Анализ сильных и слабых сторон

Анализ сильных и слабых сторон организации (далее - АСС) является важнейшим инструментом стратегического контроллинга. Посредством него можно быстро и просто определить мнение менеджеров о собственной организации. Совместно проведенный АСС усиливает по­нимание проблемы командой менеджеров. Участники обсуждения быстро схватывают информацию о слабых и сильных сторонах своей фирмы. Эти познания особенно важны для разработки предложений по проблемам, которые должны быть разрешены в будущем.

Рис. 4.8. Составляющие анализа организации

Для оценки сильных и слабых сторон (рис. 4.8) определяют критерии по всем важнейшим сферам ответственности организации. После этого составляется соответствующий вопросник.

Затем разработанные критерии могут быть сгруппированы по областям ответственности (табл. 4.3) и оцениваться по различным шкалам, например от +3 до -3 или от 0 до +3. В последнем случае оценка 0 означает полное отсутствие, 1 - очень незначительное, 2 - хорошее, 3 - максимальное соответствие критерию. Другая шкала предполагает оценки от 1 до 9 баллов: 1 балл - очень хорошо, 5 - средне, 9 - очень плохо (оценка может проводиться также только по трем категориям: сильно, средне и слабо).

Крестиком отмечаются оценки по каждому критерию, которые затем суммируются и делятся на число участников. Получаются обладающие информационной ценностью средние оценки, которые вносятся в сводный формуляр. По этим оценкам строят ломаную линию - профиль сильных и слабых сторон организации.

Обобщенные результаты анализа слабых сторон представлены в табл. 4.4.

Информация о сильных и слабых сторонах организации помогает улучшить стратегическое планирование, создать основу для совершенствования ее деятельности.

Стратегические разрывы

Руководство и менеджеры фирмы должны систематически проверять, насколько в долгосрочном плане будет отклоняться желаемая траектория от ожидаемого развития (рис. 4.9). Стратегические цели определяют желаемую траекторию. Если организация не приняла особых мер в отношении повышения конкуренции и не создала нового потенциала успеха, получается ожидаемая траектория развития.

Рис. 4.9. Стратегический разрыв

Таблица 4.3 Анализ сильных и слабых сторон предприятия

Производственное оборудование

Методы

Технологии

Качество

Гибкость

Производительность

И др.

Источники закупок

Контроль качества поставок

Выбор поставщиков

Контроль поставок

Контроль запасов

И др.

Использование ЭВМ

Организационная структура

Информационная система менеджмента

Организация процессов и операций

Организация управления

И др.

Критерии	Оценка
«сильно»	«средне»	«слабо»
Менеджмент Стиль управления Постановка целей Динамичность Ориентация на рынок Производственный климат Сотрудничество Мотивация персонала Планирование Контроль затрат И др.
Финансы Финансовый потенциал Контроль ликвидности Динамика прибыли Инвестиционные расчеты Планирование инвестиций Финансовое планирование
Маркетинг и сбыт Динамика оборота Структура ассортимента Имидж Рост рынка Доля рынка Структура покупателей Реклама Стимулирование продаж Отпускные цены Рекламация Соблюдение сроков поставок И др.
Производство
Материально-техническое обеспечение
Организация
Производственный учет Учет затрат Планирование затрат Планирование оборота Планирование прибыли Места возникновения затрат Расчеты сумм покрытия Система контроля И др.
Персонал Профессиональная квалификация Образование и повышение квалификации Резерва руководителей Методы подготовки кадров
НИОКР Компетентность в исследованиях Ноу-хау Процессы Способность к инновациям Творческий потенциал Потенциал развития разработок Планирование разработок продуктов

Организация должна (по возможности раз в год) сравнивать желаемую и ожидаемую траекторию развития. Если эти траектории расходятся, получается стратегический разрыв.

Определение стратегического разрыва должно побудить к разработке новой стратегии или модификации старой, чтобы можно было достичь долгосрочных целей. Для этого особенно подходят кривая жизненного цикла продукта и кривая опыта.

Для того чтобы ликвидировать стратегический разрыв, используют метод разработки сценария будущего. Для этого определяют, при помощи каких стратегий с соответствующими наборами мероприятий можно достичь прогнозных целевых показателей и какие финансовые средства для этого потребуются. При разработке сценариев исходят из оптимистического или пессимистического варианта развития событий.

