История развития процессного подхода.

Одной из первых теорий процессно-ориентированных подходов явилась теория «непрерывного усовершенствования процессов» (SPI) разработанная Демингом еще в 40-е годы 20 века. Деминг предложил 14 принципов управления, основными которых является следующее:

1. Ставится цель постоянного повышения качества продукта и услуг, в отличие от повышения производительности любой ценой.

2. Организация работ – для этого трансформируются и динамично совершенствуются

3. Критерии качества исходят от потребителя

4. В центр внимания ставится не числовой показатель результата, той или иной деятельности, а качество процесса выполнения.

5. Исследуются и устраняются недостатки производственной системы, а не отдельных работников

6. Снимаются барьеры, установленные производственными подразделениями, организуется групповая или командная работа

7. Повышается роль решений и инициативы каждого работника.

Идеи и технологии SPI Деминга впоследствии были использованы в новых подходах, которые называются «глобальное управление качеством» (TQM) (идея – повышение качества продукции за счет внедрения контроля качества).

Концепции SPI и TQM легли в основу современных стандартов менеджмента качества ISO-9000, регламентирующих 2 ключевых момента для каждого из бизнес-процессов:

1. Наличие и документирование соответствующих бизнес-процессов

2. Измеряемость его качества

Альтернативный подход заключается в кардинальном, революционном измерении бизнес-процессов и предлагает в рамках концепции реинжиниринг бизнес-процессов (BPR). Данная концепция появилась в 1990 году, наиболее известной книгой описывающей данную концепцию является книга Майкла Хаммера и Джона Чампи «Реинжиниринг корпораций: революция в бизнесе», изданная в 1993 г.

Широкое распространение на протяжении последних 15 лет, как системы реинжиниринга, так и системы контроля качества, привело к созданию новой интегральной концепции, которая получила название «управление бизнес процессами» (BPM). Этот подход, сформулированный международной организацией BPMI – интегрировал лучшие достижения процессной организации бизнеса и информационных технологий проектирования и поддержки бизнес процессов.

Рассмотрение организации как системы

Любая организация является сложной социально-технической системой, поэтому исследование организации должно опираться на методы теории систем и системного анализа.

Структура – это совокупность устойчивых связей между компонентами системы. Под связью понимается такое соотношение к объекту, когда изменение одного из них, соответствует изменению другого. Компоненты, включенные в структуру, называются структурными объектами или элементами. Таким образом для того чтобы задать структуру, необходимо выделить структуры и установить между ними связь.

Организационная структура – это структура, элементами которой являются подразделения организации разных уровнях иерархии, а связи – отношения руководства.

Производственная структура – это структура, элементами которой являются технологические операции и средства их выполнения, а связи - материальные потоки.

Функциональная структура – это структура, элементами которой являются функции, реализуемые подразделениями предприятий, а связи - взаимодействия или взаимовлиянии функции.

Информационная структура – это совокупность центров производства сбора, анализа и распространения информации, связанных информационными потоками.

Понятие бизнес-процесса.

Существует множество определений данного понятия:

1. Бизнес процесс – это совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, преобразующая входы и выходы, представляющие ценность для клиента

2. Бизнес процессы – это логические серии взаимосвязанных действий, которые используют ресурсы предприятия для создания или получения в обозримом или каком-то ещё мире, полезных для заказчика продукта или услуги.

Свойства процессов

1. Процесс – это совокупность взаимосвязанных функций (действий, операций, процедур) упорядоченных во времени и пространстве. Процесс отражает взгляд на то, как организация производит продукцию. Процесс называют потоком событий.

2. Процесс имеет чёткие границы, входы и выходы (стимул и результат, начало и конец).

3. Процесс создает продукт, имеющий потребительскую ценность для клиента.

4. Процесс может быть измерен. Для оценки эффективности процесса может быть использованы показатели результативности.

5. Явное выделение процесса позволяет назначить ответственного за его выполнение. (владельца процесса). Это должностное лицо, несущее ответственность за ход и выполнение процесса.

Практической рекомендацией при выделении бизнес-процессов является проверка наличия всех свойств процесса, т.е. ответы на вопросы типа:

1. Можно ли четко определить границы процесса?

2. Имеет ли процесс четко определяемые начало и конец.?

3. Можно ли точно определить входы и выходы процесса?

4. Имеет ли результат процесса потребительскую ценность?

5. Можно ли измерить процесс, определить его параметры?

Компоненты бизнес-процесса.

Основными компонентами бизнес-процесса являются: входы, выходы, окружение, интерфейс, ресурсы, ключевые показатели результативности, цели, функции и т.д.

Входы процесса – это входные объекты, которые преобразуются в выходы в процессе выполнения процесса. Примеры входных/выходных объектов: сырьё, материалы, комплектующие, информация, услуги и т.д. Входы и выходы могут быть внешними, т.е. иметь источник и приёмник во внешней среде или внутренними, т.е. входы одного процесса являются выходами другого.

Можно разбить на 5 типов: первичные (получают основной выход), вторичный (те которые получают побочный выход), косвенные (не получают первичные выходы, но являются следующие в цепочке), внешние клиенты ( находящиеся в компании, которые получают дистрибьюторы, розничные продавцы), внешне-косвенные (конечные потребители).

Интерфейс процесса – это механизм (организационный, технический), посредством которого процесс взаимодействует с предшествующим и последующим процессом. Входы процесса являются ресурсными. Помимо входа ресурсы включают:

1. Оборудование (то с помощью чего выполняется процесс)

2. Персонал (сотрудники, участвующие в выполнении процесса)

3. Территория (площади которые используются для выполнения процесса)

4. Документация (управляющая информация – то что описывает порядок выполнения процесса).

Управление процессом осуществляет владелец процесса. Он несет ответственность:

1. Чтобы все требования потребителя выявлены и выполнены.

2. За результат процесса, т.е. его выход и его своевременную доставку потребителю

3. За эффективность процесса.

Для того чтобы можно было планировать конкретные результаты процесса, а затем и контролировать ход выполнения процесса, необходимо выполнить ключевые показатели процесса, т.е. метрики или измеримые характеристики (атрибуты), по которым владелец процесса может судить о том, насколько эффективно выполняется процесс. Выбор метрик зависит от конкретного процесса, обычно присутствуют метрики времени, цены и качества. Пример метрики: среднее время обработки заявки. Производительность. Количество участников в бизнес-процессе. Процесс брака. И т.д. Очень важно включить метрики отражающие степень удовлетворения клиентов.

Необходимо определить цель процесса. Желательно, чтобы содержательная формулировка цели была дополнена значениями метрик, отражающих, например, время выполнения процесса, стоимость, различные характеристики качества. Для того, чтобы управлять ходом выполнения процесса и добиваться целевых значений метрик, необходимо чтобы процесс был прозрачным. Владелец процесса должен иметь четкое, документное описание процесса, т.е. его модель. Модель, как правило, представлена в виде диаграммы, отражающей технологическую последовательность выполнения процесса в виде структурной цепочки действий, а графическая нотация представления такой диаграммы зависит от выбранной методики моделирования. При необходимости более детального представления каждая или выделенная функция может быть представлена в виде диаграммы, отражающей ход ее выполнения на уровне операций.

Виды моделей