Структура анализа внешней среды

АНАЛИЗ КОНКРЕТНЫХ

СИТУАЦИЙ

Техника анализа

Конкретных ситуаций

Стратегический менеджмент является итеративным, непрерывным процессом позиционирования фирмы в постоянно меняющемся кон­курентном окружении. Управлять стратегически — это значит понимать и оценивать состояние и динамику развития отрасли, в которой дей­ствует фирма, принимать во внимание ожидания ключевых стейкхолдеров или групп поддержки и реагировать на их требования. Это требует от менеджеров умения определять стратегические и оперативные цели в их взаимосвязи, выявлять сильные и слабые стороны организации, возможности и угрозы, исходящие из окружающей среды.

Эти факторы, дополненные множеством других, если и менее важных, то все-таки значимых для планирования и реализации стра­тегии, в реальной организационной жизни представляют многообраз­ные и трудно классифицируемые по определенным основаниям ком­бинации. Это делает задачу практического использования основных положений, выводов и закономерностей стратегического менеджмента крайне сложной. В каждом конкретном случае успех планирования, разработки и осуществления стратегии зависит как от глубины усво­енных менеджером теоретических знаний в области стратегического менеджмента, так и от опыта, интуиции, искусства управления — т.е. всего того, что связано скорее с «чувствованием» проблемы, а не с рациональным анализом, расчетом, критериями и формализированным контролем. Таким образом, стратегический анализ и страте­гическое планирование и осуществление стратегии — это процесс применения знаний и опыта, использования правил и интуиции, действий в соответствии с установленными алгоритмами и иннова­ционные прорывы, организационные ноу-хау.

Хорошим методом объединения этих подходов является анализ конкретных ситуаций, или «case-study», который позволяет потренироваться в практике решения стратегических проблем, приобретая опыт и информированность. Эти ситуации составлены на основе публикаций в периодической печати и экономических изданиях, а также в Интернете.

Большинство из представленных в данной части ситуаций откры­вается краткой характеристикой компании, которая определяет об­ласть деятельности организации, дает краткое описание ее современного положения, истории ее создания и развития, указывает на ее сильные и слабые стороны, основных стейкхолдеров и проблем взаи­моотношений с ними.

Следующий раздел конкретных ситуаций обычно посвящен представлению внешнего или внутреннего окружения. Он позволяет выявить благоприятные возможности среды, помогающие организации использовать свои сильные стороны, нейтрализовать слабые и подготовиться к встрече с угрозами, проистекающими из внешней среды. Таким образом, анализ внешнего окружения и внутренней среды по­зволяет уточнить преимущества и благоприятные возможности, кото­рые лягут в основу стратегического планирования в качестве решаю­щих критериев выбора стратегической альтернативы.

Анализ среды представляет собой исследование внешнего окру­жения организации, включая выявление ее внешних стейкхолдеров и факторов конкуренции. Он позволяет сделать заключения относитель­но потенциала роста и прибыльности отрасли, определить линию орга­низационного поведения, обеспечивающую бескризисное развитие в отдаленной перспективе.

Организационный анализ, который следует обычно за анализом сре­ды, позволяет осуществить выбор между стратегическими альтернати­вами, определить особенности стратегий корпоративного уровня и уровня бизнес-единиц, оценить организационные ресурсы, возможности, уро­вень связей с внутренними и внешними стейкхолдерами и таким обра­зом выстроить стратегическую линию организации по отношению к угрозам и неопределенностям со стороны факторов внешней среды.

Отраслевой анализ

Снего начинается анализ внешней среды. Первый шаг анализа со­стоит в том, чтобы дать общее описание положения дел в отрасли и определить доминирующие в ней конкурентные силы. Для этого можно использовать модель «пяти сил» М. Портера. Следующие вопросы по­могут решить задачу идентификации отрасли.

• Каковы продукты или услуги фирмы? Каковы каналы распределения? Каков размер отрасли (как по числу действующих в ней пред­приятий, так и в отношении денежной оценки)? Насколько быстро идет ее рост? Является ли продукт отрасли сильно дифференцирован­ным? Высоки ли барьеры выхода из отрасли? Какова относительная величина постоянных издержек в отрасли? (Ответы на эти вопросы позволят выявить силы, определяющие уровень конкуренции в отрас­ли и степень угроз со стороны конкурентов.)