Таблица 4.4. Источники слабых сторон (мест) организации

Область деятельности	Слабое место	Возможные причины
Производ­ственная программа и рынок	Оборот по продукции, регионам, путям сбыта Доля рынка Уменьшение доходов Портфель заказов Освоение рынка Новое внедрение	Ассортимент, не отвечающий требованиям рынка Неправильная политика сбыта и продажи Изменение спроса Недостаточное планирование и управление сбытом Усиливающаяся конкуренция
Связь с клиентами	Неудовлетворенность покупателей Рекламации Реклама и информация Условия Ассортимент	Неправильная политика в отношении ассортимента Неудовлетворительная работа персонала Отбор и обучение персонала Недостаточность обслуживания клиентов
Персонал	Часы простоя Заболеваемость Текучесть Работоспособность Достижение цели работниками	Недостаточное руководство персоналом Недостаточная мотивация работников Недостаточные обучение и подготовка работников Плохие условия на предприятии Недостаточная оплата труда
Запасы	Излишки Недостача Оборачиваемость складских запасов Время складирования	Недостаточное планирование сбыта и производства Отсталая складская техника Неправильная политика закупок

Если стратегический разрыв фирме известен, руководство может сконцентрироваться на изучении имеющегося потенциала, поиске и реализации нового потенциала успеха.

Метод разработки сценариев

Трендовых расчетов и рыночных прогнозов становится недостаточно для получения информации о качественных изменениях и альтернативных траекториях развития внешней среды. В рамках стратегического планирования руководство нуждается в такой информации, на базе которой можно было бы принимать решения, позволяющие пе­режить критические времена и выжить в дальнейшем.

Например, нефтяной кризис 1974 г., который оказал влияние на развитие внешней среды. После него развитие внешней среды уже никогда не отличалось стабильностью. Трудно предвидимая прерывность развития представляет все большую угрозу для организаций. Изменение внешней среды оказывает влияние прежде всего на потенциал:

- сбытовой;

- производственный;

- снабженческий.

Прерывность развития, обусловливающая серьезные изменения во внешней среде, вызывается, в свою очередь, такими причинами, как изменение спроса, быстрое техническое развитие и усиление конкуренции. В этой ситуации руководство нуждается в новых инструментах, позволяющих учитывать при разработке планов возможные траектории развития внешней среды, чтобы обеспечить гибкость и гарантировать длительное существование организации. Таким инструментом является разработка сценария. Впервые термин был употреблен в 1960 г. футорологом X. Каном при разработке картин будущего, необходимых для решения стратегических вопросов в военной области [28].

Под сценарием имеется в виду описание мыслимой будущей ситуации, в которой окажется фирма, и путей развития, ведущих к этой ситуации.

Рабочая группа по созданию сценариев исходит из оптимистических и пессимистических предположений о развитии ситуации. Затем на основе сценариев развития предприниматель формирует соответствующие стратегические планы, сравнивая фактическое развитие организации с параметрами развития по сценарию, вносит в планы соответствующие коррективы.

Сценарий дает картину возможного в будущем развития, которое еще не выражается в параметрах прошлого и отчасти настоящего. При помощи сценариев можно заранее делать выводы о состоянии внешней среды (политики, экономики, общества) и об изменениях рынков. Для пояснения метода разработки сценария используется модель воронки сценария (рис. 4.10).

Настоящее определяется инфраструктурой, знаниями, законами, техникой и поведением потребителей и рыночных партнеров, которые слабо изменяются в краткосрочном периоде. Возмущающие события не играют еще при этом заметной роли. Оперативное планирование определяется в большей степени структурами настоящего.

Если посмотрим в будущее, то влияние настоящего постепенно уменьшается. Спектр возможностей расширяется подобно воронке, в которую вписываются различные картины будущего.

Если учесть имеющиеся влияющие факторы, получим трендовый сценарий, обозначенный пунктирной линией (см. рис. 4.10).

Рис. 4.10. Воронка сценариев

Если в будущем станут действовать другие неучтенные влияющие факторы, траектория развития может сильно отклониться от трендовой, и мы получим экстремальные сценарии, которые могут быть оптимистическими или пессимистическими. Верхняя линия на рисунке соответствует оптимистической версии сценария, нижняя - пессимистической.

Временное пространство, показанное в воронке времени, действует для малых, средних и крупных организаций.

Оперативное планирование охватывает период в I год. Период стратегического планирования для малых и средних организаций принимается по большей части равным 4-5 годам, а для крупных предприятий до 10 лет. Это зависит от того, в каком периоде должны произойти изменения.

