Методы разработки норм и нормативов.

Применяемые при планирование нормативные материалы должны в условиях рынка ориентировать каждое предприятие на получение высоких конечных результатов своей производственно-хозяйственной деятельности. Рассмотрим основные методы разработки норм и нормативов по степени убывания их точности и обоснованности: от научных, уточненных, до опытных, укрупненных.

1. Метод научного обоснования норм и нормативов позволяет учитывать при их установлении комплекс технических, организационных, экономических , социальных и многих других факторов, оказывающих наибольшее влияние на величину разрабатываемых норм и нормативов. По своей сути метод позволяет в каждом конкретном случае находить оптимальное значение той или иной нормы при различных вариантах комбинирования используемых ресурсов. Сущностью научного обоснования нормы является выбор ее оптимального значения и определяющих характеристик при различных производственных ограничениях

2. Аналитически-расчетный метод основан на расчленении выполняемых работ и расходуемых ресурсов на составные элементы, анализе условий и состава работ и затрат, проектировании рациональных вариантов использования предметов труда, средств производства и рабочей силы и расчете потребностей соответствующих ресурсов для конкретных условий предприятия.

3. Аналитически-исследовательский метод применяется для обоснования необходимых норм в условиях действующего производства при проведении наблюдений и экспериментов. По полученным данным разрабатываются соответствующие нормы.

4. Экспериментальный, или опытный, метод разработки норм заключается в определении затрат труда, сырья и материалов на основе замеров их полезного расхода, потерь и отходов, определяемых в лабораторных или производственных условиях. На производстве опытными считаются нормы, установленные на опыте.

5. Отчетно-статистический метод заключается в том, что нормы затрат производственных ресурсов устанавливаются на основе отчетных или статистических данных за прошедший период. Базой таких норм являются сложившиеся за отчетный период средние фактические затраты ресурсов.

Кроме аналитических и опытных методов разработки норм и нормативов расхода ресурсов, при внутрипроизводственном планировании могут быть использованы микроэлементные или дифференцированные, укрупненные или сравнительные, прямые или косвенные и другие известные методы. Нормы затрат ресурсов, установленные на основе применения того или иного метода, имеют соответствующее название: аналитические, опытные, типовые, микроэлементные и т. д.

Между нормами и планами на всех предприятиях и фирмах в условиях рынка существует весьма прочный механизм взаимодействия, который должен быть взаимоувязан по видам деятельности предприятия, всем стадиям производства, а также времени действия планов. Такое всестороннее взаимодействие плановых показателей способствует достижению на каждом предприятии или фирме высоких результатов.

ТЕМА 4. СИСТЕМА ПЛАНОВ ПРЕДПРИЯТИЯ

И ИХ ВЗАИМОСВЯЗЬ

Планирование в организации может относиться к тому или иному типу в зависимости от признака, по которому идет классификация. Признаками, определяющими тип планирования, являются:

- степень неопределенности в планировании;

- ориентация идей планирования во времени;

- горизонт планирования.

4.1. Степень неопределенности в планировании

В зависимости от степени неопределенности плановой дея­тельности системы планирования в организации можно разделить на два типа. Первый — это те, которые действуют в полностью предсказуемой среде и не имеют недостатка в информации. Сле­довательно, события в таких системах имеют полную определен­ность: можно дать 100-процентную гарантию, что если событие А произойдет, то за ним последует событие В. Этот тип систем пла­нирования называют детерминированными системами. Возможно ли их существование на практике? Если говорить о планировании на уровне предприятия в целом, то, ко­нечно, нет, потому что всякое предприятие в рыночной экономике действует в условиях неопределенной, меняющейся среды и не может быть до конца уверено в каком-либо исходе происходящих событий. А вот планирование на уровне подразделений, например планирование производства, как правило, обладает высокой точностью в предвидении результатов.

Второй тип систем планирования предполагает недостаток определенности во внешней среде и нехватку информации. Так, нельзя предусмотреть определенное значение результата решения X, принятого менеджером, если этот результат может воплотиться с 80-процентной вероятностью.

Системы планирования, не дающие полной предсказуемо­сти результата, называют вероятностными (стохастическими). Практически каждая экономическая организация, осуществляя общее планирование своей деятельности, сталкивается с неопре­деленностью результатов. Однако ее степень мо­жет варьироваться в зависимости от уровня экономического раз­вития, исторического периода и других факторов.

