Приемы и методы стратегического контроллинга

Стратегические инструменты используются прежде всего для выявления и улучшения будущих шансов и рисков предприятия, т. е. для поиска, расширения и сохранения потенциала успеха.

К стратегическим целям (потенциалам успеха) относятся: разработка новых продуктов и предложение новых услуг, создание новых и расширение имеющихся мощностей, внедрение новых технологий, обучение персонала, завоевание новых рынков, улучшение организационных структур, создание новых рынков сбыта и т. д.

Инструментарий стратегического контроллинга достаточно многообразен [32]. К основным методам относятся следующие: портфельный анализ, анализ потенциала, кривая опыта, анализ сильных и слабых сторон, стратегические разрывы, разработка сценариев и др. Рассмотрим некоторые их них.

Анализ конкуренции

Служба контроллинга призвана обеспечить организации выживание в долгосрочной перспективе, что будет означать, что фирма успешно справится со своими задачами, принося своей деятельностью удовлетворение тем, кто входит в сферу делового взаимодействия. В первую очередь это касается покупателей, сотрудников, его собственников. Но для этого необходимо, чтобы производимая продукция имела конкурентные преимущества. В связи с этим служба контроллинга проводит анализ конкуренции.

Конкурентная среда организации постоянно меняется. Может случится так, что при проведении новых стратегий возникнут проблемы. Малые и средние организации чаще всего имеют несколько конкурентов на одном специфическом рыночном сегменте. С точки зрения покупателя фирмы предлагают похожие или равноценные продукты и услуги.

Число производителей меняется с изменением стадий цикла развития рынка. На стадии внедрения чаще всего на рынке присутствует немного производителей, представляющих новый товар. В процессе рыночной экспансии число конкурентов обычно увеличивается.

Информация о состоянии рынка необходима организации для формирования и планирования собственной конкурентной стратегии.

В табл. 4.2 представлены возможные критерии оценки и оценочная шкала, в которой знак «+» означает превосходство конкурента по какому-либо параметру над собственным предприятием. Если конкурент не отличается от нас, то используется знак «=», а параметр, по которому собственное предприятие превосходит конкурентов, оценивается знаком «-».

Таблица 4.2. Анализ конкуренции для организации в целом

Критерии оценки	Конкуренты
Организация Доходность Финансовый потенциал Стратегические цели Инвестиции Ресурсы Организация
Рынок Концепция маркетинга Ассортимент продуктов Рыночная позиция Соотношение между ценой и качеством Сервисные услуги Оборот Рыночная доля Рост Клиенты Области бизнеса
Производство Мощности Гибкость Инновационная способность Сроки поставки НИОКР Качество Производительность Ноу-хау
Персонал Квалификация руководства предприятия Квалификация сотрудников региональных служб Квалификация сотрудников внутренних служб
Материалы Качество сырья Цены Поставщики

При помощи анализа конкуренции предприятие может выявить собственные сильные стороны, на базе которых будут разработаны новые стратегии. В рамках этих стратегий и должны быть устранены слабые стороны предприятия. Анализ конкуренции помогает также выявлению потенциала успеха.

Посредством анализа конкуренции необходимо выявить цели конкурентов, благодаря чему можно своевременно устанавливать собственные стратегические возможности и обнаруживать опасности. Выявленные слабые стороны конкурентов становятся исходным пунктом для проведения собственной наступательной стратегии. Благодаря этому можно создать предпосылки для обеспечения роста и получения солидной прибыли, гарантирующей долгосрочное существование предприятия.

Портфельный анализ

Портфельный анализ - новый метод, позволяющий улучшить стратегическое планирование в организации. Этот метод предполагает анализ стратегий организации в долгосрочном плане. На базе результатов портфельного анализа руководство может принимать более взвешенные решения о направлениях деятельности фирмы в будущем.

Вследствие непрерывного роста и относительно высокой рентабельности бизнеса в прошлом предпринимательские стратегии были в основном ориентированы на рыночную экспансию. Однако в результате падающих темпов роста рынков, усилившейся конкурентной борьбы за рыночные доли и снизившейся рентабельности многие организации были вынуждены консолидировать свой бизнес. Для того чтобы выжить в долгосрочной перспективе, руководству фирмы следовало преодолеть структурные проблемы и ответить на следующие вопросы:

1. какова ситуация с конкуренцией?

2. сбалансирована ли продуктовая программа (продуктовый микс) на имеющихся рынках?

