Сущность метода и его объекты

Рабочая тетрадь. Часть 2.

Тема 3 Организация и основные принципы учета затрат на производство и калькулирования себестоимости продукции (работ, услуг)

Вопрос 9. Методы учета затрат и калькулирования себестоимости продукции

Функциональный метод учета затрат (АВС)

Сущность метода и его объекты

«АВ-костинг»- калькуляционная система, рассматривающая операции в качестве основных объектов учета затрат и калькулирования в целях исчисления себестоимости продукции и определения эффективности бизнес процессов. Функциональный метод учета затрат основывается на представлении об организации как о совокупности процессов, позволяющих производить продукцию и использующих для этого определенные ресурсы. С точки зрения ABC, не продукты являются потребителями ресурсов, как это вытекает из традиционных подходов к калькулированию себестоимости, а процессы, которые направлены на производство данных продуктов. Продукт появляется как следствие выполнения определенной последовательности операций, в каждой из которых задействованы определенные ресурсы.

Используя АВС, в начале затраты относят на операцию(группу операций или процесс) прямым или косвенным путем, а затем определив степень участия операции (группы операций или процесса) в производстве конечных продуктов, себестоимость операции (группы операций или процесса) относят на продукты прямым или косвенным путем.

В результате используемого ABC двухступенчатого распределения затрат, сначала на процессы, а затем с процессов на продукты, достигается наиболее точное распределение косвенных затрат. Выбор наиболее объективного и в то же время достаточно легко измеримого драйвера является одним из важнейших моментов в концепции ABC.

Таким образом, последовательность формирования себестоимости при методе ABC оказывается следующей:

С помощью метода АВС распределяются не все затраты, а лишь те, по которым возможно и экономически целесообразно обособить группы затрат по операциям и найти адекватные драйверы затрат и операций. Остальные косвенные расходы распределяются традиционным методом.

Примеры процессов и соответствующих им драйверов операций (база распределения)

Процесс	Драйвер операций
Контроль качества	Количество инспекций
Взаимодействие с покупателями	Количество покупателей
Перемещение материалов	Количество перемещений
Наладка оборудования	Количество наладок
Изменение характеристик продукта	Количество инженерных документов
Приобретение материалов	Количество заказов на материалы

Преимущество и недостатки АВС

Преимущество:

· обеспечивает более точное калькулирование себестоимости единицы продукции в случае значительного удельного веса косвенных расходов и при их неявной связи с объектами калькулирования (видами продукции, работ, услуг);

· обеспечивает исчисление себестоимости бизнес-процессов, как новых объектов калькулирования;

· позволяет эффективно управлять косвенными затратами, поскольку создается возможность анализа причин возникновения этих затрат;

· повышает объективность оценки деятельности центров ответственности, а, следовательно, эффективность мотивации;

· обосновывает управленческие решения по ценообразованию, выбору производственной программы и т.п., позволяет точно оценить выгодность клиентов, сегментов рынка, каналов сбыта;

· обеспечивает надежной информацией стратегический управленческий учет, оперирующий полной себестоимостью.

Недостатки:

Метод АВС достаточно сложен, трудоемок. Его использование и особенно замена им традиционных методов группировки затрат в управленческом учете должны быть экономически и методологически обоснованными.

Методы учета затрат и калькулирования по полноте учета затрат

Сравнение метода «директ-костинг» и метода полной себестоимости

Тема 4 Бюджетирование и контроль

План

1. Понятия «бюджетирование»,«бюджет», «бюджетный период», «бюджетный

цикл»

2. Инфраструктура бюджетного процесса. Аналитический, учетный, организационный и программно-технический компоненты

3. Назначение внутрифирменного бюджетирования в управленческом учете

4. Виды бюджетов и требования к форме бюджета

5. Принципы бюджетирования

6. Структура генерального (общего) бюджета производственного предприятия и прядок его составления

7. Исполнение бюджета

Бюджетный период

Бюджетный период–

Бюджетный цикл

Виды бюджетов

В зависимости от поставленных задач различают следующие виды бюджетов:

1)Статическиеи гибкие.

Статический–

Гибкий–

2)Генеральные (сводные)и частные.

Бюджет развития

Индикативный «скользящий» бюджет (1год)

Принципы бюджетирования

1) Непрерывность составления и корректировки бюджетов.

