Концепции ситуационного менеджмента

Попытки определения универсального стиля руководства потерпе­ли неудачу, так как эффективность руководства зависит не только от стиля управления руководителем, но и от очень многих факторов. По­этому ответ начали искать в рамках ситуационных теорий, позволяю­
щих полнее рассмотреть руководство и его последствия. Главной иде­ей ситуационного подхода было предположение, что управленческое поведение должно быть разным в различных ситуациях. Ситуацион­ный подход к изучению эффективности управления исследует взаимодействие различных ситуационных переменных для того, чтобы обнаружить причинно-следственную зависимость в отношениях руководителя и подчиненных, позволяющую предсказать возможное поведение руководителя и последствия этого поведения.

По мнению Фреда Фидлера, которого справедливо считают основа­телем теории ситуационного лидерства, особенности управления во многом зависят от ситуации. Поскольку руководитель, придерживаю­щийся определенного стиля, изменить себя не может, нужно, исходя из задачи, перемещать его в те условия, где он сможет наилучшим об­разом проявить себя.

Недружествен Приятный Все отвергающий Напряженный

Для измерения и определения лидерского стиля Фидлер предложил использовать разработанную им шкалу характеристик наименее пред- почитаемого работника (НПР). В соответствии с этой шкалой опра­шиваемые должны, отмечая баллы по каждой позиции шкалы, описать гипотетическую личность, с которой они могли бы работать наименее успешно. Пример отдельных позиций этой восьмибалльной шкалы приводится ниже.

12 3 4 5 6 7 8 Дружествен

12345678 Неприятный

12 3 4 5 6 7 8 Все понимающий

12 3 4 5 6 7 8 Расслабленный

После подсчета баллов по всем позициям шкалы определяется стиль руководителя. Так, руководители, описавшие при ответе своего НПР очень положительно и набравшие более высокие баллы, облада­ют стилем, ориентированным на отношения, а набравшие более низкие баллы имеют стиль, ориентированный на работу. Согласно выводам Фидлера, стиль управления остается относительно постоянным и поч­ти не меняется от изменения ситуации, так как в стиле отражены осно­вы мотивации личности — на отношения или на работу.

Возможность контролировать руководителем ситуацию определяет­ся в модели следующими тремя переменными.

Отношения руководителя с подчиненными. Данная переменная от­ражает уровень поддержки, уважения и доверительности, испытывае­мых и проявляемых подчиненными по отношению к руководителю. Это, по мнению автора, является одним из важнейших условий обрете­ния контроля над ситуацией.

Структурированность работы. Эта переменная отражает уровень структурированности решаемых группой проблем или выполняемых ими заданий и может измеряться рядом составляющих, например:

ясность цели, т. е. степень, с которой проблема или задание четко сформулированы и доведены до исполнителей;

множественность средств по достижению цели, т. е. степень воз­можности использования различных способов достижения цели;

обоснованность решения, т. е. степень приближенности полученно­го решения к тому, что ожидалось при постановке задания;

специфичность решения, т. е. степень возможности возникновения альтернативных решений.

Следует учитывать, что в условиях структурированности работы возникает более четкое понимание что и как делать, и руководитель получает в данной ситуации больший контроль над исполнителями.

Должностные позиции руководителя. Данная переменная отражает уровень формальной власти руководителя, получаемой им на основе занимаемой позиции, т. е. должности. Например, достаточность этой позиции, чтобы вознаграждать или наказывать подчиненных, повы­шать их в должности или увольнять.

Когда задачи четко сформулированы, должностные полномочия ру­ководителя значительны, а его отношения с подчиненными благоприят­ны, тогда на подчиненных легко воздействовать. В противоположной ситуации, когда все плохо, руководителю, по мнению Фидлера, лучше ориентироваться на решение организационно-технических проблем, ото­двинув вопросы создания коллектива и налаживания человеческих отно­шений на второй план. Это обеспечивает единство целей, оперативность в принятии и реализации решений, надежность контроля.