Вариантами вероятностных систем планирования являются:

1. Планирование, основанное на системе жестких обяза­тельств. Подходит для ситуаций, в которых существует высокая степень уверенности в исходе событий. При­мером этого вида может быть планирование контракта с проверенным партнером, когда изменить планы в со­стоянии только внезапные форс-мажорные обстоятельства.

2. Планирование под личную ответственность. Приемлемо для ситуации полной неопределенности. В этом случае менеджер ни в чем не уверен и действует на свой страх и риск. Такой вид планирования в меньшей степени характерен для стабильных предприятий, имеющих опыт хозяйственной деятельности и сложную внутреннюю структуру, и в большей степени — для небольших, вновь созданных предпринимательских организаций, не обла­дающих нужными знаниями внешней среды и налаженными связями со своими контрагентами.

3. Планирование, приспособленное к случайным обстоя­тельствам. Является промежуточным между первыми двумя: с одной стороны, оно сталкивается с посто­янной неопределенностью в деятельности фирмы, а с другой — учитывает возможные варианты действий в неопределен­ной среде и тем самым увеличивает их предсказуемость. На прак­тике существует не более трех-четырех основных вариантов воз­можного развития событий. Так, планирование может быть за­ключено, например, в том, чтобы определить действия в случае, если цены наиболее важных видов сырья возрастут на 15, 20, 25 % вместо ожидаемых 10 %.

4.2. Ориентация идей планирования во времени

Типы планирования могут быть в зависимости от того, ориентированы ли основные идеи планирования на прошлое, настоящее или будущее четырех типов: реактивное (нацеленное только на прошлое), инактивное (приспосабливающееся только к настоящему), преактивное (предпочитающее смотреть только в будущее) и интерактив­ное (ориентированное на взаимодействие всех лучших идей пла­нирования).

Реактивное планирование (возврат к прошлому). Его предста­вители свои идеалы и способ сущест­вования находят в прошлом. Они отрицают все достижения сего­дняшнего дня и с этой точки зрения негативно относятся к техни­ке технологии.

Экономическая организация воспринимается сторонниками реактивного планирования как устойчивый, стабильный, хорошо налаженный механизм. Все происходящее в организации заранее известно. Управляться она должна сверху вниз при помощи лич­ного авторитета высшего руководителя и его "отцовского" (па­терналистского) отношения к подчиненным.

Реактивное планирование осуществляется снизу вверх. Первоначально выясняются нужды нижних подразделений, которые оформляются в их планы. Собранные материалы передаются руково­дству следующего уровня, которое корректирует и редактирует их и передает выше и т.д. — до окончательного вы­бора и подготовки сводного проекта. Вторично общий план более низкими подразделениями не корректируется.

Недостатки такого планирования заключаются в сле­дующем:

1.Оно рассматривается не как система, а как простая единица, совокупность элементов. Вследствие этого оказывается потерянным положительный эффект взаимодействия отдельных час­тей целого (например, отдела маркетинга и отдела производства), называемый синергизмом.

2.Планирование проводится без достаточного учета объек­тивных обстоятельств сегодняшнего дня и будущих изменений.
Оно уступает по своим технологическим качествам, не соблюда­ется принцип гибкости.

3.Реактивное планирование — это функция только высшего руководства (не соблюдается принцип участия). Для участия в планировании приглашаются, как правило, люди, "обладающие опытом", то есть старшее поколение, в определенной мере игнорируются возможности молодых сотрудников.

4.Запросы нижних уровней организации учиты­ваются только однажды, а затем корректируются в сторону снижения, поэтому руководители нижестоящих подразделений стремятся за­высить уровень своих запросов и тем самым увеличивают непроизводительные затраты дефицитных экономических ресурсов, способствуют их неэффективному накоплению. Снижается общая эффективность хозяйственной дея­тельности экономической организации.

Нужно отметить, что у реактивного планирования есть и положительные черты. К ним относятся:

- обращение к истории, прошлому опыту, из которого можно многое почерпнуть;

- ощущение преемственности, охраняющее от рез­ких и необдуманных изменений;

- сохранение традиций, создающее чувство безопасности у работников предприятия.

Инактивное планирование (инертность). Не считается нужным возвращаться в прошлое и вместе с тем стремиться к движению вперед. Этот тип планирования воспринимает существующие усло­вия как приемлемые. Характерным для него является представление о том, что равновесие в положении экономической организации достигается естественным путем. А значит, главным принци­пом планирования должно быть правило: «Планировать минимум необходимого, чтобы не изменить естественного хода вещей». Руководители-инактивисты, таким образом, не стремятся к каким-либо серьезным изменениям в деятельности своей организации и работают не «прикладывая» рук.