3. предлагаются ли собственные продукты на привлекательных рынках?

4. не оперирует ли организация на слишком большом числе локальных рынков?

5. на каких стадиях жизненного цикла находятся отдельные продуктовые группы?

6. насколько велика доходность отдельных продуктовых групп?

7. какие продуктовые группы необходимо стимулировать?

8. какие продуктовые группы следует в будущем исключить из ассортиментной программы, когда они станут убыточными?

9. нужно ли в будущем внедрять на рынок новые продукты?

10. какие денежные потоки мы можем ожидать в будущем от отдельных продуктовых групп?

11. какие инвестиции необходимо произвести в будущем для отдельных продуктовых групп?

12 каких стратегий следует придерживаться для улучшения положения фирмы в будущем?

Портфельный анализ является полезным методом для ответа на поставленные вопросы. При помощи такого анализа организацию разделяют на стратегические бизнес-единицы и анализируют их по отдельности. В качестве стратегических бизнес-единиц, которые можно использовать и в краткосрочном планировании, особенно подходят продуктовые группы (в дальнейшем для них можно разработать различные стратегии).

Стратегические бизнес-единицы действуют (позиционируются) в стратегических сегментах бизнеса (бизнес-сегментах). Организация состоит из отдельных стратегических сегментов бизнеса, которые анализируют с учетом их взаимовлияния. Стратегический сегмент бизнеса представляет собой продуктово-рыночную комбинацию, для которой можно разработать самостоятельную стратегию развития. Шансы и риски каждого стратегического сегмента бизнеса зависят от определенных факторов успеха.

Стратегическая бизнес-единица охватывает однородные программы продуктов и услуг для одного специфического рынка с единой конкурентной ситуацией. На практике часто в качестве стратегических бизнес-единиц принимают продукты, продуктовые группы или наборы услуг. Путем образования стратегических бизнес-единиц должны создаваться транспарентные и независимо планируемые продуктовые груп­пы, представляющие собой потенциал успеха организации.

При образовании стратегических бизнес-единиц у фирмы появляются следующие преимущества, повышающие ее конкурентоспособность:

1. разгружаются руководители;

2. делегируются специальным менеджерам ответственность и полномочия на управление стратегическими бизнес-единицами;

3. развивается сотрудничество функциональных служб организации при принятии рыночных решений;

4. повышается гибкость вследствие децентрализации продуктово-рыночных решений;

5. усиливается мотивация менеджеров посредством привлечения их к разработке стратегий;

6. усиливается идентификация с целями организации у менеджеров;

7. повышается ответственность менеджеров за достижение запланированных результатов;

8. сохраняются функциональные организационные формы;

9. улучшаются планирование, контроль и регулирование на фирме.

Показатели рыночной доли и рыночного роста хорошо подходят в качестве критериев для анализа отдельных продуктовых групп организации. Портфель «рост рынка - доля рынка» позволяет проводить простой анализ продуктов организации для разработки в последующем специфических стратегий. Портфельное отображение базируется на стратегических факторах успеха:

1. относительной рыночной доле;

2. будущем росте рынка.

Наиболее известна на практике разработанная Бостонской консалтинговой группой наглядная портфельная матрица «доля рынка - рост рынка» (рис. 4.6). В основе ее лежат концепции кривой опыта и жиз­ненного цикла продукта.

Рыночный рост и относительная рыночная доля выбираются в качестве важнейших критериев рыночного успеха фирмы. Если мы противопоставим оба критерия в матрице, получим для анализа четыре стратегических сегмента, в которых могут быть позиционированы отдельные стратегические бизнес-единицы. Эти сегменты позволяют делать причинно-следственные выводы о потенциалах успеха.

Особое достоинство матричного представления как стратегического инструмента состоит в том, что сложный предмет можно описать всего двумя параметрами. Благодаря этому руководство организации и менеджеры имеют возможность получить простое и наглядное пред­ставление о сложных взаимозависимостях.

Рис. 4.6. Портфельная матрица «доля – роста рынка»

Продуктовые группы позиционируются в четырех сегментах матрицы по критериям занимаемой относительной доли рынка (осьх) и емкость рынка (ось у).

Подростки. В эту категорию входят продуктовые группы с относительно низкими рыночными долями, но с высоким показателем рыночного роста. Продукты-подростки следует более детально проанализировать в связи с тем, что они могут быть как успешно внедрены на рынок, так и отторгнуты им.