Планирование будущего для каждой организации неопределенно. Неопределенность относительно наступления предсказанного возрастает с продвижением в будущее. Поэтому воронка сценария со време­нем все сильнее расширяется. Форма воронки должна показывать, что изменения во внешней среде могут протекать в различных направлениях. Организация имеет возможность развиваться по горизонтали, вертикали и диагонали.

Составление сценария включает в себя восемь этапов.

1. Структурирование и формулировка вопроса

Вопрос, выбранный для анализа, должен быть определен так точно, как это возможно. На данном этапе должна быть собрана и проанализирована базовая информация. Поставленная задача должна быть согласована со всеми участниками проекта.

2. Определение и группирование сфер влияния.

Для осуществления второго этапа необходимо выделить критические точки бизнеса и оценить их влияние на будущее организации.

3. Установление показателей будущего развития критически важных факторов среды организации.

После того как основные сферы влияния определены, необходимо определить их возможное состояние в будущем исходя из намеченных фирмой целей. Показатели будущего состояния не должны быть чрезмерно благополучными, амбициозными.

4. Формирование и отбор согласующихся наборов предположений. Если на третьем этапе организация определила будущее состояние среды и ее влияние на фирму исходя их собственных целей, то на четвертом этапе возможное развитие сфер влияния определяется из сегодняшнего состояния и возможных изменений.

Различные альтернативные предположения о будущем состоянии наиболее значимых компонентов среды комбинируются в наборы. Из полученных наборов отбираются, как правило, три:

- высокая сочетаемость предположений, входящих в набор;

- наличие большого числа значимых переменных;

- высокая вероятность событий, относящихся к набору предположений.

5. Сопоставление намеченных показателей будущего состояния сфер влияния с предположениями об их развитии.

На этом этапе сопоставляются результаты третьего и четвертого эта­пов. Повышенные или заниженные показатели состояния среды коррек­тируются при помощи данных, полученных на четвертом этапе.

Например, предприятие на третьем этапе спрогнозировало рост продаж продукции в 2006 г. на 8%, а анализ на четвертом этапе показал, что на рынке появится новый конкурент с аналогичной продукцией улучшенного качества, следовательно, на пятом этапе показатель 8% должен быть изменен в сторону уменьшения.

6. Введение в анализ разрушительных событий.

Разрушительное событие - это внезапно случившийся инцидент, который не был ранее спрогнозирован и может изменить направление тенденции. Разрушительные события могут иметь как отрицательный характер (наводнения, аварии атомных реакторов, кризис, рост инфляции), так и положительный (появление новых технологий, материалов, открытие нового месторождения полезных ископаемых и т. д.). Из возможных разрушительных событий нужно выделить те, которые способны оказать наиболее сильное воздействие, и учесть их при составлении сценариев.

7. Установление последствий.

На этом этапе сопоставляются стратегические проблемы организации (например, возможность роста за счет более широкого освоения рынка) и выбранные варианты развития среды. Определяются харак­тер и степень воздействия тех или иных вариантов развития на стратегические области действия фирмы.

8. Принятие мер.

Модерационный метод

Такие традиционные методы, как производственные совещания, коллективные обсуждения текущих дел, письменные опросы, планерки и т. п., всегда оказываются неэффективными, когда большую роль играет фактор времени и для решения конкретной проблемы необходимы специалисты с определенным уровнем компетенции.

Метод модерации как раз и помогает в выработке такого решения. Благодаря этому методу обычные рутинные обсуждения насущных вопросов становятся намного эффективнее.

Модерационные методы используются в тех случаях, когда:

- необходимо объединить профессиональные знания сотрудников нескольких отделов;

- постановка проблемы и ее решение очень сложны и в этом задействованы сотрудники нескольких участков отдела учета затрат;

- специалисты имеют разные мнения;

- в процессе составления планов должны совместно работать специалисты различных участков;

- требуется опубликовать принятые планы;

- следует предусмотреть альтернативные решения конкретных проблем;

- необходимо за относительно короткое время сформулировать предложение по ликвидации того или иного узкого места;

- невозможно решить сложную проблему с помощью простых расчетов и методов.

Метод модерации не является чем-то наукообразным и излишне те-оретизированным. Инструментарий этого метода позволяет обобщить опыт и творческий потенциал различных людей для решения общих проблем или достижения общих целей. Главными для успешного осуществления какого-либо мероприятия по модерации являются не столько теоретические знания, сколько практический опыт и особый стиль общения с людьми, исключающий возникновение конфликтных ситуаций.