2) Соблюдение конфиденциальности.

3) Унификация форматов, процедур и регламентов.

4) Наличие стратегии и четкая взаимосвязь между ней и текущим планом.

5) Индивидуальность ответственности за полученные результаты.

6) Наличие четких критерий качества.

7) Реальность показателей (они не должны быть занижены, но и не должны быть завышены) и их взаимосвязь с поставленными целями.

8) Другие.

Операционный бюджет

Финансовый бюджет

Бюджет производства

Бюджет производства определяет количество продукции, которое необходимо произвести, чтобы обеспечить запланированные продажи и необходимый уровень запасов. Руководство сначала должно определить, останется ли уровень запасов готовой продукции прежним, либо он должен измениться. Установленный уровень запасов готовой продукции необходим для повышения ритмичности поставок, хотя это сопряжено с дополнительными издержками производства и реализации.

На основе информации о желаемом уровне запасов готовой продукции и количестве единиц продаж разрабатывают производственный график.

На основе информации о желаемом уровне запасов готовой продукции и количестве единиц продаж разрабатывают производственный график.

Бюджет производства = бюджет продаж + прогнозируемый запас готовой продукции на конец года – запас готовой продукции на начало периода

После того как сформирован бюджет производства по предприятию, производится формирование бюджетов производства по цехам.

Инвестиционный бюджет

Инвестиционный бюджет определяется потребностями не только текущего (краткосрочного) бюджетного периода, но и более долгосрочной перспективой. Поэтому компания обычно составляет:

1) плановый краткосрочный бюджет (1 – 3 месяца);

2) долгосрочный инвестиционный бюджет (индикативный «скользящий» бюджет (1 – 3 года).

Инвестиционный план компании определяется как потребностями бюджетного периода (закупка оборудования и т.д.), так и временным периодом, выходящим за рамки бюджетного (капитальное строительство, программы модернизации и т.д.)

Информация, касающаяся долгосрочных капиталовложений, влияет на смету (бюджет) наличности, затрагивая вопросы выплаты процентов за кредиты, прогнозный отчет о прибылях и убытках, прогнозный бухгалтерский баланс, изменяя сальдо на счетах основных средств и других долгосрочных активов.

3). Финансовый бюджетвключает в себя:

- бюджет доходов и расходов;

- прогнозный отчет о движении денежных средств.

- бюджетный бухгалтерский баланс;

3.1. Бюджет доходов и расходов(бюджет прибыли и убытков, план финансовых результатов)подготавливается на основе оперативных бюджетов, а также важное значение имеют данные инвестиционного бюджета. Бюджет доходов и расходов показывает соотношение всех доходов от реализации в плановый период со всеми видами расходов, которые предполагает понести в этот период предприятие или фирма. Именно он показывает структуру себестоимости продукции, соотношение затрат и результатов хозяйственной деятельности за определенный период. По нему можно судить о рентабельности производства, возможности вернуть в срок кредит и другие заемные средства, с его помощью можно рассчитать точку безубыточности бизнеса.

3.2. Бюджет денежных средствразрабатывается после того, как завершены все оперативные бюджеты. Он представляет собой план поступлений денежных средств в разрезе видов поступлений и план платежей по видам расходов, например налоговых, поставщикам, заработной платы и т.д. Его конечная цель – определить конечное сальдо на счетах денежных средств и финансовое положение организации для каждого месяца.

Если окажется, что остатки денежных средств на начало периода и ожидаемые в течение периода поступления денежных средств будут недостаточны для покрытия расходов, запланированных согласно бюджету доходов и расходов, и установлению запланированного остатка денежных средств на конец периода, то для этого необходимо предприятию предпринимать шаги по поиску дополнительных источников денежных средств на соответствующий бюджетный период.

3.3. Бюджетный бухгалтерский баланс– это прогноз соотношения активов и пассивов компании, бизнеса, инвестиционного проекта или структурного подразделения в соответствии со сложившейся структурой активов и задолженностей и ее изменением в процессе реализации других бюджетов. Его назначение– показать, как изменится стоимость компании в целом или ее отдельного структурного подразделения в течение бюджетного периода. В частности, невозможно рассчитать многие финансовые коэффициенты, которые могут быть использованы в качестве целевых показателей для разработки мероприятий по оптимизации финансового состояния предприятия или фирмы.