В данной ситуации не нужно тратить время на налаживание отно­шений, а сотрудникам в условиях четко сформулированных неслож­ных задач для выполнения работы достаточно указаний. Поэтому ру­ководитель одновременно может придерживаться авторитарного стиля, не забывая, однако, что легкое диктаторство и тирания — это далеко не одно и то же. Первое люди могут воспринять с пониманием, а про­тив второй на законном основании возмутятся и совсем откажутся со­трудничать с руководителем.

Стиль управления, ориентированный на укрепление коллекти­ва и поддержание человеческих отношений, наиболее подходит в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях, когда у него нет достаточной власти, чтобы обеспечить необходимый уровень со­трудничества с подчиненными, но если взаимоотношения хорошие, то люди в основном благожелательно выполнят предъявляемые к ним требования. В этих условиях ориентация на организационную сторону может вызвать конфликт, в результате которого и без того слабое влияние руководителя на подчиненных упадет еще ниже. Ориентация же на человеческие отношения может повысить влияние руководителя и улучшить его отношения с подчиненными.

Использование этой модели возможно по следующим основным направлениям:

1) модель позволяет подбирать руководителя в соответствии со сложившейся в организации или группе ситуацией;

2) модель может подсказать путь изменения ситуации, если нельзя по каким-то причинам сменить руководителя;

3) модель может подсказать руководителю, как следует изменить ситуацию в свою пользу.

По мнению Фидлера, данная модель дает основания для утверждения, что руководитель, несмотря на все сложности, может научиться тому, как эффективнее использовать власть и влияние в различных условиях.

Модель, описывающую зависимость стиля руководства от си­туации, предложили в 70-е гг. Т. Митчел и Р. Хаус. В своей основе она базируется на мотивационной теории ожидания. Исполнители бу­дут стремиться к достижению целей организации тогда, когда будет связь между их усилиями и результатами работы, а также между ре­зультатами работы и вознаграждением, т. е. если они получат от этого какую-то личную выгоду. Поэтому основная задача руководителя со­стоит в следующем:

объяснить, какие блага их ожидают в случае хорошей работы;

устранить помехи на пути осуществления намеченной работы;

направить действия подчиненных в нужном направлении, оказать им необходимую помощь, поддержку, дать совет;

сформировать у подчиненных такие потребности, удовлетворение которых он может осуществить в рамках своей компетенции;

вознаградить подчиненных в случае успешного достижения постав­ленной задачи.

Модель Митчела и Хауса включает четыре стиля управления, ис­пользование которых предопределяется ситуацией, предпочтениями и личными качествами исполнителей, степенью их уверенности в своих силах, возможности воздействовать на ситуацию.

Если у сотрудников большая потребность в самоуважении и при­надлежности к коллективу, то наиболее предпочтительным считается «стиль поддержки», аналогичный стилю, ориентированному на нала­живание человеческих отношений.

Когда сотрудники стремятся к автономии и самостоятельности, лучше использовать «инструментальный» стиль, сходный с ориенти­рованным на создание организационно-технических условий производ­ства. Объясняется это тем, что подчиненные, особенно когда от них ничего не зависит, желая поскорее выполнить задание, предпочитают, чтобы им указывали, что и как нужно делать, и создавали необходи­мые условия работы.

Там, где подчиненные стремятся к высоким результатам и уверены, что смогут их достичь, применяется стиль, ориентированный на «дос­тижение», когда руководитель ставит перед исполнителями посильные задачи, обеспечивает условия, необходимые для работы, и ожидает са­мостоятельного, без какого-либо принуждения, выполнения задания.

Стиль руководства, ориентированный на «участие» подчиненных в принятии решений, больше всего соответствует ситуации, когда те стремятся реализовать себя в управленческой деятельности. Руководи­тель при этом должен делиться с ними информацией, широко исполь­зовать их идеи в процессе подготовки и принятия решений.

