Программа вовлечения служащих
Обязательным условием реализации TQM является участие в этой деятельности всех подразделений компании и каждого работника предприятия. Для этого используется программа вовлечения служащих.
Изменение организационной культуры. Управление качеством требует понимания важности качества всеми служащими и их мотивировки в улучшении качества изделий. Часто это требует изменения деловой культуры организации. Изменение должно идти от высших уровней управления.
Ответственность за качество несет вся организация, но особенно - рабочие, которые фактически делают изделие или выполняют услугу. TQM способствует общему повышению качества и вовлекает все функции, которые касаются изделия или услуги.
Одно из главных направлений в развитии надлежащей культуры - в определении клиента для каждого служащего. Вообще, клиенты делятся на внутренних и внешних. Внешние клиенты - люди или фирмы, которые покупают изделие или услугу. Однако каждый служащий также имеет одного или более внутренних клиентов - служащих фирмы, которые используют его продукцию. Все служащие должны хорошо обслуживать своих внутренних клиентов, чтобы конечном счете удовлетворить запросы внешних клиентов. Понятие внутренних клиентов применяется ко всем подразделениям фирмы. Например, бухгалтерия должна готовить точные и своевременные доклады для руководства, а отдел снабжения должен обеспечить своевременную закупку высококачественных материалов для производства.
Ошибки или дефекты должны быть обнаружены и исправлены в их источнике, не передаваясь внутреннему клиенту. Эта философия называется quality at the source.В некоторых фирмах рабочие имеют полномочия, чтобы остановить поточную линию, если они обнаруживают проблемы качества.
Индивидуальное развитие. Программы обучения на рабочем месте могут помогать улучшать качество. Обучение новым методам работы опытных рабочих или новых служащих текущим методам может увеличивать производительность и уменьшать число дефектов изделия. Некоторые компании обучают рабочих работе на связанных с ними рабочих местах, чтобы помочь им понять, как проблемы качества в их собственной работе могут создавать проблемы для других рабочих. Менеджеры также имеют потребность развития новых навыков - не только непосредственно касающихся их собственных обязанностей, но также и преподавания их подчиненным. Много компаний пропускают своих менеджеров через"train-the-trainer"программы, которые дают менеджерам навыки обучать других методам совершенствования качества.
Введение наград и стимулов. Перспектива получения наград и премий может давать служащим некоторый стимул в улучшении качества. Компании могут привязывать денежные стимулы непосредственно к совершенствованию качества. Неденежные решения, типа похвалы перед сотрудниками, также могут мотивировать усовершенствования качества. Каждый месяц некоторые компании выбирают служащего, продемонстрировавшего высокое качество работы, и дают ему специальную привелегию, типа элитного места стоянки, обеда в прекрасном ресторане, или специального отличительного знака. Обычно об этом сообщается в информационном бюллетене компании.
Совместная работа. Создание бригад - компактных групп людей, имеющих общую цель, объединяющую их частные цели. Бригады отличаются от обычный рабочей группы по следующим признакам: каждый работник имеет обязательство в достижении цели, в которую все верят, и это выше индивидуальных приоритетов; Роли лидерства разделены; Выполнение оцененивается не только по индивидуальными вкладами, но также и по общему результату работы; Открытое обсуждение; Работники работают вместе, без учета субординации начальник - подчиненный.
Менеджмент играет важную роль в успешности работы бригады. Подходы к более успешному формированию и работе бригад: 1. Проект бригады должен быть с четкими стандартами выполнения и направлением. 2. Отдельное внимание должно быть уделено созданию положительной обстановки на первые встречи. 3. Работники бригады должны создать ясные правила посещаемости, открытости, конструктивной критики, и обязанностей в бригаде. 4. Чтобы способствовать достижению глобальной цели, бригада должна сформулировать несколько ближайших целей и задач, которые позволят им достигать промежуточных успехов. 5. Необходимо консультироваться с людьми вне бригады для получения свежих фактов и информации. 6. Если это возможно, члены бригады должны провести большое количество времени вместе, чтобы способствовать творческому пониманию. 7. Менеджеры должны искать пути нематериального стимулирования работы бригады.
В бригадной работе наиболее часто используются три основных подхода: проблемно-ориентированные, специализированные и самоуправляемые бригады.
Проблемно-ориентированные бригады (кружки качества). Создаются, чтобы идентифицировать, анализировать, и решать производственные проблемы качества продукции. Философия этого подхода – в том, что люди, непосредственно ответственные за создание изделия или обеспечения сервиса, могут найти лучшие способы решения проблемы. Служащие ощущают больше гордости и интереса к работе. Хотя могут успешно уменьшать затраты и улучшать качество, умирают, если руководство будет не в состоянии осуществлять хорошее внедрение сделанных предложений.
Специализированные бригады.Создаются для решения конкретных проблем управления или персонала. Например, руководство может сформировать бригаду с целью спроектировать новые технологии обслуживания клиента.
Самоуправляемые бригады.Этот подход использует участие рабочего на самом высоком уровне: небольшая группа служащих работает вместе, чтобы произвести основное изделие или услугу. Члены бригады изучают все связанные с этим задачи и принимают управленческие решения типа организации работы и планирования перерывов, заказа поставок и наема новых работников.