Инструменты стратегического анализа.
Стратегический анализ: сущность и его значение. Методика проведения SWOT-анализа (матрица СВОТ, матрица возможностей, матрица угроз и составление профиля среды). Портфельный анализ: сущность и значение (матрица Бостонской консультативной группы, матрица Мак-Кинзи, матрица АДЛ).
Стратегический анализ – совокупность методов, позволяющих выявить влияние изменений и тенденций во внешней среде на основные характеристики организации. Стратегический анализ проводят по итогам анализа внешнего окружения и анализа дел внутри фирмы.
Задача стратегич. Анализа: определить конкурентные преимущества предприятия, которые целесообразно развивать или создавать. Процесс увеличения конкурентных преимуществ фирмы и есть процесс построения стратегии организации.
Методика проведения SWOT- анализа:
Неслучайно, что анализ внешней среды специалисты школы дизайна обозначили как часть SWOT–анализа, означающего оценку сил (Strengths) и слабостей (Weakness) организации в свете существующих возможностей (Opportunities) и угроз(Threats)).
Этапы:
SWOT — метод анализа в стратегическом планировании, заключающийся в разделении факторов и явлений на четыре категории: Strengths (Сильные стороны), Weaknesses (Слабые стороны), Opportunities (Возможности) и Threats (Угрозы).
1. Сильные стороны могут включать в себя такие позиции, как компетентность, наличие финансовых ресурсов, хорошая репутация, современная технология эффективный менеджмент, наличие преимуществ в конкурентной борьбе и т.д.
2. Слабые стороны могут включать в себя такие позиции, как отсутствие стратегических направлений деятельности, ухудшающаяся конкурентная позиция, устаревшее оборудование, низкая рентабельность продукции, неспособность противостоять конкурентному давлению, отставание в области исследований и разработок, неспособность финансировать стратегические изменения и т.д.
3. Среди возможностей предприятия можно выделить возможность выхода на новые рынки, налаживание производства сопутствующих продуктов, возможность перехода к более эффективным стратегиям снижение цен на сырье и т.д.
4. Угрозы для предприятия включают в себя возможность появления новых конкурентов, рост продаж замещающего продукта, замедление темпов роста рынка, возрастающее конкурентное давление, изменение потребностей и т.д.
Портфельный анализ фирмы включает в себя использование так называемых «классических схем» для анализа портфеля компании или «матриц анализа». Чаще всего экономистами «портфель» компании рассматривается как набор товаров (услуг), выпускаемых компанией или как совокупность важных подразделений фирмы. И, соответственно, при проведении подобного анализа, исследователи оперируют либо категорией «товар», либо категорией «подразделение» при использовании методики, предложенной школой позиционирования. Но при портфельном анализе можно оперировать и категорией «стратегической бизнес-единицы» (strategic business unit, SBE), и определять «портфель» предприятия или «корпоративный «портфель» как совокупность стратегических бизнес-единиц, принадлежащих одному и тому же владельцу.
Стратегическая бизнес-единица (Strategic business unit – SBU)- В качестве такой единицы может выступать подразделение компании (филиал, отдел, группа и т.п.), одно из направлений деятельности компании, вид продукции, одна или несколько торговых марок, и т.д. и т.п. Основной отличительный признак стратегической бизнес-единицы – относительная рыночная независимость от других подразделений (видов деятельности, торговых марок).
Каждая стратегическая бизнес- единица имеет свою миссию, товарные линии, конкурентов и рынки сбыта. Комплекс стратегических бизнес-единиц называется корпоративным портфелем. Как правило, высшие руководители корпораций поступают следующим образом: сначала формулируется основополагающая стратегия, а затем составляется портфель из нескольких стратегических бизнес-единиц, которые и призваны претворить её в жизнь. Управление таким портфелем может осуществляться на основе матрицы BCG (Boston Consulting Group, Бостонская консалтинговая группа), которая представлена на рис. 6.