При составлении расчетного баланса необходимо опираться на бюджет финансовых результатов, бюджет движения денежных средств и инвестиционный бюджет.

После составления первичных вариантов операционного, инвестиционного и финансового бюджетов руководители должны тщательно проанализировать плановый уровень финансового дефицита предприятия на бюджетный период.

Понятие финансового дефицита состоит из двух аспектов, каждый из которых является существенным:

1) финансовый дефицит – это отрицательное сальдо денежных потоков, то есть величина планового превышения денежных расходов над денежными поступлениями;

2) финансовый дефицит – это падение показателей текущей платежеспособности (ликвидности) компании ниже нормативных или, что еще хуже, ниже минимально допустимых значений.

Для сокращения уровня первичного финансового дефицита

анализируются возможности повышения доходной части либо сокращение расходной части операционного и инвестиционного бюджетов.

После того как возможности сокращения финансового дефицита выявлены, первичный генеральный бюджет компании пересчитывается (подвергается корректировке). При этом следует отметить, что, так как основные подбюджеты (операционный, инвестиционный и финансовый) являются взаимосвязанными, практически любое изменение хоты бы одного бюджетного параметра ведет к ревизии всех первичных «выходных» форм сводного бюджета.

7. Исполнение бюджета и контроль его исполнения

Важной составной частью бюджетирования является процесс исполнения бюджетов, сбор информации об их выполнении, выявление отклонений, их анализ и доведение до ответственных лиц.

Контроль исполнения бюджета включает:

- проведение контроля руководителями центров ответственности текущих показателей и самостоятельная корректировка оперативной деятельности подразделения с целью наилучшего выполнения бюджета;

- поступление от центров ответственности соответствующим управленческим службам (ПЭУ, ФЭУ, ОтиЗ и т.д.) соответствующей информации о ходе выполнения бюджетного задания;

- анализ текущей информации о выполнении бюджета управленческими службами и подготовка рекомендаций высшему руководству (ответственному за бюджет) по корректировке оперативной деятельности в разрезе различных центров ответственности.

Всю ответственность за исполнение бюджета несет директор по составлению бюджета. Успешность исполнения этого процесса определяют два момента:

1. необходимо точное и правильное понимание действий и целей всеми ответственными лицами;

2. поддержка и система поощрений со стороны руководства.

Анализ выполнения бюджета может проводиться по таким традиционным направлениям, как: статьи и элементы затрат; продукты; виды деятельности; центры финансовой ответственности – и нетрадиционным: операции; процессы; бизнес-процессы; клиенты; поставщики.

Для проведения анализа выполнения бюджетов широко используется механизм гибких бюджетов. Генеральный бюджет пересчитывается на выполнение какого либо показателя, чаще всего – объема продаж. Далее происходит попарное сравнение жесткого (статического) и гибкого бюджетов, а также гибкого бюджета и фактических затрат. Отклонения, вызванные изменением объема продаж, рассчитываются как разница между показателями жесткого и гибкого бюджетов. Отклонения фактических данных от гибкого бюджета называются отклонениями по эффективности. Их можно детализировать, определив факторы влияния норм и цен.

План

5.1. Понятие отчетности и значение внутренней отчетности

5.2. Формы внутренних отчетов

5.3. Составление внутренней отчетности по центрам ответственности

5.4. Трансфертная цена: ее виды и принципы формирования

Формы внутренних отчетов

Внутренняя отчетность индивидуальна. Она отрица­ет шаблонный подход. Тем самым можно выделить клас­сификационные признаки, характеризующие общие под­ходы к характеристике формотчетности.

По уровням управления

По формам представления

По объему информации

По содержанию информации

Классификационные признаки форм внутренней отчетности

1. По содержанию информациивнутренние отчетыподразделяются на комплексные, тематические (по ключевым показателям), аналитические.