• Кто является главным конкурентом(ами)? Какая часть рынка занята этим главным конкурентом(ами)? (Ответы на эти вопросы помогут определить, является отрасль консолидированной или фрагментированной.)

• Кто является наиболее значимыми потребителями данной от­расли? Обладают ли потребители силой? Что является источником силы потребителей?

• Кто является наиболее значимыми поставщиками данной от­расли? Обладают ли поставщики силой? Что является источником силы поставщиков?

• Существуют ли значительные барьеры для входа в отрасль? Ка­ковы они? Достаточно ли эффективно они защищают действующие в отрасли организации от дополнительного конкурентного давления, тем самым увеличивая их прибыль?

• Существуют ли удовлетворительные субституты для товаров (услуг) отрасли? Воздействуют ли они на динамику цен в отрасли?

• Каковы наиболее характерные стратегии для конкурирующих в отрасли фирм?

• Каковы размеры отрасли в глобальном масштабе? Имеются ли достаточно привлекательные причины для вовлечения фирмы в международный бизнес?

• Является ли отрасль регулируемой? Как регулирующие воздействия влияют на внутриотраслевую конкуренцию?

Анализ внешней среды включает в себя анализ внешних стейкхолдеров и определение действующих сил внешней среды. Он также по­зволяет идентифицировать состав и силу конкурентов, поставщиков и потребителей, степень влияния ключевых стейкхолдеров на отрасль. Если некоторые стейкхолдеры представляются как несущие угрозу или, наоборот — благоприятные возможности, они тоже должны быть по­зиционированы.

К наиболее важным воздействиям внешней среды на отрасль можно отнести действующие социальные факторы, силы уровня глобальной экономики, политические факторы и технологические инновации. При этом надо иметь в виду, что факторы необходимо учитывать только и той мере, в которой они воздействуют на отрасль, а не в той, например, как их оценивают политики или СМИ.

После выявления современного положения дел в отрасли необходимо попытаться установить динамические факторы, которые определяют тенденции развития отрасли и требуют организационных изменений, воздействующих на процесс стратегического планирования. Здесь может быть полезным метод разделения факторов на те, кото­рые отражают отраслевой спрос, и те, которые определяют отраслевые цены и, соответственно, потенциальную среднеотраслевую прибыль. Осуществление этой части анализа позволит решить, является ли от­расль привлекательной для инвестиций (растущей и прибыльной) или нет, а также определить те сферы деятельности в отрасли, где фирма может добиться конкурентного преимущества.

Таблица 22

ОТЕЛЬ «ЛАЗУРНЫЙ БЕРЕГ»

Долгое время отель «Лазурный берег» предлагал «рай» отдыхаю­щим. Под умелым руководством Джорджа Смитта отель, расположен­ный в Италии, получил хорошую репутацию. Смерть господина Смитта поставила под угрозу будущее отеля. Руководство делом перешло в руки Мэри Смитт, двадцатишестилетней дочери мистера Смитта. Ра­нее Мэри закончила двухгодичный курс подготовки в школе гости­ничного дела.

Дело отца необходимо было продолжать, и Мэри начала изучать работу отеля «Лазурный берег». Отель имел 25 спален, восемь из них с ваннами, обеденный зал на 60 человек, зал для торжеств на 200 чело­век, общий бар для отдыха с видом на море, бар в подвале и игровую комнату для детей. Она узнала, что в последние годы дело не расши­рялось, а прибыли реально уменьшились. Само здание отеля в неко­торых местах выглядело ветхо.

Рассмотрев финансовые показатели, Мэри обнаружила, что в 1995 г. оборот отеля был чуть больше 110 тыс. ам. долл. Это соответствовало среднему показателю по отрасли для данного количества комнат. Струк­тура оборота в процентах приведена в табл. 23.

Без сомнения, кухня была сильной стороной отеля.

Кроме «Лазурного берега», на курорте было еще два отеля, и ка­залось, что дела там шли хорошо. Мягкий климат означал шестиме­сячный туристический сезон. «Лазурный берег» оставался открытым в течение всего года. В осенне-зимний сезон в отеле останавливалось небольшое число туристов. Мэри было ясно, что «Лазурный берег» выживал за счет репутации и кухни.

Таблица 23

Структура оборота отеля «Лазурный берег»(%)

Статья расхода	«Лазурный берег»	В целом по отрасли
Питание
Проживание
Напитки
Прочее
Всего	100%	100%

Тем не менее отель внутри и снаружи требовал обновления. Мэри решила обратиться в «Кольт» (английское консалтинговое агентство) за советом.