В этой матрице все области бизнеса упорядочиваются по двум измерителям:
1. Темпам роста бизнеса, которые отражают развитие отрасли в целом;
2. Доле рынка – позиции стратегической бизнес-единицы в сравнении с конкурентами.
Очевидно, что возможны четыре основные комбинации выбранных показателей.
«Звездой» является подразделение, оперирующее в быстрорастущей отрасли и имеющее значительную долю рынка. Значение «звезды» для компании определяется её потенциалом развития. Но обеспечение её роста предполагает дополнительные инвестиции. «Звезда» весьма заметна и привлекательна, она генерирует прибыль и характеризуется положительными денежными потоками даже в тех случаях, когда отрасль достигает стадии зрелости и рост рынка существенно замедляется.
«Денежные дойные коровы» «обитают» в зрелых, медленно растущих отраслях, занимая в них доминирующие позиции. Поскольку производственные и рекламные инвестиции были осуществлены уже достаточно давно, «коровы» характеризуются положительными денежными потоками. «Золотое молоко» идет на подпитку других, более рискованных предприятий компании.
«Вопросительные знаки» оперируют в новых, быстрорастущих отраслях, но имеют небольшие доли рынка. Бизнес связан с высокими рисками: он может и превратиться в «звезду», и потерпеть фиаско. Компания имеет возможность инвестировать в «вопросительные знаки» средства, полученные от «дойных коров».
«Собаки» имеют небольшие доли на медленно растущих рынках. «Собака» приносит корпорации небольшую прибыль и, если её перспективы представляются туманными, бизнес может быть ликвидирован или продан желающим.
Еще одной методикой портфельного анализа является матрица Мак-Кинзи (МК), называемая «экраном бизнеса» или «матрицей влияния прибыли на стратегию». Она была разработана специалистами консультационной группы фирмы McKincey по заказу корпорации «General Electric». Матрица состоит из девяти частей и основана на оценке долгосрочной привлекательности отрасли (переменными при этом являются параметры: объем рынка, уровень экономического роста, норма прибыли, интенсивность конкуренции и т.д.) и силе «конкурентной» позиции сектора стратегической деятельности фирмы (стратегической бизнес-единицы), в котором компетентность фирмы оценивается на основе ее относительной рыночной доли, ее осведомленности о рынке, конкурентоспособности ее цен, эффективности сбыта, качества и имиджа товара.
16.Стратегические альтернативы.
Стратегии поддержания, сокращения и роста: сущность и значение. Стратегии интенсивного роста. Матрица И.Ансоффа «развития товара/рынка». Стратегии интеграции (вертикальная и горизонтальная интеграция). Стратегии диверсификации (концентрическая, горизонтальная и конгломератная). Стратегии охвата рынка (лидерство по издержкам, дифференциация, концентрация). Поведенческие стратегии (атакующая, оборонительная).
Среди основных корпоративных стратегий выделяют стратегии поддержания, ухода и роста компании.
Стратегия поддержания направлена на сохранение стабильности. Эта стратегия не уступает своих позиций, но и не улучшает. Отсутствие ориентации на улучшение позиции не позволяет называть такую стратегию конструктивной, ориентированной на будущее. Для данной стратегии характерно установление целей от достигнутого уровня, скорректированных с учетом инфляции. Стратегия ограниченного роста применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация в основном удовлетворена своим положением. Организации выбирают эту альтернативу потому, что это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия. Если фирма была прибыльной в прошлом, придерживаясь стратегии ограниченного роста, то, скорее всего, она будет следовать этой стратегии и впредь.
Что делать компании, переживающей спад? Основные альтернативные направления при слабых конкурентных позициях могут быть следующие:
· для продолжения своего существования компания может стать дочерней фирмой своего клиента, снижая свои расходы на маркетинг и другие функциональные сферы и получая надежные контракты в обмен на утрату независимости – это будет попытка компании поддержания своего положения;
· если компания имеет наихудшую позицию в отрасли, то возможным единственным решением может быть стратегия ухода предприятия.