В неоднозначных ситуациях предпочтительнее использовать «инст­рументальный» стиль, поскольку руководитель лучше видит ситуацию в целом и его указания могут служить для подчиненных хорошим ори­ентиром. Однако при этом нельзя злоупотреблять указаниями, так как исполнители могут принять это за чрезмерное вмешательство в их са­мостоятельность и излишний контроль.

В соответствии с ситуационной теорией П. Херсли и К. Бланша- ра применение того или иного стиля зависит от степени зрелости под­чиненных, их способности отвечать за свое поведение, образования и опыта в решении конкретных задач, наконец, от внутреннего желания достичь поставленных целей, т. е. эффективность стиля управления за­висит от степени «зрелости» исполнителей. Поэтому теория получила название «теории жизненного цикла».

Основываясь на этом, Херсли и Бланшар сформулировали четыре основных стиля руководства. Суть самого простого из них заключает­ся в указаниях, что и как нужно делать тем сотрудникам, которые по каким-либо причинам не способны или не желают отвечать за ре­зультаты своей работы. В этом случае руководитель должен ориен­тироваться в первую очередь на решение организационно-технических проблем, а затем уже на налаживание человеческих отношений и соз­дание коллектива.

Для сотрудников, обладающих средним уровнем зрелости, когда они уже хотят брать на себя ответственность, но не могут делать этого по каким-либо причинам, предпочтителен стиль руководства, со­четающий в равной мере как ориентацию на организационную сторону дела, так и на коллективность. Здесь руководитель должен одновре­менно и давать исполнителям указания, и поддерживать их стремление творчески и самостоятельно работать.

Когда сотрудники могут, но не хотят отвечать за решение по­ставленных задач, несмотря на наличие для этого всех условий и об­ладание достаточной подготовленностью, самым подходящим считает­ся стиль, предполагающий их участие в принятии решений. Они сами прекрасно знают, что, когда и как нужно делать, но руководителю сле­дует разбудить в них чувство причастности, предоставить возмож­ность проявить себя, а где нужно без навязчивости помочь.

При высокой степени зрелости, когда люди хотят и могут нести ответственность, работать самостоятельно без указаний и помощи руководства, Херсли и Бланшар рекомендуют делегировать полномо­чия и создавать условия для коллективного управления. В этом случае руководитель может сочетать направление своих усилий как на реше­ние задач, так и на развитие человеческих отношений.

Менеджеры проявляют большой интерес к этой модели в связи с ее относительной простотой и значительной гибкостью в выборе необ­ходимого стиля в соответствии со степенью зрелости исполнителей.

Одной из наиболее современных является модель стилей руковод­ства, предложенная американскими учеными В. Врумом и Ф. Йет- тоном. По их мнению, в зависимости от ситуации, особенностей кол­лектива и характеристики самой проблемы можно говорить о пяти стилях управления.

A. Руководитель сам принимает решение на основе имеющейся ин­формации.

Б. Руководитель сообщает подчиненным суть проблемы, выслуши­вает их мнения и принимает решение.

B. Руководитель излагает проблему подчиненным, обобщает выска­занные ими мнения и с их учетом принимает собственное решение.

Г. Руководитель совместно с подчиненными обсуждает проблему и в результате вырабатывают общее мнение.

Д. Руководитель постоянно работает совместно с группой, кото­рая или вырабатывает коллективное решение, или принимает лучшее, независимо от того, кто его автор.

При выборе стиля руководители пользуются следующими основ­ными критериями:

наличие достаточной информации и опыта у подчиненных;

уровень требований, предъявляемых к решению;

четкость и структурированность проблемы;

степень причастности подчиненных к делам организации и необхо­димость согласовывать с ними решения;

вероятность того, что единоличное решение руководителя получит поддержку исполнителей;

заинтересованность исполнителей в достижении целей;

степень вероятности возникновения конфликтов между подчинен­ными в результате принятия решений.