«Кольт» предложил провести изменения: семнадцать спальных ком­нат без ванных превратить в десять комнат с ванными за 94 тыс. долл.; косметический ремонт оставшихся спален и общих залов стоил бы еще 35 тыс. долл.; дополнительно предусматривалась установка систе­мы центрального отопления за 10 тыс. долл.

Сумма вложений показалась Мэри шокирующей. Она успокоилась, когда узнала, что «Кольт», скорее всего, окажет субсидию в 36% сто­имости. Более того, Мэри обнаружила, что ее отец положил на счет в банке свыше 20 тыс. долл. на модернизацию отеля. Теперь Мэри долж­на была решить, какую рыночную политику она выберет на будущее.

Вопросы

1. Какие факторы внешней среды оказывают влияние на отель «Лазурный берег»?

2. Как Вы охарактеризуете уровень неопределенности внешней среды?

3. Какую стратегию может избрать отель «Лазурный берег» для взаимодействия с окружающей средой?

2. DAEWOO ХОЧЕТ УЙТИ, НО С ДЕНЬГАМИ

Инвесторами из Кореи

«Смертельным ударом» по деловой активности украинско-южно-корейского совместного предприятия «АвтоЗАЗ-Daewoo» назвал генеральный директор Вант Янг Нам постановление правительства об увеличении возрастного ценза ввозимых на Украину транспортный средств с пяти до восьми лет. По его мнению, такой шаг правитель­ства, да еще при одновременной отмене «минимальной таможенной цены автомобиля», которая прежде равнялась 5 тыс. долл., открывает возможность ввоза на Украину значительного количества дешевых старых автомобилей. А это, несомненно, повлияет на финансовое со­стояние предприятия.

В результате СП потеряет даже ту незначительную рыночную долю, которую имеет на данный момент. При проектной мощности в 150 тыс. машин в год СП произвело за два года чуть более 30 тыс., а продать удалось только 23,5 тыс., причем почти половину — по сни­женным на 20% розничным ценам. За первый квартал нынешнего года план по реализации автомобилей выполнен на 80% и ежесуточная продажа составила в среднем пятьдесят автомобилей. Принятие постановления, подчеркнул господин Вант, «предоставляет нам возмож­ность с целью защиты законных интересов учредителей СП "Авто-ЗАЗ-Daewoo" расторгнуть учредительный договор, потребовать воз­врата внесенных инвестиций и компенсации ущерба, в том числе из-за неполучения прибыли. Мы можем потребовать и возмещения мораль­ного ущерба, что предусмотрено статьей 10 закона Украины "О режиме иностранного инвестирования". В этом случае инвестор вправе поставить вопрос о возврате 325 млн. долл., уже вложенных в эконо­мику Украины, или затеять громкую судебную тяжбу и выиграть в итоге несколько миллиардов долларов. Ведь постановление об ограни­чении возраста ввозимых автомобилей до пяти лет было одним из условий создания СП, так что законодательство на его стороне».

Что же заставило кабинет министров Украины сделать шаг, спо­собный привести к разрыву отношений с одним из крупнейших инве­сторов? Дело, конечно, не в доводах таможенников, которые считают, что новый документ позволит увеличить ввоз машин и принесет бюджету 120 млн. гривен (более 20 млн. долл.). Главное — в стремлении обеспечить выполнение соглашения о партнерстве и сотрудничестве между Украиной и Европейским союзом. ЕС же не без оснований счи­тает, что недопустимо предоставлять фискальные льготы какому-то одному автопроизводителю. И расценивает действующее с Daewoo со­глашение как нарушение режима торговли со стороны Украины, дис­криминацию европейских производителей и помеху для ее вступле­ния в ГАТТ/СОТ (всемирная тарифно-таможенная и торговая орга­низации). Предстоящие выгоды от выхода на европейские рынки и заставили украинское правительство пересмотреть свои обязательства в отношении южнокорейской компании и предложить парламенту отменить предоставленные СП льготы, внеся изменения в. закон о стимулировании производства автомобилей на Украине.