Комплексные итоговые отчеты представляются обычно за месяц или за иной отчетный период (квартал,шесть месяцев и т. п.) и содержат информацию о выполнении планов, использовании планов и использовании ресурсов за данный период.Тематические отчеты по ключевым показателям представляются по мере возникновения отклонений по наиболее важным для успешного функционирования показателям, таким как объем продаж, потери от брака, недопоставки по заказам и другим, не входящим в оценочные плановые показатели, подконтрольные центру ответственности.Аналитические отчеты подготавливаются только по запросам управляющих и содержат информацию, раскрывающую причины и следствия результатов по от­дельным аспектам деятельности.

2. По уровням управления различают оперативные от­четы, текущие и сводные отчеты.

Оперативные отчетыпредставляются на нижнем уровне управления в центрах ответственности. Они содержат подробную информацию для принятия текущих решений. Составляются ежене­дельно и ежемесячно.Текущие отчеты содержат агрегированную информа­цию для среднего уровня управления в центрах прибыли, центрах инвестиций, составляются с периодичностью от ежемесячного до ежеквартального.Сводные отчеты представляются для высшего управ­ленческого персонала организации, по которым принимаются стратегические решения и осуществляются общий контроль деятельности и контроль управленческого пер­сонала на среднем, иногда на нижнем уровне. Периодичность колеблется от ежемесячных до ежегодных отчетов.

3. По объему информации внутренние отчеты подраз­деляются на сводки, итоговые отчеты, общие (сводные) отчеты.

Сводка- это краткие сведения об отдельных по­казателях деятельности подразделения за короткий пе­риод, иногда за день, за неделю.

Итоговые отчеты составляются за месяц или другой отчетный период. Они обобщают информацию о контро­лируемых показателях данного центра ответственности.

Общие финансовые отчеты составляются по органи­зации в целом и содержат информацию, соответствую­щую формам финансовой отчетности, приспособленным для целей внутреннего управления.

4. По формам представления внутренние отчеты сос­тавляются в табличной, графической или текстовой форме.

Табличная форма представления внутренней отчет­ности является наиболее приемлемой и для составите­лей, и для пользователей.

Большая часть внутренней отчетной информации вы­ражается цифровыми показателями, которые удобнее все­го представлять в табличной форме. Для пояснений к отчету может быть приложена за­писка с комментариями и раскрытием основных показа­телей.

Графическая форма наиболее наглядна, не нужно только перегружать графики и диаграммы излишней цифровой информацией, стараться уместить в один гра­фик (диаграмму) всю имеющуюся информацию.

Текстовая форма подачи информации приемлема в тех случаях, когда отсутствует цифровая информация либо ее объем незначителен, но нужно подробно объяс­нить взаимосвязь и значение представляемой информа­ции. Текстовые отчеты часто составляют в дополнение к отчетам в табличной или графической формах.

Центр прибыли

Менеджеры центров прибыли несут ответственность и обладают полномочиями как в части затрат, так и в части поступлений. Отчеты центров прибыли обычно имеют форму отчетов о прибыли.

Вариант 1. Оценочный показатель - валовая прибыль центра ответственности

Показатели	Порядок расчета
Чистая выручка от продаж	Выручка от продаж на сторону + выручка от продаж своей продукции другим центрам ответственности данного предприятия по трансфертным ценам – предоставленные скидки и возврат
Производственная себестоимость реализованной продукции	Основные затраты + накладные расходы данного центра ответственности.
Валовая прибыль центра ответственности	Чистая выручка от продаж – производственная себестоимость реализованной продукции.

Вариант 2. Оценочный показатель - операционная прибыль центра ответственности

Показатели	Порядок расчета
Чистая выручка от продаж	Выручка от продаж на сторону + выручка от продаж своей продукции другим центрам ответственности данного предприятия по трансфертным ценам – предоставленные скидки и возврат
Производственная себестоимость реализованной продукции	Основные затраты + накладные расходы данного центра ответственности.
Валовая прибыль центра ответственности	Чистая выручка от продаж – производственная себестоимость реализованной продукции.
Операционная прибыль	Валовая прибыль данного центра – операционные расходы, относимые к данному центру. Операционные расходы – расходы на реализацию, общехозяйственные расходы, относимые к данному центру.