Звезды. Продукты-звезды имеют относительно большую рыночную долю и индексы рыночного роста выше среднего. Они обладают потенциалом рыночного лидера вплоть до стадии насыщения: Такие продукты являются важнейшими для предприятия, ибо обеспечивают его будущее.

Денежные коровы. Данная продуктовая группа обладает относительно высокой рыночной долей, но незначительными шансами на рост рынка. Она позиционируется на едва растущих или уже стагнирующих либо даже свертывающихся рынках.

Бедные собаки. Это продуктовые группы с незначительными рыночными долями и низкими показателями рыночного роста. Для организации такие продуктовые группы не представляют интереса, поскольку не обладают значительным рыночным потенциалом и не имеют особых конкурентных преимуществ. Эти продуктовые группы занимают позиции на краю стагнирующих и свертывающихся рынков.

Руководство фирмы должно помнить, что после внедрения нового продукта он последовательно проходит через все стратегические сегменты. Продукты-подростки должны превратиться в звезды, затем стать денежными коровами и, наконец, бедными собаками и только после этого уйти с рынка (рис. 4.7).

Рис. 4.7. Процесс протекания жизненного цикла продукта

Продукты-подростки, звезды и денежные коровы постоянно должны присутствовать в программе в количестве, гарантирующем финансовую стабильность фирмы в целом.

Следует отметить, что при помощи портфельного анализа можно лучше и точнее решить вопрос об инвестициях. Так, для портфельных категорий приведенной матрицы должны осуществляться следующие виды инвестиций:

1. Подростки - инвестиции в расширение.

2. Звезды - инвестиции в рационализацию.

3. Денежные коровы - инвестиции в рационализацию.

4. Бедные собаки – дезинвестиции

Анализ потенциала

В связи с нарастанием динамизма экономических и социальных процессов, происходящих в обществе, быстрого изменения конъюнктуры на внутреннем и внешнем рынках, необходимостью обеспечения стабильного развития предприятий в долгосрочной перспективе острее встала проблема поиска возможностей более дальновидного планирования перспектив развития организации, анализа и ее регулирования.

В результате специалисты пришли к выводу, что конечными результатами лучше управлять, воздействуя на формирующие их причины. Такой первопричиной является потенциал - шанс на прибыль у фирмы в будущем. Потенциал - это способность организации обеспечить жизнеспособность и получение прибыли в будущем. Там, где сегодня нет потенциала, завтра не будет прибыли. Поэтому служба контроллинга раз в год проводит анализ потенциала, чтобы систематически определять степень и эффективность его использования. Для этого сначала следует установить важнейшие критерии оценки потенциала, необходимого для успешных действий на рынке во всех функциональных сферах деятельности организации, прежде всего в маркетинге и сбыте. Составить перечень критериев и ранжировать их по степени важности можно на внутрифирменном семинаре менеджеров.

В качестве примера приведем следующие критерии:

1. широта ассортиментной программы;

2. структура покупателей;

3. организация сбыта;

4. распределение товаров в торговле;

5. обработка заказов;

6. программа дополнительных услуг;

7. контроль затрат;

8. логистика;

9. реклама;

10. производственное оборудование и технологии;

11. инновационная способность;

12. загрузка мощностей;

13.программа продаж;

14. готовность к поставкам;

15. гибкость при принятии решений;

16. региональная служба сбыта.

После разработки перечня критериев необходимо оценить каждый из них, лучше всего в сравнении с рыночным лидером по шкале от 1 (очень хорошо) до 9 (очень плохо).

По результатам анализа потенциала разрабатывают специальные мероприятия по форсированному укреплению выявленных сильных сторон организации и постепенному устранению слабых сторон. Поскольку отдельные параметры, выявленные в ходе анализа потенциала, можно улучшить только в течение достаточно длительного периода, необходимо разработать и реализовать новые стратегии. Таким образом, результаты анализа потенциала оказывают непосредственное влияние на выбор стратегий организации, которые затем находят отражение в стратегическом плане.

При этом следует отметить, что эффективность управления потенциалом во многом зависит от способности предвидения руководством и службой контроллинга принятия и осуществления решений на перспективу. Только этим объясняется, почему в одной организации потенциал увеличивается, в то время как на других предприятиях он уменьшается и соответственно ухудшаются показатели хозяйственной деятельности.