Все это происходит на фоне ни на день не ослабевающего импор­та подержанных машин, который составляет более 300 тыс. единиц в год. Причем две трети из них официально вообще не проходит через таможенные структуры, так как при существовавших ограничениях импорт просто ушел в тень. Более же широкие возрастные рамки для импорта вполне могут превратить Украину в автосвалку Европы. По данным информационно-аналитической группы Avto-consulting (Киев), в прошлом году было куплено 83,5 тыс. новых автомобилей (почти 60%-ный рост) и более 700 тыс. подержанных,

В любом случае, считают аналитики, украинское законодатель­ство совершенно не защищает отечественный авторынок. И прежде чем отменять тот или иной нормативный акт, необходимо наработать и принять новый. Такой, который бы соответствовал требованиям Евросоюза и одновременно сохранял возможность для развития соб­ственного автопроизводства.

Задание

Оцените экономические последствия принятого правительством Украины решения.

ФОТОАППАРАТЫ И ПРИЦЕЛЫ

Воистину, никогда не знаешь наперед, где обретешь, а где поте­ряешь. Петербургскому оптико-механическому объединению, пере­живающему в последние годы, как и всякое оборонное предприятие, не лучшие времена, посчастливилось найти свою нишу в совершенно неожиданном месте — в молодежных кругах Западной Европы. 25 мая 1996 г. в Петербурге открылась выставка работ членов «Ломографического общества», созданного двумя молодыми людьми из Вены. Имен­но им обязана своей растущей популярностью в Западной Европе устаревшая модель фотоаппарата ЛОМО. Петербургское объединение, свернувшее было производство фототехники, не только восстановило его, но и наращивает объемы выпуска.

В начале 90-х годов фотоаппаратура ЛОМО практически потеряла спрос на российском рынке. Началось наступление дешевых импорт­ных «мыльниц», удобных в обращении, хотя подчас и уступающих по качеству технике ЛОМО. Поэтому руководство объединения решило свернуть производство фотоаппаратов и сосредоточиться на более пер­спективных направлениях. Последние камеры «Смена 8м» были пода­рены питерским первоклашкам. Но вскоре стало ясно, что ЛОМО поспешило: производство фотоаппаратов пришлось восстанавливать.

«Ломографическое общество» зародилось в 1992 г. в Вене. Дело началось с обычной случайности: как-то один молодой венец приобрел по случаю в Праге дешевый и удобный фотоаппарат «ЛОМО-компакт автомат». Производимые с его помощью снимки и цена аппарата при­шлись по вкусу многим его приятелям — студентам Венской акаде­мии искусств. Молодежь потянулась в Прагу, и уже через несколько недель «ЛОМО-компактами» были экипированы несколько десятков венских студентов. Ребята фотографировали друг друга по придуман­ным ими же правилам. В результате возник особый стиль фотографии: снимать нужно, не поднося камеру к лицу и не заглядывая в видоиска­тель. Карточки получаются «сюрными», но «ломографы» делают их сот­нями тысяч, так что появление хотя бы одного удачного кадра гаранти­ровано. Когда снимков набралось достаточное количество, апологетам «нового стиля» пришла в голову мысль организовать свою выставку. Под нее-то и было зарегистрировано в Вене «Ломографическое обще­ство» (Lomographic Society). С тех пор экспозиции стали основным ин­струментом популяризации принципов «ломографии» и скромной российской фотокамеры «ЛОМО-компакт». Желающих вступить в ряды «ломографов» и купить питерский фотоаппарат оказалось неожидан­но много. С этого момента забава европейской артистической молоде­жи стала обрастать всеми атрибутами прибыльного бизнеса.

Естественно, основатели «Демографического общества» попыта­лись установить контакты с ЛОМО. Но первый факс из Вены пришел в Петербург как раз 1 апреля и был воспринят как остроумный розыг­рыш. Знакомство состоялось в 1994 г., когда выставка «ломографов» проходила в Москве. В июле прошлого года представители ЛОМО за­ключили с обществом первый контракт на поставку фотокамер, и с тех пор «ЛОМО-компакты» производятся исключительно на экспорт. Помощник гендиректора ЛОМО по связям с общественностью Ла­зарь Залманов заметил, что «ломографы» вовремя подсуетились, до­бившись статуса эксклюзивного поставщика фотокамер «ЛОМО-компакт». Их популярность в Австрии, Швейцарии и Германии выросла настолько, что в ЛОМО обращались уже несколько солидных фирм с выгодными предложениями о покупке камер.