Предотвращение изменений и сохранение своего «стиля» становятся основной целью организаций, использующих инактивное планирование. При принятии решений господствуют бюро­кратизм и волокита. Считается основ­ным злом и строго карается нелояльность к организации и ее це­лям. Предыстория проблемы плановиков не интересует.

В инактивном планировании большую часть времени зани­мают собирание фактов и их первичная обработка. Аналитические отделы бывают чрезвычайно раздуты — нужно постоянно «держать руку на пульсе». Наиболее ценными работниками признаются не те, кто обладает наибольшим опытом, а те, кто умеет схватить суть происходящего, имеет многочисленные связи, то есть так на­зываемые «знающие люди».

Недостатки инактивного планирования:

1. Неспособность приспосабливаться к изменениям. Хоро­шо идет работа только в стабильных, благоприятных условиях. При этом выживают те из предприятий, чьи доходы не за­висят от рынка, а формируются из бюджетных средств. Но и бюджетные организации выживают в случае, если материальное состояние общества велико, и оно может обеспечить бюджет необходимыми финансовыми ресурсами. В российской экономике бюджетные организации, применяющие инактивное планирование, обречены на «вымирание».

2. Ограничение служебной самостоятельности и слабое использование творческого потенциала сотрудни­ков фирмы.

Положительной стороной явля­ется осторожность в планировании хозяйственной деятельности. Это обычно не приводит к катастрофическим последствиям, и по «смерть» ор­ганизаций в данном случае никогда не бывает внезапной.

В современной российской действительности полна много предприятий, которые в той или иной мере сочетают в себе пла­нирование с оглядкой на прошлое и по принципу «минимум изменений». В большей степени это относится к госу­дарственным или приватизированным предприятиям — от гигантских заводов до неболь­ших торговых предприятий — которые пока не готовы отказаться от прежних представлений в хозяйствовании и не умеют приспосаб­ливаться к изменениям. Следовательно, в основе неудач многих предприятий переходного типа заложена неправильная идеология планирования. Вновь создаваемый в России частный бизнес обычно не тяготеет к реактивизму и инактивизму, предпочи­тая другие типы планирования.

Преактивное планирование (упреждение). Ориентировано в основном на будущие изменения.

В противовес инактивистам преактивисты стремятся уско­рить изменения, побыстрее приблизить будущее. Особенно важ­ной у преактивистов считается возможность угадать вероятные направления изменений для того чтобы достичь своих целей. Преактивное планирование ориентируется не на минимиза­цию усилий, а на поиск оптимальных решений.

Преактивисты положительно относятся к технике и науч­ным, в том числе экономико-математическим, методам планиро­вания. Планирование осуществляется сверху вниз: на высших уровнях прогнозируются внешние условия, формулируются цели и стратегии, затем определяются цели низших уровней и про­граммы их действий.

Недостатки преактивного планирования:

- слабое использование накопленного опыта;

- недостаточное внимание к повседневным нуждам органи­зации;

- чрезмерное увлечение футурологией и новыми методами исследований, к которым относятся как к панацее.

Основным достоинства — это аде­кватная оценка преактивистами внешней среды и стремление учесть ее факторы в процессе планирования.

Интерактивное планирование обладает двумя основными чертами:

- принципом участия и максимальной мобили­зацией творческих способностей участников организации;

- контролем будущего, которое в зна­чительной мере является продуктом созидательных действий участ­ников организации. Цель интерактивного планирования – проекти­рование будущего.

Р. Акофф, являясь сторонником интерактивного планирова­ния, проводит следующую аналогию:

- инактивисты стремятся удержаться в бурном потоке;

- реактивисты пытаются плыть против него;

- преактивисты стараются поймать его первую волну;

- интерактивисты намерены поменять течение реки.

С инте­рак­тивным планированием связаны две основные проблемы.

1. Интерактивное планирование — это скорее идеальное построение, чем практическая модель менеджмента. Наиболее распространенной формой планирования вплоть до последних двух десятилетий был инактивизм, который в нынешних условиях медленно уступает место планированию, ориентированному на будущие изменения и их учет.