Вариант 3. Оценочный показатель - маржинальный доход центра ответственности (одноступенчатый)

Показатели	Порядок расчета
Чистая выручка от продаж	Выручка от продаж на сторону + выручка от продаж своей продукции другим центрам ответственности данного предприятия по трансфертным ценам – предоставленные скидки и возврат
Себестоимость по переменным затратам	Переменные основные затраты + переменные накладные расходы данного центра ответственности.
Маржинальный доход	Чистая выручка от продаж – себестоимость по переменным затратам
Постоянные расходы	Постоянные основные затраты + постоянные накладные расходы данного центра ответственности.
Операционная прибыль	Маржинальный доход - постоянные расходы

Вариант 4. Оценочный показатель -остаточный доход центра ответственности (многоступенчатый)

Показатели	Порядок расчета
Чистая выручка от продаж	Выручка от продаж на сторону + выручка от продаж своей продукции другим центрам ответственности данного предприятия по трансфертным ценам – предоставленные скидки и возврат
Себестоимость по переменным затратам	Переменные основные затраты + переменные накладные расходы данного центра ответственности.
Маржинальный доход данного центра	Чистая выручка от продаж – себестоимость по переменным затратам
Прямые постоянные расходы	Прямые постоянные основные затраты + прямые постоянные накладные расходы данного центра ответственности.
Остаточный доход	Маржинальный доход – прямые постоянные расходы
Косвенные постоянные расходы	Часть косвенных постоянных расходов предприятия в целом, отнесенная на основе выбранной базы распределения.
Операционная прибыль данного центра ответственности	Остаточный доход - косвенные постоянные расходы

Центр инвестиций

Центр инвестиций – сегмент предприятия, чьи менеджеры не только контролируют затраты и доходы своих подразделений, но и следят за эффективностью использования инвестированных в них средств. Обычно центры инвестиции являются обособленными подразделениями, поэтому для каждого из них подготавливаются традиционные финансовые отчеты предприятия. Один из показателей, который наиболее часто используют предприятия в сочетании с абсолютными величинами прибыли, чтобы измерить относительную эффективность работы отделения – рентабельность активов (прибыль / активы).

Подразделением в результате

Отказа от внешних продаж.

Эта формула применима в условиях полной и неполной загрузки производственных мощностей.

Выбор того или иного метода расчета ТЦ зависит от трех факторов:

• от характера решаемых в результате трансфертного ценообразования задач;
• от степени децентрализации организационной структуры предприятия;
• от состояния рынка продуктов и услуг, на которые устанавливаются рыночные цены.

Рис. Структура управления промышленного предприятия

Главный бухгалтер

Группа подготовки данных для проблемных решений

Бюро учета затрат

Бюро бюджетирования и анализа

Заместитель главного бухгалтера

Группа текущего бюджетирования и контроля

Группа финансового учета

Группа налогового учета

Группа внутреннего аудита

БюроРасчетов с персоналомМатериальноеРасчетов с организацииПродажДругие

Рис. Структура совмещенной финансовой и управленческой бухгалтерии

Бюро, работники которых выполняют функции управленческого учета (группа подготовки данных для проблемных решений, группа текущего бюджетирования и контроля, бюро учета затрат, бюро бюджетирования и анализа).

План

7.1. Понятие «управленческое решение»

7.2. Цикл принятия управленческих решений

7.3. Классификация управленческих решений в учете

Практика

Задача 1. Метод АВС

Шаг 1.Выбираются группы затрат, которые можно учесть обособленно.

В нашем примере можно выделить:

- затраты по заработной плате по отдельным группам работников
(декларанты - 80 000 руб., менеджеры по продажам - 300 000 руб.,
экономисты - 460 000 руб.);

- затраты на междугородние телефонные переговоры - 100 000 руб.;

- затраты на обработку информации на электронных носителях -
50 000 руб.

Шаг 2.Анализируется, чем занимается отдел. Выбираются опера­ции, по которым можно найти адекватные базы распределения затрат, собрать аналитические группы затрат, выбрать базы распределения себестоимости операций. В отделе сбыта можно выделить сле­дующие операции:

- таможенное оформление экспортируемой продукции;

- выставление счетов покупателям;

- рекламирование выпускаемой продукции.

Шаг 3.Выбираем базы распределения, с помощью которых воз­можно отнести затраты на операции:

- для распределения заработной платы - время в часах;

- для распределения затрат на междугородние телефонные переговоры - время в

часах;

- для распределения затрат на обработку информации на электрон­ных

носителях - время работы компьютеров и прочей оргтехники в
часах.