На сегодняшний день число купивших камеру «ЛОМО-компакт автомат» составляет 12 тыс. человек. В этом году ЛОМО изготовит для «ломографов» 19 тыс. аппаратов, а в следующем — уже более 80 тысяч. «Ломографы» обещают выкупать у петербургского объединения партии любого объема — популярность «ломографии» стремительно растет.

Вступительный взнос в «Ломографическое общество» составляет 100 ам. долл. Новый член организации получает камеру (сегодня ЛОМО продает аппараты своему эксклюзивному партнеру по 20 ам. долл. за штуку), список адресов фотоателье, где пленку «ломографам» проявляют с большой скидкой, и право участвовать в экспозициях и других мероприятиях общества.

Шутки в сторону

Сегодня российские предприятия заняты поиском инвестиций. Многие пытаются найти их через западные фонды. Похоже, что подавляющая часть попыток российских предприятий найти деньги в западных инвестиционных фондах успеха не имеет: отечественные руководители не могут доказать привлекательность своих предприя­тий в качестве объектов инвестирования.

Вот что говорят специалисты о ситуации с инвестициями в Рос­сии. А. Шохин, вице-спикер Госдумы: «У нас есть квалифицирован­ная рабочая сила, богатые природные ресурсы, хорошие современ­ные технологии. Россия добилась небольших успехов в области фи­нансовой стабилизации. Все это должно подталкивать к вложению денег в Россию». Мнение Б. Златкис, руководителя департамента ЦБ и финансового рынка Министерства финансов: «В России норма прибыли намного выше, чем в странах с традиционно рыночной экономикой. За последние пять лет существования РФ не было случаев отказа от оплаты долгов правительства или ненадлежащего исполнения обяза­тельств». Однако существует целый ряд негативных факторов, оттал­кивающих иностранных инвесторов. Одни считают, что проблема в неадекватности финансовой отчетности, другие — в завышенном на­логообложении. «Отпугивает нестабильность финансовых рынков, по­литическая нестабильность... Отпугивает законодательная нестабиль­ность», — говорит А. Козлов, зам. председателя ЦБ России.

Весьма сомнительно, чтобы какой-либо западный производитель захотел вложить деньги в такой рискованной ситуации. Кроме того, большую сложность представляет овладение спецификой российско­го рынка. В связи с этим многие западные эксперты рекомендуют ис­пользовать промежуточные формы присутствия на рынке — альянсы с местными производителями. Это значительно облегчает включение в уже существующую систему связей, но не избавляет от длинного перечня серьезных рисков как для инвестирующей, так и для прини­мающей стороны. Даже если российская индустрия самостоятельно начнет реструктуризацию, ей не выдержать иностранной конкурен­ции без использования иностранного опыта и капитала.

«Чтобы собственность была привлекательной для инвесторов, компания должна выпускать конкурентоспособную продукцию, быть финансово устойчивой и контролировать не только свою собственность, но и область установления цен, обслуживание и т.д. Менеджмент дол­жен связывать себя с компанией и понимать, что капитал, вложен­ный при большом риске, должен дать собственную отдачу», — гово­рит Дагмар Боттенбрух, руководитель группы исследований в области промышленности MS Securities— Bank Bruxelles Lambert.

Что касается иностранных инвесторов, при выборе объекта инвестирования они обращают внимание на сектор рынка, на котором работает фирма, т.е. внимательно оценивают перспективность отрасли с позиций вложения капитала. Деньги вкладываются предпочтительно в ГКО, телекоммуникации, аэрокосмическую промышленность, нефть, газ, нефтехимию. Следующим важным моментом для иностранного ин­вестора является оценка руководства выбранной для сотрудничества фирмы. Ему важно понять, компетентно ли руководство, т.е. видит ли оно перспективы развития отрасли и положение фирмы на рынке.

Директора многих российских предприятий работают по упрощен­ной схеме: покупка сырья — производство — деньги — покупка сы­рья — производство. Когда же их спрашивают: «Что вы делаете для получения прибыли?», они отвечают: «Я закупаю сырье на три меся­ца, чтобы быть уверенным, что мое производство не будет простаивать». Руководство большинства фирм не представляет себе, как развивается отрасль, в которой работает предприятие, не знает своих конкурентов и конъюнктуру рынка, не видит ни угроз, ни перспектив развития и т.д. Еще одна проблема, с которой сталкиваются инвесторы, — это нежелание российского руководителя разделить конт­роль над операциями компании. Тем не менее обе стороны должны осуществлять контроль над вложенными финансовыми средствами. Иностранцы не только хотят быть в составе совета директоров, они, как правило, стремятся получить какие-то дополнительные права, страхующие их от непредсказуемого поведения русских.