В зависимости от этих критериев руководитель использует пять пе­речисленных выше стилей управления. Одной из отличительных осо­бенностей модели является то» что в целом она делает больший упор на изучение ситуации, чем личности руководителя.

Все рассмотренные модели ситуационного менеджмента главное внимание обращают на воздействие внешних факторов и, дополняя друг друга в понимании сущности управления, предлагают различные стили руководства и обосновывают эффективность их применения.

Вместе с тем модели имеют существенные отличия по набору ха­рактеристик, лежащих в их основе: рассматриваемые управленческие стили, ситуационные факторы, эффективность руководства и др. По­этому предложенные модели могут по-разному использоваться в си­туации, необходимой для руководства группой (модель Врума — Йет- тона) и для совершенствования собственного (индивидуального) стиля работы (модели Фидлера, Митчела — Хауса, Херсли — Бланшара).

Краткие выводы по главе

Проблема согласования действий подчиненных по достижению на­меченных целей находит свое выражение в выборе стиля управления. Под стилем управления понимается манера поведения руководителя по отношению к своим подчиненным, позволяющая повлиять на них и за­ставить делать то, что в данный момент необходимо для организации.

Принято выделять три основных стиля управления: авторитарный, демократический и либеральный. Каждый из них отличается рядом по­веденческих признаков и использует различные методы управления.

Авторитарный — характеризуется жестким управлением, единолич­ным принятием руководителем всевозможных решений в коллективе, слабым интересом к работнику как личности, неприятием неформаль­ных отношений с подчиненными.

Демократический — в противоположность авторитарному широко использует коллективное обсуждение при принятии решений, дает воз­можность руководителю поддерживать с подчиненными дружеские формальные и доверительные неформальные отношения.

Либеральный — опирается на минимальное вмешательство руково­дителя в дела подчиненных, демонстрирует отстраненность от реше­ния управленческих задач и в этом смысле является пассивным.

Позже сложилась идея «двумерного» стиля управления, так назы­ваемая управленческая решетка. Она основывается на двух подходах, один из которых ориентируется на создание в коллективе благоприят­ного морально-психологического климата, налаживание человеческих отношений, другой —на создание надлежащих организационных и технических условий.

Попытка определения универсального стиля управления поставила за­дачу соединения большего числа факторов, влияющих на поведение ру­ководителя. Главной идеей ситуационного подхода было положение, что управленческое поведение должно быть разным в различных ситуациях.

Традиционные подходы к построению ситуационного менеджмента различаются комбинацией трех основных переменных: личностных ка­честв руководителя, поведенческих характеристик руководителя и си­туации в организации. Каждый из подходов предлагает свое решение проблемы эффективного управления.

В современных условиях эффективность управления определяется не только характером отношений между руководителем и подчинен­ными, но и рядом других обстоятельств, прежде всего внешних факто­ров. Поэтому модели ситуационного управления имеют существенные различия по набору рассматриваемых стилей управления, ситуацион­ных факторов и путей нахождения связи между ними и наконец по оп­ределению эффективности самого руководства.

Глава 13

КОНФЛИКТЫ И СПОСОБЫ ИХ РАЗРЕШЕНИЯ

§ 1. Понятие конфликта

Конфликт определяется тем, что сознательное поведение одной из сторон (личности, группы или организации в целом) вызывает расстройство интересов другой стороны, которое порождает ответ­ное противодействие.

Причина возникновения конфликтов кроется прежде всего в том, что каждый сотрудник обладает собственными целями, стремле­ниями и интересами, так же как и организация. При этом достижение индивидуальных целей приходится увязывать и согласовывать с целя­ми всей организации (особенно, если организация корпоративная). В процессе достижения целей организации и решения индивидуальных задач сотрудниками между ними могут возникать конфликты.

