В. На примере кооперативов по производству фанеры

На тихоокеанском северо-западе Соединенных Штатов действуют несколько кооперативов, которые могут служить примером успешного и продолжительного сочетания демократии и эффективности. Эти двенадцать кооперативов производят двенадцать процентов всей фанеры, продаваемой на американском рынке. Хотя Бейпорт и является примером развитой системой участия работников в принятии решений, администрации там по-прежнему принадлежит последнее слово в решении вопросов политики фирмы. В кооперативах по производству фанеры рабочие и менеджеры косвенно контролируют все решения, в том числе и разработку политики. Контроль носит косвенный характер, так как каждый член кооператива владеет долей акций фирмы, что дает ему право выбирать совет директоров.

Эти предприятия не только успешно конкурируют с такими гигантами, как "Вейрхойзер", но и уровень оплаты труда у них на 25 процентов выше, чем у конкурентов, что оправдывается более высокой – на 25–60 – производительностью труда. Они доказали, что могут не только выжить в условиях жесткой конкуренции на рынке, но и платить при этом более высокую заработную плату.

Некоторые из кооперативов добились таких успехов, что их пытались вывести из игры крупные деревообрабатывающие фирмы, которые хотели наложить руку на их лесные ресурсы.

Часть перерабатывающих кооперативов была организована "с нуля" лесорубами, которые хотели в большей степени контролировать свою работу. Другие были созданы на базе фабрик, свертывающих фанерное производство. Практически во всех случаях каждый участник вносил равную долю (обычно от 1000 до 2000 долларов). Человек, не работавший в кооперативе, не мог быть совладельцем.

Высшим органом управления кооперативом является общее собрание членов-пайщиков.

Решения на нем принимаются по принципу "один человек – один голос". Общие собрания проходят два–три раза в год. На них определяется политика фирмы, смещается и назначается главный управляющий, утверждаются решения по капитальным вложениям, превышающим определенную сумму (в ряде кооперативов порог составляет 25 тыс. долларов), кроме того, из числа пайщиков выбирается попечительский совет с нечетным числом членов.

Оперативное руководство производством осуществляет управляющий, нанимаемый советом и подотчетный ему в своих действиях. Раз в одну–две недели он докладывает о своей работе на заседании совета. Управляющий в кооперативах по производству фанеры испытывает дав.

Оперативное руководство производством осуществляет управляющий, нанимаемый советом и подотчетный ему в своих действиях. Раз в одну–две недели он докладывает о своей работе на заседании совета. Управляющий в кооперативах по производству фанеры испытывает дав.

Оперативное руководство производством осуществляет управляющий, нанимаемый советом и подотчетный ему в своих действиях. Раз в одну–две недели он докладывает о своей работе на заседании совета. Управляющий в кооперативах по производству фанеры испытывает давление со всех сторон, поскольку его специально нанимают, чтобы он снимал трения между членами кооператива и обеспечивал квалифицированное руководство. Сам он не входит в число совладельцев, но является как бы носителем их желаний, надежд, ожиданий и опасений.

5.3. Японская система принятия решений "Ринги"

Согласно Лютеру Драккеру, японцы – единственные люди, которые наработали методичный и стандартизированный подход к принятию решений. Этот подход, говорит он, попирает все правила, выдвинутые теоретиками. К тому же их решения оказываются очень эффективными.

В основе традиционной японской методологии принятия решений лежит система "ринги" (буквально: получение согласия на решение путем опроса, без созыва совещания).

В системе "ринги" основным является тщательное, многократное изучение разными людьми проблемы и сопутствующих ей обстоятельств с последующим обменом мнениями и обсуждением.

Наиболее ярко особенность проявляется в традиционной форме процедуры принятия решений.

Управляющий, от которого исходит инициатива о принятии решения, составляет специальный документ, – "рингисё". В нем всесторонне описывается проблема, и предлагаются рекомендации по ее решению. После этого "рингисё" передается в те подразделения, деятельность которых хоть в какой-то мере затрагивается этой проблемой. Это могут быть в том числе подразделения (и соответственно руководители и сотрудники), от которых можно получить необходимую информацию по данному вопросу или помощь в осуществлении предлагаемых мер. При этом не существует никаких формальных каналов (а тем более навязанных свыше) распространение "рингисё": управляющий-инициатор свободен в выборе адресатов. Получив бумагу, человек подписывает ее и вносит любые замечания, которые считает нужным сделать. После того, как "рингисё" обойдет всех заинтересованных управляющих того уровня, на котором составлено, документ передается на более высокий уровень управления. Здесь документ также рассматривается руководителями и сотрудниками всех подразделений, имеющих даже косвенное отношение к данной проблеме. Поднимаясь таким сложным путем по иерархической лестнице управления, "рингисё" попадает к управляющему высшего ранга. После того, как высший руководитель одобрит документ, решение считается принятым и приобретает характер директивы. Однако решение принадлежит всей группе.