Если руководство фирмы удовлетворяет их требованиям, инвесто­ры переходят к исследованию самой фирмы: «Как она построена, насколько стара, достаточно ли площадей под новое оборудование, где она находится, какие у нее коммуникации. Потом надо обратить внимание на то, как работают сотрудники. Оценить: понимают ли они, зачем работают, есть ли у рабочих контакт с начальством. Потом необходимо исследовать поставщиков, клиентов, конкурентов. Узнать у руководства необходимую информацию о поставщиках. Поговорить с ними, понять, можно ли иметь дело с такими поставщиками, по­звонить нескольким клиентам и узнать, есть ли претензии», — гово­рит Юрий Дерби, бизнес-консультант, занимающийся экспертизой инвестиционных проектов в фонде «США — Россия». Но даже если фирма прошла испытания по вышеуказанным параметрам, и иностранные компании выбрали ее в качестве объекта инвестирования, не исключается возможность неудачи. Поэтому используются следующие методы снижения рисков: четкое обозначение в договоре направле­ния использования денег и разделение инвестиций на этапы.

На сегодняшний день инвесторы рассчитывают на 45—50% при­были от вложенного капитала. Как правило, финансовые ресурсы пре­доставляются с тем расчетом, что через три — пять лет можно будет при необходимости выйти из бизнеса.

Шоковая терапия

В этот момент, говорит Клебанов, «было ясно, что эволюция не работает, нужна революция». В октябре 1993 г. он остановил все производственные линии, отправил всех рабочих домой и позвал 600 старших менеджеров в прокуренный конференц-зал, рядом со своим офисом.

Компания разделилась на бизнес-единицы, менеджерам которых впоследствии было поручено определять цели бюджета и продаж. Большинство менеджеров, вспоминая старые добрые времена пятилеток, просто пообещали то, что, по их мнению, босс хотел услышать. Один легкомысленно пообещал увеличить производство специализирован­ных микроскопов до 1000 штук в месяц и был сильно удивлен, когда Клебанов спросил его, как он собирается увеличить продажи от на­стоящего уровня до 300 в месяц.

Всем было ясно, что некоторые отделения компании не имеют будущего. Например, подразделение по производству камер выпуска­ло 1,5 млн. камер в год. Выглядели они несовременно, работали плохо и стоили больше, чем модели из Восточной Азии, наводняющие новый либерализованный российский рынок. Решения о будущем напо­ловину успешных бизнес-единиц, таких, как микроскопы и меди­цинское оборудование, были более трудными.

Менеджеры этих подразделений выросли в обществе, где пожиз­ненная работа была гарантирована, и никогда раньше они не принимали никаких серьезных решений. Поставленные перед выбором хо­рошегои плохого рабочего, они обычно оставляли обоих и делили их заработок: результатом был уход хорошего рабочего.

По мере того как «революция» нового босса затронула все части компании, менеджеры стали более суровыми по отношению к непродуктивным рабочим. Результатом было сокращение персонала до 10 тыс. человек.

В конце 1993 г. Клебанов нанес еще один удар. Чтобы предотвра­тить банкротство, он продал ненужный инвентарь и оборудование, часть из которого даже не распаковывалась, поскольку центральные плановики никогда не затруднялись спросить ЛОМО, нужно им это или нет. Он начал искать возможные пути продать активы, не имеющие отношения к основной деятельности компании, как, например, гостиница на берегу Черного моря.

Также он ввел систему ежедневного отчета менеджеров о потоке денежной наличности. Была привлечена западная аудиторская фирма KPMG, чтобы привести отчеты в надлежащий вид. Это было весьма непросто. «Наше финансовое подразделение раньше называлось отде­лом экономического планирования, — говорит Владимир Дидук, финансовый директор. — Оно хранило бухгалтерские главные книги вместо управленческих счетов, которые могут что-то вам сказать о здоровье компании»

ПОИСК НИШИ

McKinsley консультировала компанию с начала 1993 г., заявляя, что если ЛОМО собирается выжить, оно должно конкурировать на мировом рынке. «Им удалось нас убедить, что если положиться толь­ко на наше господство на технологически отсталом рынке, где спрос падал, мы долго не протянем, — говорит Дидук. — Но это поставило перед нами один большой вопрос: где может ЛОМО конкурировать на мировом оптическом рынке?»