2. Экономическая организация, даже с теоретической точки зрения, взятая отдельно, не может полностью контролировать свое будущее. Самое большое на что она способна — эффективно приспособиться к нему. Следовательно, способом отношения фирмы к своему будущему является не его проектирование, а адаптация. Но даже этот тип, как было отмечено, медленно находит свое признание в среде бизнеса, хотя его применение под­стегивается многочисленными внешними факторами.

4.3. Горизонт планирования

В зависимости от того, какой горизонт (период) времени охватывают планы, составленные организацией, планирование разделяют на три типа:

- долгосрочное;

- среднесрочное;

- краткосрочное.

Классификацию планирования по длительности горизонта планирования нельзя путать с предыдущей — по временной ориентации идей. Разграничение типов по временной ориентации идей предполагает существование принципиально различных философий планирования в зависимости от отношения к прошлому, настоящему и будущему. Разделение планирования на долго-, средне- и краткосрочное означает различие отрезков времени, необходимых для выполнения плановых показателей, и имеет технический характер.

Долгосрочное планирование обычно охватывает длительные периоды времени — от 10 до 25 лет. Одно время оно отождествлялось со стратегическим, но теперь эти два понятия существуют отдельно. Стратегическое планирование по своему содержанию гораздо сложнее долгосрочного. Оно не является способом простого удлинения периода планирования, то есть стратегическое планирование — это не просто функция времени. Подробно о нем будет рассказано в следующих разделах.

Среднесрочное планирование конкретизирует ориентиры, определенные долгосрочным планом. Бывает рассчитано на более короткий период. До недавнего времени горизонт среднесрочного планирования равнялся пяти годам. Однако непредвиденный характер и скорость изменения внешней среды вынудили многие фирмы сократить протяженность своих планов с пяти до трех лет, соответственно пятилетние планы перешли в разряд долгосрочных.

Краткосрочное планирование — это разработка планов на один-два года (обычно — это годичные планы). Они включают в себя конкретные способы использования ресурсов организации, необходимых для достижения целей, определенных в более длительных планах. Их содержание детализируется по кварталам и месяцам.

Все три типа планирования должны увязываться между собой и не противоречить друг другу.

Кроме трех указанных способов классификации выделяют два типа планирования в зависимости от того их значения в процессе плановой деятельности: стратегическое и тактическое.

4.4. Стратегическое и тактическое планирование.

Весь процесс планирования в экономической организации можно разделить на две основные стадии: разработка стратегии деятельности фирмы (стратегическое планирование) и определение тактики реализации выработанной стратегии (тактическое планирование).

Стратегическое планирование. Понятие «стратегия» — греческого происхождения. Первоначально оно имело военное значение и означало "искусство генерала" находить правильные пути к достижению победы.

Стратегия экономической организации — это совокупность ее главных целей и основных способов их достижения. Разрабатывать стратегию действия фирмы — значит определять общие направления ее деятельности.

Стратегией не может быть простое определение целей и удобных способов их воплощения в жизнь. Принять желаемое за действительное — это еще не значит разработать стратегию. Она должна исходить из реальных возможностей развития фирмы.

Обычно стратегическое планирование бывает рассчитано на длительный период, хотя во многих организациях она основывается на среднесрочном планировании (второй способ более приемлем для российских организаций, действующих в условиях предельно высокой неопределенности). Вместе с тем стратегическое и долгосрочное планирование, как уже отмечалось, процессы неоднозначные. Стратегия - это функция не времени, а направления. Она не просто сосредоточена на данном периоде времени, а включает в себя совокупность глобальных идей развития фирмы.

Ответственность за разработку стратегии несет, прежде всего руководство экономической организации, поскольку такое планирование требует высокой ответственности, масштабного охвата действий менеджером. Плановая команда обеспечивает страте­гическое планирование аналитическим подходом к принятию решений о будущем фирмы.

Тактическое планирование. Имеет дело с решениями о том, как должны быть распределены ресурсы организации для достижения стратегических целей. Тактическое планирование обычно охватывает краткосрочный и среднесрочный периоды, то есть является предметом забот среднего и низшего управленческого звена.

Основной вопрос стратегического планирования — чего хочет добиться организация. Тактическое планирование сосредоточено на том, как организация должна достигнуть такого состояния. То есть разница между стратегическим и тактическим планированием — это разница между целями и средствами. Другие различия:

- принятие решений на уровне тактического планирования, как правило, бывает менее субъективным, потому что менеджерам, занимающимся этим, больше доступна достоверная, конкретная информация. При тактическом планировании применяются базирующиеся на компьютерных технологиях количественные методы анализа;

- выполнение тактических решений лучше отслеживается, менее подвержено риску, поскольку они касаются в основном внутренних проблем;

- оценка тактических решений может быть выражена в более конкретных цифровых результатах;

- тяготение тактического планирования к уровням отдельных подразделений - продуктовых, региональных, функциональных.