Классическая теория менеджмента формулирует принцип единоначалия. Согласно этому принципу, каждый человек в организации должен получать поручения только от одного старшего администратора и отвечать за работу тоже ему. Это, следовательно, означает, что за приказ или решение несет ответственность один человек.

Японская система "ринги" противоположна. Ответственность, согласно ей, не специфицирована. За принятое решение несет ответственность вся группа. Предполагается, что один человек не имеет право единолично принять решение. Создается впечатление, что управляющие среднего или низшего звена, хотя и несут ответственность за вверенные им подразделения, но не обладают необходимой властью, позволяющей принимать решения. На самом деле это не так. Инициатива принятия решения чаще всего исходит снизу (т.е. оттуда, где рождается "рингисё", а высшие менеджеры, как правило, мало компетентны в тех конкретных проблемах, которые видны и рождаются внизу. Основные задачи высшего уровня управления – формирование целей и стратегий фирмы, в которые вкладывается глубокий и долговременный смысл. Поэтому основная задача, при которой высшие руководители принимают окончательное решение по предложенной снизу проблеме, – чтобы способы ее решения, как минимум, не противоречили целям и стратегиям фирмы.

Но поскольку в японских фирмах существует глубоко проработанная философия управления фирмой, которая пронизывает все уровни управляющих и рядовых сотрудников фирмы, то маловероятные ситуации, когда пути решения замеченной внизу проблемы противоречат концепции фирменного управления и, следовательно, взглядам высшего руководства фирмы. Таким образом высший управляющий всегда соглашается с выдвинутым предложением, и его утверждение носит скорее ритуальный характер.

В результате оказывается, что система "ринги" только на первый взгляд кажется сильно централизованной. В действительности высшие управляющие, формально подписывая "рингисё", обладают лишь нормальной властью в разработке и принятии решений, входящих в компетенцию их подчиненных. При этом не нарушаются принципы распределения властей по уровням и совмещения власти и ответственности. Реальную власть осуществляют управляющие того уровня, где "рингисё" разрабатывается. Это они контролируют управляемый процесс, разрабатывают управленческие воздействия и организуют их внедрение в практику и исполнение.

Существенной особенностью "ринги" является то, что она предлагает сознательное использование косвенных (непрямых) методов управления. Косвенное руководство в противоположность методам непосредственного проявления власти, использующим в качестве основного элемента управления приказы и директивы сверху (что часто выливается в чистый авторитаризм или служит его основой), как бы передают группе инициативу в обозначении проблем управления и подготовке соответствующих решений.

Роль руководителя в этой групповой системе подготовки и принятия решений сводится к стимулированию необходимого типа поведения членов группы и создания нужной атмосферы, социально-психологического климата, который уже сам по себе является залогом правильного решения.

Авторитет руководителя настолько силен, безусловен, что даже неявные, косвенные его проявления (в непрямых методах управления) будут вполне достаточны для формирования необходимого управляющего воздействия. Вместе с тем у индивидуумов создается впечатление, что власть создается группой, и они склонны признать ее более действенной.

Нельзя не отметить и еще один исключительно важный в методологическом плане момент, который отличает традиционную японскую систему принятия решения от западной.

Четкие различия здесь можно видеть в самом подходе к решению проблемы. По словам одного из американских исследователей, "когда японцы говорят о "принятии решения", они имеют в виду нечто иное, чем люди на Западе". Традиционный западный подход предполагает однозначную трактовку: принять решение – это значит решить проблему, дав ответ на вопрос. Все довольно многочисленные западные теории принятия решения преследуют одну и ту же цель – разработать систематические и эффективные методы получения ответов на непрерывно возникающие в управленческой практике вопросы.

В японской же системе ответ на вопрос является следствием, он вторичен, а главное – это выявление сути проблемы. Всестороннее, детальное рассмотрение и обсуждение проблемы еще на начальном этапе "ринги" проводится для того, чтобы четко определить, каковы изменения в обстановке, каковы тенденции этих изменений, существует ли необходимость принять решение и что в нем главное. Таким образом, вначале очерчивается и тщательно анализируется проблема, ставится цель, и лишь потом вырабатываются методы ее достижения. И это представляется весьма существенным преимуществом, т.к. гораздо важнее (и труднее) правильно поставить проблему и выбрать цели, чем найти альтернативные пути их достижения и выбрать один из них. Получение исчерпывающего ответа на неправильный вопрос в значительной степени менее полезным (а чаще – просто вредным), чем не до конца точный ответ на правильный вопрос.