Основанная на применении сложнейших технологий оптика — не простой бизнес. На самой вершине уже давно господствует группа немецких компаний, возглавляемых Zeiss и Leica. Японские компании сейчас делают самые сложные системы, использующие оптику, но они еще не достаточно хороши, чтобы производить оптику самим. Высокоопытный и квалифицированный персонал, требующийся для работ, — очень дорогой в Японии, и его трудно найти в таких стра­нах, как Малайзия, где множество японских фирм установило свои низкозатратные заводы.

Технический директор ЛОМО Николай Шустов утверждает, что их большая оптика дешевле и лучше, чем аналогичная продукция за­рубежных компаний, и западные фирмы это не опровергают. Теле­скоп с зеркалом диаметром 6 м, который ЛОМО сделала для обсерватории на Кавказе, до сих пор является самым большим оптическим телескопом в мире. ЛОМО могла бы быть весьма конкурентоспособ­ной в производстве специализированного оборудования для мелкосе­рийного производства.

Но ЛОМО также нужно делать товары массового производства, которые будут приносить более регулярный доход. Самая многообе­щающая область — это медицинское оборудование, в частности мик­роскопы и эндоскопы. Гибкие эндоскопы фирмы продаются за чет­верть цены японской модели. Но покупатели «богатого мира» больше беспокоятся о качестве, чем о цене, и на высококачественном рынке господствуют японские фирмы во главе с Olympus. На сегодняшний день ЛОМО приняла решение сконцентрироваться на продажах поку­пателям со средним доходом Средне-Восточной, Восточной Европы и Латинской Америки.

Однако чтобы достичь этих скромных целей, ЛОМО должна ре­шить три неотложные коммерческие проблемы. Первая — это каче­ство. Совместное предприятие с Olympus должно улучшить качество технических эндоскопов, которые используют для осмотра внутрен­них полостей и частей двигателей и других агрегатов машин. Если союз окажется успешным, Olympus займется их распространением и про­движением, возможно, под своим товарным знаком.

Вторая проблема — это неумение подать свой товар. У фирмы до сих пор сохранилась убийственная привычка упаковки даже самой технологически сложной продукции так, что она выглядит как отбро­сы 50-х годов. Третья проблема — нехватка наличности. Фирме нужны деньги не только для того, чтобы разрабатывать новую продукцию, но и чтобы набирать смышленых выпускников. Сегодняшние началь­ные заработки — около 40 ам. долл. в месяц — делают почти невозмож­ным привлечь их.

Другие проблемы находятся вне контроля ЛОМО. Правительство за военное и медицинское оборудование всегда платит с запозданием. Высокая инфляция и нестабильная валюта делают планирование бо­лее чем на три месяца очень сложным. Самое плохое, что местные поставщики ЛОМО сырья и компонентов хронически ненадежны. Компания думала о покупке контрольного пакета их акций, но акции либо недоступны, либо очень дороги.

Поэтому ЛОМО отчаянно ищет стратегического инвестора для получения оборотного капитала, помощи в улучшении качества и средств для создания сети распространения и сервиса на экспортных рынках. Клебанов считает, что его компании нужно 50 млн. ам. долл. И необходимость собрать такой капитал изменило отношение фирмы к своим акционерам, владеющим небольшими пакетами акций.

Во-первых, главная цель управления — удержать любого, особен­но сотрудников фирмы, от приобретения контрольного пакета акций. Компания хотела остановиться примерно на семи крупных инвесто­рах и большом количестве мелких. Эта стратегия частично была реа­лизована: у фирмы теперь 25 тыс. акционеров, но 90% обычных (voting) акций находятся у восьми инвесторов. Проблема в том, что некоторые из этих восьми акционеров — спекулянты, чей главный интерес побыстрому «намыть» зеленых, а не лелеять долгосрочное здоровье ЛОМО.

По иронии судьбы, на надежды Клебанова сильно давят 30,9-процентная доля акций правительства. Одна треть этих акций будет про­дана сотрудникам фирмы, которые смогут превратить старших менеджеров компании в богатых людей. Каждый получит до 1% акций ком­пании, если она достигнет своих поставленных целей. Оставшаяся часть акций предлагается потенциальным стратегическим инвесторам.

