: •Проектная система •Мелкосерийное производство •Массовое производство •Непрерывное производство

Проектируемые параметры изделия Размеры и формы, Материалы, Соотношение стандартных и специфических элементов, Модульные компоненты, Избыточные компоненты для повышения надежности, Элементы безопасности. Особенности проектирования услуг: Более тесная зависимость от потребителя, Невозможность создания запасов

Работники должны владеть навыками общения с потребителем, Определение и измерение качества может оказаться затруднительным.

Проектирование процесса производства: • Производственная мощность •Экономическая эффективность •Гибкость •Производительность

•Надежность • Возможность ремонта •Стандартизация и постоянство результатов • Безопасность, промышленная санитария и гигиена

•Удовлетворение жизненных потребностей рабочих

Проектирование предприятия Проектируемые параметры:• размер строения, его форма, расположение производственных мощностей

Управление проектами ПРОЕКТ - совокупность задач или мероприятий, направленных на достижение запланированной цели, которая обычно имеет уникальный и неповторимый характер.

Критерии оценки работы над проектом: сроки,затраты, качество результата. Методы управления проектами: Метод критического пути, Метод оценки и пересмотра планов. Этапы планирования работ по методу критического пути: 1) цели и ограничения 2) продолжительность операций 3) сетевой график 4) контроль за выполнением работ

Этапы составления сетевого графика: 1) идентификация операций 2) определение послед операц и сост графика. 3) опред продолжительность операц 4) расчет ожидаемого времени ЕТ=(а+4м+в)\6 а-min времени, в- max время, м-max вероятностная оценка 5) опред критического пути. Путь, имеющий наибольшую продолжительность, называется критическим. 6) расчет дисперсии продолжительности операций q^2=(в-а\6)^2 7) опред вероятн заверш проекта в назнач срок Z=(D-Te)\корень(∑q^2ср) D-назнач срок оконч проекта Те-сумма продолж всех операц на критич пути

Планирование трудового процесса и нормирование труда.

организация труда на предприятии - это, система производственных взаимосвязей работников со средствами производства и друг с другом, образующая определенный порядок трудового процесса, который складывается из разделения труда и его кооперации между работниками, организации рабочих мест и организации их обслуживания, рациональных приемов и методов труда, обоснованных норм труда, его оплаты и материального стимулирования, планирования и учета труда и который обеспечивается подбором, подготовкой, переподготовкой и повышением квалификации кадров, созданием безопасных и здоровых условий труда, а также воспитанием дисциплины труда.

Нормирование труда, установление меры затрат труда на изготовление единицы изделия или выполнение заданного объёма работы в определённых организационно-технических условиях. В РФ применяются аналитический и суммарный методы нормирования труда. Аналитический метод нт - предполагающий расчленение операции на составные элементы и исследование факторов, влияющих на продолжительность выполнения каждого элемента. На основе полученных данных рассчитываются необходимые затраты времени на каждый элемент операции и определяется норма времени на операцию в целом

Суммарный метод н т - при котором норма труда определяется в целом на всю работу или операцию без расчленения ее на отдельные элементы.

Календарное планирование Часть оперативно-производственного планирования, включающая разработку конкретных производственных заданий для предприятия в целом и его структурных подразделений на короткие отрезки времени. Составление календарных планов осуществляется обычно в три этапа.

На первом этапе выполняют объемное планирование, т.е. детализируют и распределяют задания по цехам (участкам) в соответствии с их специализацией и мощностью, с учетом максимального использования всех ресурсов. Второй этап (собственно календарное планирование) - составление календарных планов производства по срокам и объектам для каждого цеха (участка) и разработка календарных нормативов. Третий этап включает доведение плановых заданий до каждого рабочего места. С этой целью календарные планы расчленяют на отдельные задания между исполнителями и составляют план, в котором отражают задание каждому рабочему на смену. Оперативное регулирование и контроль за выполнением календарных планов организуют в процессе диспетчеризации производства.

Запас - материальные ценности в виде сырья, полуфабрикатов, находящихся на разных стадиях производственного процесса и не используемые на данный момент в производстве, а также готовая продукция, ожидающие вступления в процесс производственного или личного потребления. классификация запасов по следующим признакам: назначение запасов по отношению к процессу производства (производственные и товарные запасы) назначение запасов по отношению к "сглаживанию" колебаний спроса (запасы текущие, страховые, сезонные запасы); степень готовности "запасаемых" материальных ценностей (сырье, полуфабрикаты, готовая продукция производственного и потребительского назначения); по отношению к текущему периоду времени (переходящие запасы, запасы в пути); по отношению к возможности использования в производстве / возможности реализации (запасы подготовительные, неликвидные запасы). Наиболее простой и распространенной является система с фиксированным размером заказа. В ней размер заказов и поступающих партий - величина постоянная, а очередные поставки осуществляются через различные интервалы времени. Заказ на поставку очередной партии дается при уменьшении размера запаса на складе до установленного критического уровня - так называемой "точки заказа". Таким образом, интервалы между поставками очередных партий на склад зависят от интенсивности расхода (потребления) материальных ценностей производством или потребителями. В системе с фиксированной периодичностью заказа продукция заказывается и поступает на склад через равные промежутки времени, а размер запаса регулируется за счет изменения объема партии. При каждом поступлении очередной партии запас пополняется до определенного максимального уровня. Регулирующими параметрами системы с фиксированной периодичностью заказа являются максимальный уровень, до которого осуществляется пополнение запасов, и интервал между двумя заказами или очередными поступлениями партий.

