Проведение стратегического анализа

Подразумевает оценку стратегического состояния фирмы с учетом факторов:

• внутренней микросреды, полностью контролируемой менеджментом фирмы и включающей подразделения фирмы;
• внешней микросреды(делового окружения), регулируемой менеджментом фирмы и включающей: поставщиков, конкурентов, посредников (торговые фирмы, транспортные компании, специализированные фирмы (реклама, консалтинг), кредитно-финансовые учреждения), клиентуру и контактные аудитории (средства массовой информации, государственные учреждения и органы, широкая публика);
• макросреды(фонового окружения), абсолютно неподконтрольной менеджменту фирмы и включающей:

1. Политическое окружение.
2. Экономическое окружение.
3. Социальное окружение.
4. Технологическое окружение.

Сущность анализа внешней среды состоит в систематическом изучении и оценке контролируемых и неконтролируемых факторов (объектов и событий), относящихся к предприятию. Главная цель такого анализа — получение необходимой планово-прогнозной информации, а дополнительная цель — выявление сильных и слабых сторон самого предприятия, а также возможностей и рисков, связанных с его внешней средой.

Менеджер, занимаясь анализом состояния внешней среды, должен анализировать рынки, уровни конкуренции и технологий. Анализ работы предприятий-конкурентов строится по той же схеме, что IT анализ работы собственного предприятия.

Используются различные виды анализа и их комбинации:

• анализ, проводимый исключительно на базе прошлой фактической информации — анализ фактов, или фактический анализ;
• анализ, проводимый на базе информации, ориентированной в прошлое и будущее — анализ событий и отклонений. Анализ отклонений является частью процессов контроля;
• анализ, проводимый на базе будущей информации — анализ планируемых показателей. Служит для оценки составленных планов и выбора плановых альтернатив.

Кроме анализа внешней и внутренней среды хороший менеджер должен уметь анализировать и оценивать деловую обстановку, в которой функционирует его предприятие. В зависимости от результатов такого анализа и должны приниматься многие управленческие решения, влияющие на стратегию поведения предприятия на рынке.

Деловая обстановка — вся совокупность элементов внешней и внутренней среды, оказывающих существенное влияние на достижение стратегических целей в деятельности предприятия на рынке.

Основные сферы деловой обстановки во многом совпадают: политическая, экономическая, социально-политическая, юридическо-правовая, криминальная сферы.

Для менеджеров очень важно уметь определять и прогнозировать деловую обстановку. От этого зависят не только рост или падение экономических показателей ведения бизнеса, но и безопасность деятельности компании в определенных условиях. В западных компаниях работа по оценке деловой обстановки и ее прогнозированию уже давно ведутся. Российские фирмы зачастую этим пренебрегают, за что и расплачиваются. Такая работа должна быть поставлена на научный уровень и доверена только грамотному специалисту. Смысл такой деятельности должен быть сведен к трем основным направлениям: во-первых, к классификации уровня безопасности; во-вторых, к оценкам внешних и внутренних воздействий на компанию; в-третьих, к выработке мер противодействия.

Оценка состояния деловой обстановки включает несколько параметров.

Внешние воздействиямогут классифицироваться следующим образом: недобросовестная конкуренция; недобросовестные отношения; споры; опасности; угрозы; конфронтация.

Внутренние воздействия могут классифицироваться таким образом: межличностные, кадровые; техногенные и технологические.

Состояния деловой обстановки определяются по следующим уровням: благоприятная или нормальная; неблагоприятная, или усложняющая; сложная; напряженная, или предконфликтная; конфликтная; катастрофическая.

Ранжирование обстановки по вышеперечисленным уровням позволяет руководителям и менеджерам предприятий определять степень напряженности деятельности системы безопасности, необходимости обращения за поддержкой к государственным органам и фирмам, работающим в негосударственной системе безопасности.

Анализ сильных и слабых сторон предприятия— очень важное направление в деятельности предприятия. Метод SWOT-анализа способен эффективно помочь в этом и широко используется предприятиями во всем мире. Современный менеджер обязан в совершенстве владеть этим методом.

SWOT — это аббревиатурное обозначение сильных сторон (Strengths), слабых сторон(Weaknesses),благоприятных возможностей (Opportunities),факторов угрозы (Threats).

Анализ SWOT помогает развивать понимание тех обстоятельств, в которых действует предприятие. Этот метод помогает сбалансировать свои внутренние сильные и слабые стороны с теми благоприятными возможностями и факторами угрозы, с которыми придется столкнуться предприятию. Данный анализ помогает определить не только возможности предприятия, но и все доступные преимущества перед конкурентами. Ниже приводятся примерные группы вопросов для проведения SWOT-анализа. Первые две группы касаются внутренних факторов. Анализируются сильные и слабые стороны. Вторая группа вопросов касается внешних факторов и включает в себя благоприятные возможности и факторы угрозы.

Итак, на первом этапе нужно провести анализ по следующим факторам.

Внутренние факторы.

Сильные стороны:

• компетентность;
• наличие достаточных финансовых ресурсов;
• наличие хороших конкурентоспособных навыков;
• хорошая репутация у потребителей;
• признанное лидерство предприятия на рынке;
• наличие у предприятия хорошо продуманных стратегий в данной сфере деятельности;
• наличие собственных технологий высокого качества; наличие преимуществ в стоимости на продукцию и услуги; наличие преимуществ перед конкурентами; Способность к инновациям и т.п.

Слабые стороны:

• отсутствие стратегического направления;
• маргинальное положение на рынке;
• наличие устаревшей техники;
• низкий уровень прибыльности;
• неудовлетворительный уровень менеджмента;
• плохой контроль;
• слабость по сравнению с конкурентами;
• отсталость в инновационных процессах;
• узкий ассортимент продукции;
• неудовлетворительный имидж на рынке;
• низкие маркетинговые навыки у персонала;
• отсутствие достаточного финансирования проектов и т.п.

Внешние факторы.

Благоприятные возможности:

• работа с дополнительными группами потребителей;
• внедрение на новые рынки или сегменты рынка;
• расширение спектра продуктов для удовлетворения более широкого круга потребителей;
• дифференцированность продукции;
• способность предприятия быстро перейти к более выгодным стратегическим группам;
• уверенность в отношении фирм-соперников;
• быстрый рост рынка и т.п.

Факторы угрозы:

• приход новых конкурентов;
• повышение объема продаж аналогичных продуктов;
• медленный рост рынка;
• неблагоприятная налоговая политика государства;
• изменение нужд и вкусов покупателей и т.п.

Резюмируя вышеизложенное, менеджер должен уметь определять, какими сильными сторонами обладает его предприятие, не только видеть, но и признаваться в слабых его сторонах. Он должен осознавать, какие у предприятия существуют благоприятные возможности, и принимать в расчет те факторы угрозы, которые могут помешать извлечь выгоду из благоприятных возможностей.

Для того чтобы справляться с угрозами и использовать существующие возможности, недостаточно просто знать о них. Если предприятие знает об угрозе, но не противостоит ей, оно может потерпеть поражение на рынке. С другой стороны, предприятие может владеть информацией о новых возможностях, но не иметь ресурсов для их реализации.

Менеджер должен также знать, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованные возможности предприятия могут стать угрозой, если их вовремя использует конкурент. С другой стороны, удачно предотвращенная угроза может обеспечить предприятию сильную позицию, если конкуренты не устранили эту же угрозу.