4.5. Система планов экономической организации

Результатом процесса планирования является система пла­нов, включающих в себя основные показатели деятельности, которые должны быть достигнуты к концу планового периода. По сути, план — это набор инструкций для менеджеров, описывающих, ка­кую роль каждая часть организации должна играть в процессе достиже­ния целей фирмы.

Процесс планирования сложен и разнообразен. Этим опре­де­ляется комплексный характер системы планов, которую можно раз­делить на следующие элементы.

1. Стратегический (генераль­ный) план фирмы (часто составляется на 5 лет вперед).

2. Общефирменные планы составляют в продолжение стратегического плана и определяют главные задачи развития организации. Их основой является план развития.

3. Оперативные планы организации:

- планы текущей деятельности;

- текущие планы подразделений.

4. Планы-программы и проекты.

Стратегический план включает в себя видение и миссию, об­щие цели, определяющие место организации в будущем, вы­бранные стратегии действий. В него входят гло­бальные программы организации. Стратегический план является ограничителем для планов более низких уровней, по­скольку лимитирует число ресурсов, необходимых для решения задач оперативного планирования.

Планы действий любой организации можно охарактеризо­вать либо как наступательные, либо как оборонительные. Насту­пательные планы предполагают развитие организации: производ­ство новых товаров и услуг, выход на новые рынки сбыта, завое­вание конкурентного превосходства. Их обычно создают крупные, обладающие высоким экономическим потенциалом фирмы.

Средние и мелкие фирмы во многих случаях довольствуют­ся оборонительными планами, нацеленными на удержание своих позиций на рынке и предупреждение банкротства фирмы.

План развития организации, являясь выражением наступа­тельных планов, включает в себя комплекс мероприятий, необхо­димых для создания новых сфер деятельности фирмы. Он должен определять пути выхода на новые позиции и уметь давать ответы на следующие вопросы:

- Каковы будут условия спроса в будущем, каких товаров и услуг будут ждать потребители от данной экономической орга­низации?

- Какой должен быть характер у внутренних элементов ор­ганизации, необходимый для ее развития?

- Какими новыми видами продукции нужно допол­нить номенклатуру предприятия или же какую часть основной продукции заменить новыми товарами и услугами?

- Каковы методы предупреждения ошибок при вложениях капитала и разработке новой продукции?

- Каков диапазон экономических ресурсов, нужный для производства новых товаров и услуг?

- Каковы организационные способы созда­ния новых производств: будет ли это поглощение в форме скупки (аквизиций) других предприятий, слияние с организациями, про­изводящими нужные продукты, или создание новых производств собственными силами, путем проведения научных исследований и разработок, а также осуществления предпринимательских проектов. Чаще всего план развития оформляется в виде бизнес-плана.

Вариантом оборонительных планов является ликвидацион­ный план. Он включает в себя рекомендации по из­бавлению от ненужных организации элементов, которые создают препятствия на пути ее развития. Это могут быть конкретные виды убыточных или низкорентабельных товаров и услуг, неэффективно работающая собственность, от­дельные организационные единицы.

Для экономической организации характерна раз­работка программ и проектов.

Программы обычно определяют развитие одного из важ­ных аспектов жизни экономической организации. Это могут быть про­граммы по совершенствованию технологии, орга­низа­ции контроля качества, учета движения запасов и дру­гие.

Проекты отличаются от программ тем, что, ориентируясь на определенный аспект жизнедеятельности и развития органи­зации, они имеют установленную стоимость, график выполнения, включают технические и финансовые параметры, то есть отли­чаются высоким уровнем конкретной проработки. Обычно про­екты бывают связаны с созданием и продвижением на рынок но­вых продуктов и услуг фирмы.

Кроме указанных документов организация должна составить вспомогательные планы: орга­низации планирования, действий при непредвиденных об­стоятельствах, программы обратной связи и оценки планов.

