Концепции ситуационного лидерства

Личные качества менеджера и стиль руководства, который использует менеджер, - существенные компоненты успеха руководителя и эффективности руководства. Однако исследования не выявили абсолютных личных качеств и стиля руководства.

Более поздние исследования показали, что решающую роль могут сыграть дополнительные, ситуационные факторы: потребности и личные качества подчиненных, характер задания, условия среды.

Поэтому современная теория лидерства обратилась к ситуационному подходу: какие стили поведения и личные качества более всего соответствуют определенным ситуациям. Это означает, что руководитель-лидер должен уметь вести себя по-разному в различных ситуациях.

Модель ситуационного лидерства Фреда Фидлера (начал работу в 60-е годы).

Идея заключается в том, что в зависимости от ситуации лучшим будет тот или иной стиль руководства.

Модель предполагает изучение трех факторов, характеризующих ситуацию:

1. Отношения между руководителем и членами коллектива. Доверие подчиненных руководителю, привлекательность личности руководителя для подчиненных. Отношения могут быть хорошими или плохими.

2. Структурированность работы. Работа привычная. Структурированная, или расплывчатая, бесструктурная. Работа может быть структурированной или не структурированной.

3. Должностные полномочия руководителя. Объем должностной власти, возможность использовать вознаграждение, поддержка формальной организации. Полномочия могут быть сильными или слабыми.

Различные направленности этих трех факторов дают восемь ситуаций, в каждой из которых будет лучшим свой стиль. Какой?

Фидлер считает, что стиль руководителя в целом постоянен, и делит руководителей на две группы по стилю: ориентированных на отношения и ориентированных на работу.

Для этого он предложил свой способ выявления стиля руководителя – показатель НПК (наименее предпочитаемый коллега). Руководителя просили описать портрет гипотетического коллеги, с кем бы менее всего хотелось работать.

Руководитель, описывающий НПК благожелательно, как правило уступчив, внимателен к подчиненным, ориентирован на отношения.

Руководитель, описывающий НПК в неблагоприятной манере, держит в руках бразды правления, мало обеспокоен человеческими отношениями.

ВЫСОКИЙ (мотивированные человеческими отношениями руководители работают эффективнее) НАИМЕНЕЕ ПРЕДПОЧИТАЕМЫЙ КОЛЛЕГА НИЗКИЙ (мотивированные на работу руководители работают эффективнее) Взаимоотношения между руководителем и подчиненными Структурированность Работы Должностные полномочия руководителя


Хорошие	Плохие
Структурирована	Не структурирована	Структурирована	Не структурирована
Сильные	Слабые	Сильные	Слабые	Сильные	Слабые	Сильные	Слабые

Рис. Как меняется стиль эффективного руководства в зависимости от ситуации (по Ф.Фидлеру).

Использование модели Фидлера в практике управления.

Поскольку Фидлер исходит из предположения, что человек не может приспособить свой стиль к ситуации, он предлагает помещать руководителя в такие ситуации, которые наилучшим образом подходят к стабильному стилю руководства.

Изменить можно, в общем-то, и работу (сделать ее более или менее структурированной, напроситься на трудное задание или заручиться инструкциями свыше, передать работу подчиненным или разбить ее на мелкие этапы), должностные полномочия руководителя (дать больше возможности вознаграждения, обеспечить монополию на информацию, или делегировать часть власти помощникам). Изменить можно и отношения с подчиненными: больше или меньше тратить времени на неформальное общение (обед, спорт), подобрать нужных людей, дать наставников тем, в ком не уверены, поднять мораль у подчиненных.

Изменить стиль намного труднее, чем изменить ситуации. Но обучать менеджеров эффективному лидерству все же можно.

Теория жизненного цикла Поля Херсея и Кена Бланшарда (одна из более поздних, 80-е годы).

Основная идея – эффективный стиль лидерства зависит от «зрелости» исполнителей (не в смысле возраста).

Зрелость исполнителей определяется двумя составляющими:

- Профессиональная зрелость – знания, опыт, способности людей. Высокий уровень ее означает, что исполнитель не нуждается в директивах и указаниях.

- Психологическая зрелость – желание выполнять работу и мотивированность работника. Высокий уровень ее не требует от лидера больших усилий по воодушевлению исполнителей.

Авторы выделили четыре стадии зрелости исполнителей:

М 1. Люди не способны и не желают работать. Они либо не компетентны, либо не уверены в себе.

М 2. Люди не способны, но желают работать. У них есть мотивация, но нет навыков и умений.

М 3. Люди способны, но не желают работать. Их не привлекает то, что предлагает руководитель.

М 4. Люди способны и желают делать то, что предлагает им лидер.

