Особенности оплаты труда топ-менеджеров.

Под топ-менеджерамиавторы понимают руководителей, которые несут ответственность за выбор стратегии развития компании, т.е. профессиональных руководителей высшего уровня, обладающих полномочиями принимать стратегические решения и руководить их реализацией.

Особенностью оплаты труда топ-менеджеровявляется тот факт, что топ-менеджеры непосредственно сами участвуют в проектировании систем оплаты труда работников фирмы, и вполне закономерно, что схемы стимулирования персонала ее подразделений в немалой степени базируются на приоритетах, согласующихся с принципами оплаты их собственного труда. Таким образом, цели и задачи, встроенные в систему оплаты труда последних, обладают мультиплицирующим эффектом, поскольку влияют на деловое поведение всех работников фирмы.

При разработке системы оплаты труда топ-менеджеров компании возникает ряд вопросов.

Первый вопрос звучит следующим образом: что должна оценивать в первую очередь система оплаты труда топ-менеджеров – индивидуальный трудовой вклад управляющего или результаты деятельности всей фирмы?

Казалось бы, ответ очевиден – результаты деятельности всей фирмы. Особенно в тех областях, где сложно осуществлять непосредственный мониторинг деятельности управляющих. Но решить проблему увязки оплаты труда с его итогами на практике очень нелегко ввиду сложности оценки результатов, а также вследствие того, что не всегда финансовые и даже рыночные показатели деятельности фирмы являются точными индикаторами качества и количества труда управляющих. Использование результатов работы фирмы как критерия оценки деятельности управляющих имеет ряд существенных недостатков.

Во-первых, топ-менеджеры, заинтересованные в том, чтобы показатели работы фирмы, от которых зависит их вознаграждение, выглядели лучше, могут намеренно увеличивать некоторые цифры, даже если в долгосрочной перспективе это чревато утратой конкурентных позиций фирмы (повышая, например, норму прибыли за счет сокращения затрат на развитие и т.д.).

Во-вторых, зачастую результаты, достигнутые компанией, определяются факторами, лежащими вне зоны ответственности топ-менеджеров (конъюнктурой рынка, законодательством и др.). К примеру, вполне возможно, что управляющий блестяще справляется с усложнившимися задачами в тяжелое для фирмы время, хотя, если судить по финансовым показателям, его пора увольнять.

В-третьих, оценка по индивидуальным показателям гораздо сильнее стимулирует работника, нежели по итогам деятельности всего коллектива, позволяет избежать “эффекта безбилетника”.

При проектировании системы оплаты труда топ-менеджеров важно знать также, что оказывает большее влияние на результаты деятельности фирмы: работа менеджеров или внешние по отношению к фирме факторы. Обычно эффект от продуктивной работы управляющих становится более весомым по мере роста продолжительности временного интервала. Если в краткосрочной перспективе вклад топ-менеджеров в значительной мере детерминирован внешними обстоятельствами и конъюнктурой рынка, то на более протяженном временном отрезке уже можно рассматривать последствия принятых ими (верных или неверных) стратегических решений.

Второй вопрос, связанный с разработкой системы оплаты труда топ-менеджеров: должна ли система оплаты труда управленцев высшего звена отличаться от систем стимулирования остальных работников, в том числе менеджеров других уровней?

Если руководство компании делает ставку на активное участие всех ее работников в выработке и реализации решений, то, скорее всего, системы стимулирования менеджеров различных уровней не будут существенно отличаться друг от друга. Тем не менее немало и таких компаний, где компенсационные пакеты управляющих и остальных работников различаются. Как правило, это жестко централизованные фирмы с авторитарным стилем управления. Стимулирование топ-менеджеров строится на конкурсной основе – сверхвысокие доходы управляющих рассматриваются как приз, который достается немногим лучшим и является мощным мотивом для участия в борьбе за высокое место в управленческой иерархии.

Третий вопрос: должна ли система оплаты труда привязывать руководителей к данной компании?

Ответ на этот вопрос также зависит от стратегических целей фирмы. Если исходить из того, что редкая сменяемость руководителей обеспечивает стабильность в организации, сигнализируя работникам о том, что продолжительная работа в компании ценится и поощряется, то система оплаты труда должна содержать в себе инструмент “наказания” управляющих за увольнение (к одной из форм удержания управленцев в данной компании относится, например, возможность получать опционы на крупные суммы только при стаже работы в ней не менее пяти лет).

Но не всегда компания стремится к сохранению стабильного руководства. В фирмах, работающих в быстроизменяющейся, турбулентной среде, напротив, существует потребность в достаточно частой смене управляющих, привносящих новые идеи, соответствующие изменившимся условиям.

Четвертый вопрос: какими должны быть критерии оценки труда управляющих – основанными на внутренних или внешних (рыночных) индикаторах?