ТЕМА 5. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ

5.1. Понятия и характерные черты

Стратегическое планирование заключается в разработке стратегических решений (в форме приказов, программ и планов), предусматривающих выдвижение таких целей и стратегий поведения соответствующих объектов управления, реализация которых обеспечивает их эффективное функционирование в долгосрочной перспективе, быструю адаптацию к изменяющимся условиям окружающей среды. Характерные черты стратегического планирования:

- устремленность в среднесрочную и долгосрочную перспективу (на период более одного года);

- ориентация на решение ключевых, определяющих для планируемой системы целей, от достижения которых зависит ее выживание, социально-экономический процесс — органическая увязка намеченных целей с объемом и структурой ресурсов,

- требующих для их достижения, как имеющихся в настоящем, так и тех, которые будут созданы в планируемой перспективе.

- учет влияния на планируемый объект многочисленных внешних факторов, оказывающих на него позитивное или негативное воздействие, и разработка мероприятий в максимальной степени ослабляющих их негативное влияние, либо нейтрализующих их действие.

- способность предвидеть изменения внешней и внутренней среды планируемого объекта и приспособить к ним процесс его функционирования.

5.2. Содержание стратегического планирования

Оно раскрывает его процедуры: стратегическое прогнозирование, программирование, проектирование.

Прогнозирование — это научное предвидение состояния объекта прогнозирования в определенный момент будущего, основанное либо на анализе тенденций социально-экономического развития объекта за соответствующий (обычно 2 – 3- кратный) по сравнению с периодом прогноза период в прошлом и экстраполированием этих тенденций, либо на использовании нормативных расчетов. Содержанием стратегического прогнозирования является разработка долгосрочных и среднесрочных прогнозов, касающихся национальной экономики в целом, ее составных частей и элементов. Под ним понимается эмпирическое или научно обоснованное суждение о возможных состояниях объекта прогнозирования в будущем, об альтернативных путях и сроках его осуществления.

Стратегическое прогнозирование выполняет две главные функции: предсказательную (описательную) и предписательную (предуказательную). Первая заключается в описании возможных или желательных перспектив, состояний объекта прогнозирования в будущем. Вторая — в подготовке проектов решения различных проблем планирования, использовании информации о будущем в целенаправленной деятельности различных субъектов хозяйствования.

Процесс и результаты прогностической деятельности могут использоваться в двух направлениях: теоретико-познавательном и управленческом. Первое состоит в изучении и совершенствовании методологии и методики работы по составлению прогнозов. Второе заключается в использовании прогнозов экономико-социального развития общества для создания необходимых предпосылок, обеспечивающих повышения научного уровня подготовительных управленческих решений.

Поскольку составление каждого вида прогноза имеет свои особенности, возникает потребность в их классификации. Она строится в зависимости от различных критериев и признаков, целей, задач, объектов прогнозирования и методов его организации. К числу наиболее важных относятся: масштаб прогнозирования, время учреждения, характер объема, функция прогноза. По первому выделяют прогнозы:

- макроэкономические,

- развития отдельных комплексов национальной экономики;

- отраслевые и региональные;

- деятельности хозяйствующих субъектов и их ассоциаций, а также отдельных производств и продуктов.

По второму есть прогнозы:

- стратегические и тактические;

- оперативные;

- краткосрочные;

- среднесрочные;

- долгосрочные.

Стратегические прогнозы имеют своей целью предвидение важнейших характеристик (параметров) формирования управляемых объектов в среднесрочной и долгосрочной перспективах. Тактические уточняют стратегические прогнозы на данном отрезке времени. Оперативные прогнозы предназначены для выявления возможностей по решению конкретных проблем стратегических прогнозов в текущей деятельности и краткосрочных перспективах. Оперативный прогноз составляют на срок до 1 месяца, краткосрочный — на 1 месяц-1 год, среднесрочный — на 1-5 лет, долгосрочный — до 5-15 лет.

По характеру исследуемых объектов есть следующие виды прогнозов:

- развитие экономических предпосылок и последствий НТП;

- экономическое использование природных ресурсов и состояние окружающей среды;

- развитие финансово-кредитных отношений;

- воспроизводство основного капитала и объема инвестиций в него;

- состояние рынка труда и подготовки кадров и т.д.

По функциональному признаку прогнозы подразделяются на два типа: поисковые и нормативные. Первые основаны на условном продолжением в будущем тенденции развития исследуемого объекта в прошлом и настоящем. Вторые разрабатываются на базе заранее определенных целей. Они определяют пути и сроки достижения возможных состояний объекта прогнозирования в будущем, принимаемых в качестве целей.