Первый предполагаемый партнер ЛОМО, Zeiss, предложение отклонил, поскольку уже был занят поглощением родственной компа­нии в Восточной Германии. Olympus, следующий на очереди, пред­ложил расширить существующее совместное предприятие (маркетинг технических эндоскопов), продвигая в Россию производственную ли­нию для медицинских эндоскопов третьего поколения, создавая базу для разработки эндоскопов четвертого поколения в Японии. Но ЛОМО эта идея не очень нравится: «Если мы это сделаем, то останемся позади навсегда и наше имя будет связано с устарелыми технологиями. Это японский ход», — проницательно замечает один старший менеджер.

Итак, Клебанову опять приходится опуститься с небес на землю. Вместо нахождения стратегического партнера, который бы купил, пятую часть компании, он ищет группу «функциональных партне­ров», которые бы взяли по 4—5% акций и помогли ЛОМО со спе­цифичными проблемами, как, например, образование экспортной сети. Но даже на этом уровне быть партнером ЛОМО — серьезный вызов. Один иностранный консультант выразил мнение: чтобы сде­лать производство более эффективным, установить финансовый кон­троль и начать маркетинг, потребуются как минимум 20 зарубежных менеджеров.

Большой вопрос

Любой инвестор, замышляющий подобное мероприятие, захочет знать ответ на один простой вопрос: удалось ли ЛОМО превратиться из военно-промышленного предприятия в настоящую компанию?

Определенно фирма продвинулась вперед. В отличие от тысяч российских фирм, которые плыли последние три года по течению, она поставила перед собой фундаментальные цели и осуществила далеко идущие изменения. «Самое важное сейчас для нас — это отработать не то, что мы можем производить, а то, что мы будем продавать», — говорит Шустов, демонстрируя владение языком рынка. «Если вы выгоните лентяев, остальные будут работать лучше», — добавляет Дидук. Но фирма все еще борется за введение нормальных методов бухучета и управленческих структур и нахождение ниши на рынке.

Вопросы и задания

1. Какие факторы внешнего окружения являются важными для стратегического развития ЛОМО?

2. Оцените перспективы сотрудничества ЛОМО с «Ломографическим обществом».

3. Предложите рекомендации для продвижения ЛОМО на западноевропейском рынке.

4. На какой стадии конкурентоспособности находится сейчас экономика России?

АКУЛЫ АКАДЕМИЧЕСКОГО БИЗНЕСА

Как сочетание талантов ученого и предпринимателя превращает науку в доходную отрасль

С началом реформ Новосибирскому НИИ теплофизики, казалось, была уготована судьба сотен других академических и отраслевых ин« статутов бывшего СССР. Неповоротливость и невосприимчивость ака­демической системы к новым рыночным условиям, требующим переориентации на решение конкретных задач, становились непреодоли­мым препятствием, сводившим на нет все «инновационные» усилия институтского руководства. Проведение исследовательских работ, на­целенных на быструю отдачу в реальном секторе, сдерживалось еще и из-за того, что даже те немногие, по большей части бюджетные, день­ги, которые поступали в НИИ теплофизики, сразу же растворялись в общем институтском котле, уходя на выплату зарплаты сотрудникам и прочие текущие расходы.

К счастью для сибирских теплофизиков, у руля института в то время оказался известный ученый, многолетний эксперт Нобелевс­кого совета по физике академик Владимир Накоряков. Используя свои обширные международные связи, поначалу академик попытался най­ти спонсоров среди западных университетов. Но эти попытки успехом не увенчались: большинство подобных учреждений сами живут за счет богатых попечителей и вечно озабочены проблемой расширения их круга. После долгих мытарств по родственным зарубежным конторам институтское руководство нащупало правильное направление — вза­имовыгодная работа с крупными западными компаниями. Первый контракт, на несколько десятков тысяч долларов, Накоряков заклю­чил в 1993 г. с известной американской фирмой Air Products, специа­лизирующейся на производстве газов. А через некоторое время новую политику «патриарха» с большим успехом продолжил отдел физики молекулярных структур, руководимый учеником Накорякова, докто­ром физико-математических наук Михаилом Предтеченским.

Ключ для завлаба

Если бы в конце 80-х директором института теплофизики не стал Владимир Накоряков, «звезда» Михаила Предтеченского могла еще долго оставаться невидимой на новосибирском научном небе. Накоряков придумал весьма оригинальный способ выявления новых талантов: «Вскоре после того, как я стал директором института, я уви­дел, что вся власть в нем сосредоточена в руках