Шаг 4.На основе тестирования и интервьюирования менедже­ров, проведения фотографий рабочего дня, определяется, кто из ра­ботников какими операциями занимается и сколько на это тратит вре­мени.

Результаты проведенных работ представим в табл. 1.

Таблица 1.

Таблица 2.

Таблица 3.

Решение.

Тема 4.

Составление общего (генерального бюджета).

I. Операционные бюджеты

Бюджет продаж

Показатели	Бюджет продаж
1 кв.	2 кв.	З кв.	4 кв.	Год
Ожидаемый объем продаж (ед.)
Цена реализации (ДЕ/ед.)
Выручка (ДЕ)	64 000	56 000	72 000	64 000	256 000

Предположим, что 70% объема реализации оплачивается в квартале продажи, 28% в квартале, следующим за кварталом продажи, 2% - дебиторская задолженность на конец бюджетного периода.

Показатели	График денежных поступлений
1 кв.	2 кв.	З кв.	4 кв.	Год
Счета к получению на 31.12 предыдущего периода					9 500
Продажи
1 кв. 64 000	44 800	17 920			62 720
2 кв. 56 000		39 200	15 680		54 880
З кв. 72 000			50 400	20 160	70 560
4 кв. 64 000				44 800	44 800
Всего денежных поступлений	54 300	57 120	66 080	64 960	242 460

Дебиторская задолженность на конец бюджетного года = 23 040 д.е.

Производственный бюджет.

После установления планируемого объема Продаж в натуральном выражении можно определить количество единиц продукции или услуг, которые необходимо произвести чтобы обеспечить запланированные продажи и необходимый уровень запасов.

Планируемый запас ГП на конец периода равен 10% от объема продаж следующего квартала.

Запас на начало периода в 1 квартале принимается в примере равным 80 ед., а в последующих кварталах остатку ГП на конец предыдущего периода.

	1кв.	2 кв.	З кв;	4 кв.	Год
Планируемый объем продаж, ед.
Запас на конец периода				100*
Запас на начало периода
Объем производства продукции					3 220

* определено на основании дополнительного расчета

График ожидаемых платежей

	1кв.	2 кв.	3 кв.	4 кв.	Год
Счета к оплате на 31.12					2 200
Покупка:
1 кв. 4 698	2 349	2 349			4 698
2 кв. 4 422		2 211	2 211		4 422
3 кв. 5 298			2 649	2 649	5 298
4 кв. 4 928				2 464	2 464
Всего платежей	4 549	4 560	4 860	5 113

Кредиторская задолженность на конец бюджетного года = 2 464 д.е.

Бюджет трудовых затрат.

Этот бюджет определяет необходимое рабочее время в часах, требуемое для выполнения запланированного объема производства, получаемое умножением количества единиц продуктов или услуг на норму затрат труда в часах на единицу. Также определяются затраты труда в денежном выражении умножением необходимого рабочего времени на различные часовые ставки оплаты труда.

	1 кв.	2 кв.	3 кв.	4 кв.	Год
Объем производства, ед.					3 220
Трудоемкость 1 ед., час
Общая потребность в труде основного персонала, человеко-час	3 950	3 600	4 450	4 100	16 100
Стоимость человеко-часа, ДЕ
Прямые затраты на оплату труда, ДЕ	19 750	18 000	22 250	20 500	80 500

II. Финансовый бюджет

Это план, в котором отражаются предполагаемые источники финансовых средств и направления их использования. Финансовый бюджет включает в себя бюджеты капитальных затрат, движения денежных средств организации, доходов и расходов и прогнозный бухгалтерский баланс.

1. Бюджет доходов и расходов.

Составляется по данным бюджета себестоимости реализованной продукции. Информация о доходах берется из бюджета продаж. Используя данные об ожидаемых доходах и себестоимости реализованной продукции и добавив информацию из бюджетов коммерческих, общих и административных расходов, можно подготовить прогнозный отчет о прибылях и убытках.

При реализации продукции используется метод ФИФО (по стоимости первой произведенной партии). Производственная себестоимость единицы остатков готовой продукции на начало планового периода – 41 ДЕ за единицу.