Практически все согласны с тем, что вознаграждение топ-менеджеров следует увязывать с результатами работы фирмы. Но как их измерить? В российской практике широко используются внутренние показатели бухгалтерской отчетности (в основном связанные с прибылью и рентабельностью). Но такой подход не всегда бывает оправдан, поскольку финансовыми показателями можно манипулировать.

Альтернативой внутренним показателям, основанным, прежде всего ,на размерах прибыли, выступают рыночные индикаторы, отражающие благосостояние акционеров (динамика курса акций компании, величина выплачиваемых дивидендов и др.). Манипулировать этими показателями гораздо сложнее, поскольку оценка деятельности фирмы дается рынком, т.е. извне. Но и они не лишены серьезных недостатков.

Во-первых, при увеличении размеров выплачиваемых дивидендов растет стоимость акций компании, но одновременно сокращается объем средств на инвестиции в расширение производства и исследования, что чревато замедлением темпов роста компании, сокращением ее доли на рынке и понижением курса акций в долгосрочной перспективе.

Во-вторых, цены акций на фондовом рынке крайне чувствительны к различным внешним воздействиям (в том числе политическим), которые ни в коей мере не отражают эффективности управления компанией, поскольку находятся вне контроля менеджеров.

Пятый вопрос: насколько защищенными от риска должны быть доходы управляющих?

Известно, что наемные работники, даже высшего эшелона, более чувствительны к колебаниям доходов, нежели собственники. Если последние могут снизить риск потери средств путем диверсификации портфеля ценных бумаг, то у наемных менеджеров доходы не защищены в той же степени.

Конечно, управляющие могут пытаться снизить уровень риска, участвуя в различных проектах. Тем не менее, как правило, они стремятся избегать риска в большей степени, чем это соответствует интересам акционеров. Поэтому система оплаты труда должна быть спроектирована таким образом, чтобы побудить топ-менеджеров к более рискованным шагам и проектам, которые, скорее всего, окажутся успешными, но вряд ли будут реализованы при системе оплаты, жестко наказывающей за неудачу.

Что могло бы стимулировать желание топ-менеджеров рисковать? Управляющий будет более склонен к риску в условиях, когда основная часть его заработка гарантирована ему вне зависимости от исхода реализации проекта.

Шестой вопрос: должна ли система оплаты труда быть единой для управляющих всеми подразделениями фирмы?

Этот вопрос очень актуален для компаний, имеющих множество подразделений и филиалов. Конечно, проще использовать стандартную схему для всех руководителей компании вне зависимости от того, в каком подразделении они работают. Такая стратегия обеспечивает единый подход ко всем руководителям.

В то же время, когда каждое подразделение работает автономно, решая зачастую специфические задачи, единая система оплаты труда оказывается нецелесообразной. Скажем, в составе диверсифицированного концерна могут работать два совершенно не похожих предприятия. Первое использует традиционную технологию для производства широко известного продукта, работая на относительно стабильный рынок. Второе представляет собой быстрорастущую компанию, работающую в области высоких технологий, производящую продукт, пока не имеющий стабильного рынка сбыта. Очевидно, что, поскольку уровень риска в этих фирмах существенно различается, разными должны быть и компенсационные пакеты их руководителей.

К основным элементам системы оплаты труда топ-менеджеров современных компанийотносятся: штатные оклады, доплаты и надбавки, премии, бонусы, бенефиты, штрафы и удержания.

Бенефиты(т.е. выплаты, устанавливаемые в целях возмещения затрат, связанных с исполнением обязанностей, а также выплаты социального характера). Примерами бенефитов являются компенсации сотруднику за сотовую и интернет-связь, различные варианты обеспечения питанием, оплата проезда в общественном транспорте или компенсация затрат на личный транспорт, используемый в служебных целях, а также затраты на проведение праздничных мероприятий и другие фактические выплаты.

Доплаты и надбавки,которые выплачивают топ-менеджеру за особые условия или содержание труда, составляют 2%. Примерами таких доплат и надбавок являются выплаты за выполнение работы за пределами нормальной продолжительности, за работу в выходные и праздничные дни, за выполнение работ различной квалификации, за выслугу лет в компании, разъездной характер работ и т.п.

Характерной особенностью оплаты труда топ-менеджеров является соотношение в структуре компенсации труда заработной платы и бенефитов.

Как правило, топ-менеджеры кроме базовой зарплаты получают премии и фиксированные бонусы. В схемах премирования используются как количественно, так и качественно измеримые показатели.

Наиболее часто используются количественно измеримые премиальныепоказатели.К ним, например, относится выполнение плана.

Для начисления премий часто используют и качественно измеримыерезультаты. К ним относятся: отсутствие рекламаций от клиентов, улучшение экономических показателей компании, качественное ведение учета и т.п.