Системы управления запасами с зависимым спросом называется планированием материальных потребностей. Такая система планирования материальных потребностей использует преимущества того, что зависимый спрос можно прогнозировать, поскольку в его основе лежат планы производства. Цель такого планирования -иметь в запасах только то, что непосредственно требуется для выполнения планов текущего производства. Система планирования материальных потребностей нуждается в информации трёх видов: 1) план производства; 2) спецификация материалов для производимой продукции; 3) инвентаризационные данные по данной позиции. Эти данные должны включать имеющийся запас; заказанное количество и срок выполнения заказа; время реализации заказа.

"точно в срок" Японский подход к управлению запасами. Согласно системе «точно в срок» заказ на готовую продукцию подается на последнюю стадию производственного процесса, где производится расчет требуемого объема незавершенного производства, которое должно поступить с предпоследней стадии. Аналогично, с предпоследней стадии идет запрос на предыдущий этап производства на определенное количество полуфабрикатов. Таким образом, между каждыми двумя соседними стадиями производственного процесса существует двойная связь.Кроме того, материальные ресурсы из внешней среды подаются небольшими партиями непосредственно в нужные точки производственного процесса, а готовая продукция сразу отгружается покупателям. Основные преимущества системы «точно в срок»: короткий производственный цикл, высокая оборачиваемость активов, в том числе запасов; отсутствуют или чрезвычайно низки издержки хранения производственных и товарных запасов.

Основные недостатки системы «точно в срок»: сложность обеспечения высокой согласованности между стадиями производства продукции; значительный риск срыва производства и реализации продукции.

Система управления по целям позволяет систематизировать процесс управления за счет определения целей и формирования общего видения целей, дает возможность провести оценку эффективности деятельности, ориентирует на результат. Идея управления по целям была высказана в 1960-х годах Питером Друкером.

Первый шаг для внедрения системы управления по целям на предприятии: определение целей предприятия, затем их декомпозиция до уровня подразделений, отделов, сотрудников. При этом постановка целей даже на нижних уровнях компании происходит в соответствии с полным пониманием целей, поставленных перед топ-менеджментом, в соответствии с целями, стратегией организации. Цели и задачи выставляются по принципу SMART:

Specific—специфичные для организации /сотрудника; Measurable — измеримые; Achievable — достижимые,; Result-oriented — ориентированные на результат; Time-based —ограниченные сроком выполнения. Обычно определяются по 3-5 целей (задач) для руководителя (сотрудника), далее расставляются приоритеты с помощью проставленных весов, определяются критерии оценки выполнения задач. Результаты достижения данных целей связываются с системой премирования.

УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ КАЧЕСТВО - это степень соответствия системы требованиям, спецификациям и ожиданиям.

Критерии качества: Соответствие техническим условиям, Качество конструкции, Функциональное качество

Виды контроля качества: Сплошной контроль, Выборный контроль, Карта контроля технологического процесса Статистические методы измерения и контроля качества:Графики (линейные, столбиковые, круговые) Диаграмма Парето, Карта рассеяния, Контрольная карта

Контрольный листок. Система управления качеством. Участие высшего руководства, коллективное участие, индивидуальная деятельность, привлечение поставщиков.

Деминг определил 14 условий для менеджеров TQM: 1) Установите соответствие целей с планом повышения качества. 2)Примите новую философию качества. 3)Положите конец негативной зависимости от слишком частых инспекций и аудита качества. 4)Прекратите практику выбора поставщиков, основываясь исключительно на стоимости их товаров и услуг. 5)Идентифицируйте проблемы и работайте непрерывно, чтобы улучшить систему контроля качества. 6)Учредите обучение. 7)Обучите и учредите руководство. Руководство должно быть обучено мастерски, и организации должны тренировать своих менеджеров быть хорошими лидерами.8)Искорените страх на работе. атмосфера доверия и новаторства, 9)Устраните барьеры между подразделениями. 10)Избегайте пустых лозунгов на рабочих местах. 11)Минимизируйте (или оптимизируйте) рабочие стандарты и количественные показатели на производстве. Высшее руководство должно ставить повышение качества услуг выше, чем количественные показатели. 12)Дайте возможность сотрудникам гордиться своим мастерством. 13)Поощряйте и стимулируйте развёрнутые образовательные программы, программы пере- и повышения квалификации. 14)Преобразовывайте. Нацеливайте каждого сотрудника на внесение пусть малых преобразований,

Коллективное участие в системе управления качеством. предполагает, что выработка и принятие управленческих решений осуществляется группой, а роль администратора сводится к тому, чтобы создать для этого необходимые условия, определить границы пространства решений и дать в затруднительных случаях необходимый совет. Группы по совершенствованию деятельности подразделений. Группы по совершенствованию процессов производства.