Цель этого метода - заставить людей действовать в одной команде для разработки в кратчайшие сроки конкретных реализуемых предложений, нацеленных на решение проблемы. Последняя должна решаться поэтапно: от постановки задачи (в устной, а затем письменной форме, дабы с ней можно было в любое время ознакомить всех работников) до ее коллективного обсуждения. Таким образом, группа людей учится открытому обмену идеями, критике и оценке; развивается и постепенно материализуется творческая инициатива работников, что за короткое время может привести к самым неожиданным и очень ценным результатам.

Модератор (как правило, контроллер) берет на себя управление творческой работой группы людей, не оказывая на них давления. Процесс модерации становится намного эффективнее, если модератор имеет достаточно специальных знаний, чтобы понимать суть дискуссии участников и делать соответствующие выводы для выработки своей тактики.

Использование этого метода позволяет:

1. Сориентировать коллектив фирмы на решение тактических и стратегических задач, которые поставлены в связи с появлением новых технологий.

2. Материализовать творческий потенциал персонала в различных инновациях.

3. Создать возможность творческого общения при отсутствии иерархии. Создать условия для перехода к «открытому стилю руководства».

4. Дифференцировать блоки сложных проблем на достаточно легко разрешимые частные проблемы.

5. Создать условия для принятия окончательного решения не на отдельных уровнях руководства, а в ходе модерационного мероприятия.

6. Организовать совместную работу так, чтобы стал возможен переход от прямолинейного к структурному мышлению.

7. Сделать результаты деятельности в техническом и коммерческом отделах более весомыми.

Текущий контроллинг

Основные понятия:

К задачам текущего контроллинга относят учет, анализ, планирование и управление результатами деятельности фирмы, осуществление контроля, выявление и устранение текущих трудностей, совершенствование мотивации коллектива для улучшения результатов деятельности. В его рамках осуществляется один их основных принципов рацио­нального ведения дела - проверка работы каждого подразделения по соотношению «прибыль-затраты».

Учет осуществляется на основе предельных и производственных издержек с анализом сумм покрытия.

Предельные издержки - средняя величина издержек прироста или издержек сокращения на единицу продукции, возникших как следствие изменения объемов производства и реализации более чем на единицу.

Поясним это на примере, приведенном в табл. 4.5.

Анализ результата осуществляется по основным параметрам принятия решения с детализированным определением и анализом порядка предпочтения товаров (при полной загрузке или недогрузке мощностей).

Таблица 4.5. Предельные издержки

Производство и реализация, ед	Валовые Издержки, руб	Предельные издержки, Руб.

Планирование результата осуществляется на основе составления альтернативных планов с использованием основных параметров принятия решения, данных о целевых суммах покрытия и кривых защитных сумм покрытия.

Управление результатом осуществляется на основе использования метода начисления комиссионных с результата в комбинации с принципом начисления премий за выполнение планов и учетом сумм покрытия по клиентам.

Контроль результата осуществляется на основе анализа сумм покрытия нарастающим итогом, плановых сумм покрытия и степеней покрытия с одновременным анализом плановых и фактических данных; анализа других основных показателей.

Узкие места результата деятельности находятся при помощи данных о плановых степенях покрытия и устраняются посредством управления затратами и результатами (отсутствие квалифицированных работников, система премий, затруднения со снабжением).

Мотивация для получения успешного результата достигается посредством идентификации с духом фирмы и ее философии. Если профессиональные цели и представления некоторых групп работников организации совпадают с целями и представлениями фирмы, то членам отдельных коллективов легче самовыразиться в совместной работе.

Фирма, которая не знает или не учитывает минимальных размеров серий (партий) товаров, лишается возможности использовать эффекты регрессии расходов при переоборудовании, хранении продукции и преимущества в управлении процессом производства.

Минимальные объемы продаж должны по меньшей мере покрывать предельные затраты на реализованные товары, постоянные затраты на них и доли плановой суммы покрытия. В противном случае незаметно блокируется достижение цели. Прибыль может уменьшиться на 20—30%, что приведет фирму к убытку.

Минимальные цены, идентичные нижним пределам цены, необходимо обеспечить при помощи сумм покрытия, которые соответствуют полному покрытию затрат. Если конкуренция или экономический спад вынудят прибегнуть к минимальным ценам, контроллер будет знать, какие убытки (потери сумм покрытия) необходимо компенсировать.