В зависимости от зрелости исполнителей лидер должен корректировать уровень своего внимания к установлению хороших отношений с подчиненными (поддерживать, воодушевлять, привлекать к участию в управлении) и к выполнению самой работы (разъяснять задание, способ выполнения, задачу). Сочетание этих двух типов лидерского поведения в рамках этой модели дает четыре основных стиля лидерского поведения.

Высокая степень

Концепции ситуационного лидерства - student2.ru Поведение лидера,

Концепции ситуационного лидерства - student2.ru ориентированное на

отношения с подчиненными

Низкая степень

Концепции ситуационного лидерства - student2.ru Низкая Поведение руководителя, Высокая

ориентированное на работу

Зрелость исполнителя (исполнителей)

Рис. Ситуативная модель руководства Херсея и Бланшарда.

Указывающий стиль (S1). Последователи нуждаются в ясных и определенных директивах. Лидер вынужден проявлять высокую директивность и тщательный присмотр за работниками. Этим он может помочь людям, не способным и не желающим брать на себя ответственность, устранить их неуверенность в том, что работа будет закончена.

Убеждающий стиль (S2). Исполнителям нужна поддержка их самостоятельности и инициативы, а также директивность, так как способности исполнителей еще недостаточны. Руководитель помогает тем, кто не способен работать, путем объяснений, вселяет в них уверенность в возможности выполнения задания.

Участвующий стиль (S3). Люди способны, но не желают работать. Они нуждаются в партнерских отношениях с лидером, чтобы быть более мотивированными на выполнение работы. Людям дают возможность участвовать в принятии решений на своем уровне, это вызывает у них желание выполнять задание.

Делегирующий стиль (S4). Незначительная директивность и поддержка работников со стороны лидера позволяет исполнителям взять на себя максимум ответственности, способствует развитию творческого подхода к работе. Нижняя левая точка квадранта S4 означает ситуацию самоуправления.

В итоге по мере взросления исполнителей лидер реагирует путем сокращения уровня своего поведения.

Отмечено, что менеджеры проявляют большой интерес к этой модели в связи с ее относительной простотой и гибкостью в выборе стиля.

Модель принятия решений Врума-Йеттона-Яго (Виктор Врум, Филипп Йеттон, Артур Яго). Одна из наиболее современных моделей ситуационного лидерства. Концентрирует внимание на процессе принятия решений.

Согласно этой модели, существует пять стилей руководства, которые может использовать руководитель, в зависимости от того, в какой степени подчиненным разрешается участвовать в принятии решений:

1. А1 – автократический 1. Руководитель сам принимает решение, используя имеющуюся у него на данное время информацию.

2. А2 – автократический 2. Руководитель получает информацию от подчиненных и сам решает проблему. Роль подчиненных – предоставление информации, а не поиск или оценка альтернатив.

3. С1 – консультативный 1. Руководитель делится соображениями по проблеме с подчиненными индивидуально, не собирая их в группу. Получает от них идеи и предложения. Сам принимает решение, с учетом или без учета мнений подчиненных.

4. С2 – консультативный 2. Руководитель собирает подчиненных вместе и делится соображениями о проблеме. В ходе совещания собирает идеи и предложения. Решение принимает сам, с учетом или без учета вклада подчиненных.

5. G2 – групповой или совместный. Руководитель собирает группу и обсуждает проблему. Группа выдвигает альтернативы и пытается прийти к единому мнению роль руководителя более похожа на роль председателя собрания. Руководитель не пытается влиять на группу, чтобы заставить принять его решение.

Применение каждого стиля зависит от характеристик ситуации или проблемы. Оценка ситуации дается по восьми аспектам проблемы. По каждому аспекту выбирается ответ: высокий – низкий. Аспекты ситуации:

1. Требования к методу. Каков уровень требований к методу принятия решения?

2. Требования к обязательствам. Каков уровень обязательств подчиненных в предполагаемом решении?

3. Информированность лидера. В какой степени лидер обладает необходимой информаций для принятия решения?

4. Структурированность проблемы. Каков уровень структурированности проблемы?

5. Вероятность подчинения. С какой вероятностью можно ожидать, что подчиненные возьмут на себя обязательства по выполнению единоличного решения?

6. Общность целей. В какой степени подчиненные согласны с тем, что решение данной проблемы в интересах всей группы или организации?

7. Вероятность конфликта. В какой степени существует вероятность конфликта между подчиненными в случае принятия данного решения?

8. Информированность подчиненных. В какой степени подчиненные обладают необходимой информацией для принятия решения?

Для определения эффективного стиля предлагается дерево решений. Отвечая на каждый вопрос, руководитель подбирает соответствующий стиль руководства.