Бюджет капитальных затрат.

В нем определяется какие долгосрочные активы приобрести или построить. Информация, касающаяся долгосрочных капиталовложений, влияет на бюджет денежных средств, затрагивая вопросы выплаты процентов за кредиты, прогнозный отчет о прибылях и убытках, прогнозный бухгалтерский баланс, изменяя сальдо на счетах Ровных средств и других долгосрочных активов.В рассматриваемом примере планируется приобрести во 2 квартале оборудование на сумму 24300.

2. Бюджет денежных средств (прогноз денежных потоков)

Представляет собой плац поступления денежных средств и платежей на будущий период. В нем суммированы все потоки средств как результат планируемых операций на всех фазах формирования общего бюджета. В целом этот бюджет показывает ожидаемое конечное сальдо на счете денежных средств. Очень большое сальдо на счете денежных средств означает, что средства не были использованы с наиболее возможной эффективностью. Низкий уровень может указывать на та что организация не в состоянии расплатиться по своим текущим обязательствам.

Смета (бюджет) денежных средств состоит из двух частей:

1. Ожидаемые поступления средств.

2. Ожидаемые платежи.

Для определения ожидаемых поступлений средств за период используют информацию из бюджета продаж, данные о продаже в кредит или за наличные, о порядке сбора средств по счетам к получению. Также планируют приток средств и из других источников, таких, как продажа акций, активов, возможные займы.

Суммы ожидаемых платежей берут из различных текущих бюджетов. Помимо регулярных текущих расходов денежные средства могут быть использованы на приобретение оборудования и других активов, возврат займов и иных долгосрочных обязательств.

Посредством сметы (бюджета) денежных средств достигаются две цели:

1. Показывается конечное сальдо на счете денежных средств, которое необходимо для завершения прогнозного бухгалтерского баланса.
2. Выявляются периоды излишка финансовых ресурсов или их нехватки.

В первом случае видна роль этого бюджета во всем цикле подготовки общего бюджета; во втором – ее значимость как инструмента управления финансовыми средствами.

А) компания стремится поддерживать остаток денежных средств на конец каждого квартала в сумме не меньшей 5000 д.е.

б) объемы заемных средств будут кратны 500.

в) ставка % за кредит – 20% годовых

г) получение заемных средств происходит в начале квартала, а погашение – по 50 % в последующих кварталах.

Сегментарная отчетность

Сегментарный анализ представляет собой сочетание классиче­ского экономического анализа, основным принципом которого явля­ется последовательное разложение, расчленение исследуемого объек­та и влияющих на него факторов, и маржинального подхода, предпо­лагающего разделение затрат на переменные и постоянные и выведе­ние маржинального дохода.

Такой анализ осуществляется контроллингом на основе сегмен­тированной отчетности, т.е. отчетности, составляемой по тем предме­там деятельности, информация о затратах и доходах которых интере­сует менеджеров. В качестве таких предметов могут выступать струк­турные единицы, виды продукции, клиенты, сбытовые территории. Высокая степень аналитичности при этом достигается в том случае, когда информация о затратах, продажах и, соответственно, доходах постепенно конкретизируется по мере перехода к более детальным сегментам хозяйственно-финансовой деятельности фирмы. Например, в первую очередь составляется и анализируется отчет, в котором сег­ментами являются заводы, входящие в состав фирмы, затем по каж­дому заводу в качестве сегментов рассматриваются выпускаемые виды продукции. По каждому виду продукции, в свою очередь, проводится детализация в разрезе сбытовых территорий и т.д. При состав­лении сегментированной отчетности показывается величина маржи­нального дохода (суммы покрытия), приносимого каждым сегментом, т.е. его вклад в формирование прибыли сегмента более высокого уровня или компании в целом. Возможны два подхода к составлению и, соответственно, анализу сегментированной отчетности. В первом случае используется так называемый простой (одноступенчатый) рас­чет маржинального дохода, когда для каждого сегмента такой доход определяется как разность между объемом его продаж и переменны­ми затратами. При этом постоянные затраты на сегменты не относят­ся, т.е. рассматриваются как нераспределяемые и вычитаются из сум­мы маржинальных доходов, полученных всеми сегментами. Так, от­чет фирмы, у которой вх<