Целевые группы. Кружки качества.– широкое распространение получили в Японии. Состоят обычно из рабочих, которые решают проблемы совершенствования техники, технологии, организации производства, повышения качества непосредственно на своих местах; Методы коллективного принятия решений: обычное заседание, метод «мозгового штурма», причинно следственная диаграмма (схема Исикава рыбья кость), карта мнений

метод номинальной группы-Простой групповой метод ранжирования, установления приоритетов и голосования по списку соображений. Мозговой штурм -Метод, позволяющий группе генерировать множество идей. Карта мнений (матрица рейтинга предположений)-Способ формулирования и структурирования проблем в сложных системах. Диаграммы причинно-следственных связей, диаграмма Исикавы-Главный инструмент анализа проблем.

Статистические методы, основанные на использовании математической статистики, являются эффективным инструментом сбора, анализа и интерпретации информации о качестве. Применение этих методов, не требуя больших затрат, позволяет с заданной степенью точности и достоверности судить о состоянии исследуемых явлений (объектов, процессов) в системе менеджмента качества, прогнозировать и решать проблемы вырабатывать оптимальные управленческие решения. Статистическое управление качеством представляют собой действия, направленные, главным образом, на недопущение отклонений параметров процессов от стандартов, и, в меньшей мере, на то, чтобы обнаружить уже допущенное отклонение от стандарта. Управление процессом намного предпочтительее контроля выходных характеристик. При этом широко используются графические методы предоставления информации, которые основываются на четких правилах, делают простым ведение протоколов (записей) и их интерпретацию. Статистические методы по степени трудности можно подразделить на 3 категории:1) Элементарный статистический метод Причинно-следственный анализ;. Группировка данных по общим признакам;. Контрольный лист;. Гистограмма. . Диаграмма разброса . График и контрольная карта. 2) Промежуточный статистический метод включает:. Теорию выборочных исследований;. Различные методы проведения статистических оценок и определения критериев; 3) Передовой (с использованием ЭВМ) статистический метод включает:. . Многофакторный анализ;

Производительность = продукция\затраты. Три подхода к оценке производительности:Потребителей и продавцов, Производителей продукции/услуг, Руководящего состава организации. Функции управления производительностью: - Планирование – Мотивация - Организация - Контроль - Руководство - Измерение и поиск путей повышения производительности. Необходимость комплексного подхода.Измерители производства-статические коэффициенты (–частные факторные –многофакторные –совокупные факторные) динамические индексы (–частные факторные –многофакторные –совокупные факторные), суррогатные измерители Источники данных для измерения производительности:опрос, наблюдение, использование и сбор существующей документации. Качество измерения производительности. КРИТЕРИИ ОЦЕНКИ: •пригодность • првильность и точность •уникальность и взаимоисключающий характер •надежность •понятность •количественное выражение •контролируемость •экономическая эффективность Методы измерения производительности: Номинальный, Многофакторный, Многокритериальный

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ.

Управление персоналом как система: 1) Запуск: Наем, Отбор, Переговоры, Заключение контрактов 2) Процессы: Обучение, Тренировка, Условия работы, Здравоохранение, Предотвращение и разрешение споров, Прекращение найма 3) выпуск: Исполнение работы

Принципы кадровой политики: Демократизация управления, Знание отдельных людей и их потребностей, Справедливость, соблюдение равенства и последовательность.

Планирование трудовых ресурсов. Оценка наличных ресурсов, Оценка будущих потребностей, Разработка программы удовлетворения будущих потребностей.

Определение общего уровня оплаты труда: Политика найма и отбора

Влияние профсоюзов, Прибыльность, Связи с общественностью

Критерии зп: количество труда - качество труда

Происхождение и сущность менеджмента

Как наука М. Появилась в начале века Ф.Тейлор сформулировал и опубликовал принципы управления. Школы М.: 1) школа научного управления (рационалистическая школа) 1885-1920 - Тейлор, Гилберт, Гант. Основной принцип, - рационализация труда в трудовом производстве плюс материальная заинтересованность рабочих ведут к повышению производительности труда; 2) административная (поведенческая) школа - 1920-50 г.г. - А.Файоль, Урвик. идея - существуют “универсальные” принципы управления, применение которых гарантирует успех в любой организации; 3) школа человеческих отношений (1930-50г.г.) Мэйо, Фоллетт, Маслоу - для эффективного достижения целей организации необходимо и достаточно наладить межличностные отношения между работниками; 4) поведенческая школа (1950-настоящее время), - Арджирис, Лайкерт, Мак-Грегор, Блейк - “эффективность достижения целей организации требует максимального использования человеческого потенциала на основе данных психологии и социологии; 5) количественная школа (1950-настоящее время) - оптимальные управленческие решения ищутся с помощью компьютеров на основе использования математических моделей ситуации. Сущность в ф-циях: планирование; организация; мотивация; контроль. Их общие характеристики: необходимость принятия решений;необходимость коммуникаций; наличие лидера.

Менеджер - руководитель (управляющий), занимающий постоянную должность и наделённый полномочиями в области принятия решений п