Различие в подходах к принятию решений наглядно проявляется во время переговоров между американскими и японскими бизнесменами по поводу заключения каких–либо сделок или соглашений. Японцы предпочитают предупредительную скрупулёзность в изучении ситуации. Они стремятся ознакомить со всей необходимой информацией как можно больше сотрудников своей фирмы. Поэтому к переговорам привлекается большое число сотрудников различных подразделений. На переговорах одна японская группа сменяет другую, причем каждая новая группа специалистов начинает всю процедуру вопросов к американской стороне заново. Все ответы на вопросы тщательно фиксируются, а затем, после каждого дня встречи, эти ответы подробно изучаются. Так же детально рассматриваются все расхождения в ответах, данные одними и теми же американскими представителями различным японским группам специалистов. Самый главный вопрос, на который ищутся различные ответы, – вопрос: "А что, если ?" Главная черта и главное стремление – найти как можно большее число вариантов ответов на данный вопрос. Чем больше их будет найдено, тем больше вероятность того, что заранее будет предусмотрена и спланирована реакция фирмы на различные последствия принимаемых решений. Именно этим обстоятельством объясняются затраты времени на персональной стадии переговоров.

Американцы часто даже начинают сомневаться в заинтересованности японской стороны в обсуждении соглашения или контракта. Но на самом деле широкое привлечение персонала к переговорам необходимо японцам для того, чтобы подробнейшим образом изучить обстоятельства и особенности дела и выработать у сотрудников единое мнение по данному вопросу.

Преимущества японского метода и подхода начинают, однако проявляться, когда соглашение или контракт подписаны, и нужно приступать к его реализации. В японской компании к этому уже готовы: подавляющее большинство сотрудников, от которых зависит реализация решения, получили исчерпывающую информацию, несогласных удалось уговорить или пойти на уступки и добиться компромисса.

Многократно обсуждены и определены все необходимые для реализации ресурсы (материальные, людские, финансовые, информационные, технические), а так же ресурсы времени. Каждый из руководителей уже четко представляет, что ему нужно для представления в жизнь данного решения, где он собирается найти эти необходимые ресурсы и, как и когда эти ресурсы использовать. К моменту принятия решения уже полностью разработана вся организация его выполнения: четко распределены функции между подразделениями и отдельными исполнителями (и, что особенно важно, эти функции обсуждены и согласованы с последними и не вызывают у них возражений), намечены каналы и методики координации, контроля и анализа. Продуман и разработан весь состав информации, спланированы необходимые информационные коммуникации – внутрифирменные и внешние. Короче говоря, в японской фирме уже все сделано для немедленного начала работ после того, как решение будет принято. Поэтому работы по реализации принятого решения в японских фирмах выполняются очень и очень быстро.

Японская система принятия решений имеет много преимуществ. Но она лучше работает в контексте с культурными и социальными традициями. Она не может быть механически перенята кем-либо еще. Тем не менее, главный урок такой: корректно ставить задачу и позволить участвовать в обдумывании ее решения.

Но не трудно видеть и недостатки процедуры "ринги". Прежде всего – это отсутствие оперативности, особенно в тех случаях, когда надо принять очевидное, тривиальное решение. В этих ситуациях длительная процедура согласования ничего существенного, по сути, не дает, а только затягивает период принятия решения.

Сегодня в условиях быстро меняющейся коньюктуры рынка важны быстрые решения. Для удовлетворения этих требований должны быть делегированы полномочия. Циркуляция бумаг ограничивается. Решения принимаются на основе неофициальных дискуссий. Документ, одобряющий принятое решение, позже спускается для информации и регистрации.

В сегодняшней японской практике принятия решений существуют решения разных типов. В некоторых фирмах стратегические решения высшего менеджмента принимаются сейчас на основе персональной ответственности. По другим вопросам высший менеджмент может спускать предложения для обсуждения в организации. Точно также детализированные предложения, сформулированные на нижних уровнях, отсылаются высшему менеджменту для одобрения.

Групповое решение все еще остается уникальной чертой японского менеджмента. Однако система эта не жестокая, и процедурная ее часть постоянно модифицируется, чтобы удовлетворять современным условиям.

Многие японские авторы пишут о том, что система "ринги" отживает свой век и пр. Однако все это в основном касается формальной процедуры, а не сути метода, т.к. эти же авторы подчеркивают значение тех аспектов системы, которые сохраняют и укрепляют социальную структуру организации, "групповой дух", "кооперативную лояльность" и т.п. Не следует также забывать о том, что, как отмечалось, система "ринги" во многом способствует повышению эффективности управления, а, следовательно, влияет на величину прибыли, поэтому она и продолжает использоваться. Вместе с тем не подлежит сомнению, что практика (японского) принятия решения в Японии будет и впредь совершенствоваться и трансформироваться, приспосабливаясь к усложняющимся условиям функционирования японских фирм, т.к. одной из заповедей и характернейших черт японской системы управления является непрерывное приспособление, адаптация к изменившейся среде, во-первых, и, во-вторых – непрерывный поиск методов воздействия на формирование тенденций изменения внешней среды.

Раздел 6