Расстройство интересов одной стороны часто вызывается примене­нием власти другой стороной. Непризнание власти является одной из важнейших черт конфликта. Например, руководитель сообщает со­труднику о необходимости выйти на работу в выходной день, чем на­рушает его планы. Если подчиненный не выполнит данное ему распо­ряжение, может сложиться ситуация, негативно влияющая на эффек­тивность совместной деятельности, что и приведет к возникновению конфликта.

Сильный конфликт сопровождается, как правило, развитием стрес­са у его участников, снижением уровня сплоченности и единства в коллективе, разрушением коммуникационной сети и пр.

Причины возникновения конфликтов. В самом общем виде эти причины можно разделить на три группы: 1) возникающие в процессе труда; 2) вызываемые психологическими особенностями человеческих взаимоотношений; 3) обусловленные личностными особенностями со­трудников организации.

Главным источником возникновения конфликтных ситуаций для многих организаций являются причины, порожденные трудовым про­цессом. Среди них следует назвать факторы, препятствующие выпол­нению людьми своих обязанностей. Например, непосредственная взаи­мосвязь работников, негативно влияющих друг на друга в технологи­ческой цепочке; невыполнение функциональных обязанностей в систе­ме «руководитель — подчиненный», которое не обеспечивает надлежа­щие условия для успешной деятельности подчиненных и др.

Конфликты в процессе трудовой деятельности вызываются также факторами, препятствующими достижению таких целей, как высокий заработок, благоприятные условия труда и отдыха. Например, нере­шенность организационных вопросов, при которой нарушается систе­ма распределения ресурсов; взаимосвязь людей, при которой заработок одних зависит от эффективной работы других.

Наконец, конфликты нередко бывают порождены несоответствием поступков одного из сотрудников принятым в коллективе нормам и жизненным ценностям. Например, несовпадение ожиданий подчинен­ных относительно поведения своего руководителя при распределении полномочий или вознаграждении по итогам работы.

Во вторую группу причин, которые порождают конфликты и отра­жают психологические особенности человеческих отношений, следует включить взаимные симпатии и антипатии людей, ведущие к их со­вместимости и несовместимости. Соответственно данным причинам в коллективе может сложиться неблагоприятная психологическая атмо­сфера, называемая «атмосферой нетерпимости».

В третью группу входят причины конфликтов, кроящиеся в своеоб­разии личности членов коллектива. В этом случае имеются в виду не только неумение человека контролировать свои эмоции, агрессив­ность, излишняя тревожность и т. п., но и социально-демографические характеристики. Например, для женщин характерна тенденция к боль­шей частоте конфликтов, связанных с их личным потреблением (от­пуска, премии, размер оплаты труда и т. п.), когда как для муж­чин— непосредственно с трудовой деятельностью. С увеличением возраста работников сокращается удельный вес конфликтов, связан­ных с организационными проблемами деятельности (нарушения трудо­вой дисциплины, несоответствие качества работы предъявляемым тре­бованиям и т. п.).

§ 2. Виды конфликтов и конфликтная ситуация

По отношению к отдельному субъекту конфликты бывают внутренними и внешними. К первым относятся внутриличносгные конфликты; ко вторым — межличностные, между личностью и груп­пой, межгрупповые. Все виды конфликтов тесно связаны между собой. Так, внутриличностный конфликт может заставить человека действо­вать агрессивно по отношению к другим и вызвать тем самым меж­личностный конфликт.

Возникновение внутриличностных конфликтов обусловлено проти­воречием человека с самим собой. Оно может порождаться рядом об­стоятельств:

необходимостью выбора между двумя взаимоисключающими вари­антами действий, каждый из которых в одинаковой степени желателен;

несовпадением внешних требований и внутренних позиций;

неоднозначностью восприятия ситуации, целей и средств их дости­жения, потребностей и возможностей vatудовлетворения;

влечениями и обязанностями;