Стратегия ухода ориентирована на постепенное сокращение объемов производства. Такую стратегию чаще называют стратегией последнего средства. При этом уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Фактически для некоторых фирм сокращение может означать здравый путь рационализации и переориентации операций.
Стратегия роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Она применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющимися технологиями.
Стратегию роста фирмыможно разработать на трех уровнях:
1. возможности интенсивного роста- развитие компании за счет имеющихся внутренних ресурсов.
2. на втором уровне определяются возможности интеграции с другими элементами маркетинговой системы отрасли (возможности интеграционного роста);
3. на третьем — возможности, открывающиеся за пределами отрасли (возможности диверсификационного роста).
При этом интенсивный рост оправдан в тех случаях, когда фирма не до конца использовала возможности, присущие ее нынешним товарам и рынкам. Для выявления возможностей интенсивного роста представитель школы планирования И. Ансофф предложил пользоваться методикой, получившей название «Сетки развития товара и рынка»:
| Существующие товары | Новые товары | |
| Существующие рынки | 1. Более глубокое проникновение на рынок | 3.Разработка товаров |
| Новые рынки | 2. Расширение границ рынка | 4.Диверсификации рынка |
Рисунок 6. Сетка развития товара и рынка.
Практика западного менеджмента свидетельствует, что вероятность успеха отельных стратегий роста неодинакова вследствие уменьшения синергического эффекта: для старого товара на старом рынке этот эффект составляет 50%; для нового товара на старом рынке – 33%; для старого товара на новом рынке – 20%, а при стратегии диверсификации (новый рынок и новый товар) – 5%.
Подход И. Ансоффа критикуют за оперирование только двумя факторами при анализе – рынок и товар. Тем не менее, несмотря на подобную ограниченность матрицы Ансоффа, она создает фундаментальную основу для разделения вариантов стратегий интенсивного роста и диверсификации.
Стратегии интенсивного роста:
1. Старый товар на старом рынке –стратегия более глубокого проникновения на рынок. Неинновационная стратегия. Неизменным остается технологии, упаковка с одновременным увеличением потребления товара тем же рынком. Суть стратегии: необх. Плвысить уровень потребления товара , существующей клиентурой за счет использования маркетинговых инструментов: активизация рекламы, снижение цены, распродажи, промо-акции.
2. Стратегия нового товара на старом рынке- инновационная стратегия. Стратегия продуктовой инновации. Стратегия развития товара. Суть: по результатам маркетинговых исследований ведется работа по улучшению потребительских свойств товара или разработке товара- новинки с целью предложения его существующей клиентуре.
3. Стратегия старого товара на новом рынке - Стратегия развития товара, стратегия расширения границ рынка. Суть: проведение маркетинговых исследований нового рынка, по результатам которого готовят конкурентоспособное предложение старого товара, подкрепленное гибким ценообразованием, рекламной компанией и методами стимулирования продаж.
4. Стратегия диверсификации: новый товар - новый рынок.
Стратегия Интеграции – это объединение хозяйствующих субъектов. Интеграционный рост оправдан в тех случаях, когда у сферы деятельности прочные позиции, и (или) когда фирма может получить дополнительные выгоды за счет перемещения в рамках отрасли. Следует различать форму и тип интеграции. Тип интеграции зависит от места, занимаемого партнерами по интеграции в производственном цикле, и объединение организации в рамках отрасли по типам разделяется на вертикальную и горизонтальную интеграцию.
Вертикальная интеграция означает, что стадия производства и распределения охвачены одной иерархической системой. Вертикальной интеграцией является интеграция вдоль производственного процесса.
1. Стратегию интеграции «вниз» (или стратегию обратной вертикальной интеграции, стратегию регрессивной интеграции), которая заключается в том, что фирма пытается заполучить во владение или поставить под более жесткий контроль своих поставщиков, либо создает собственные дочерние предприятия по снабжению. 2. Производственную интеграцию «вверх», которая означает участие фирмы на последующих стадиях использования вырабатываемой продукции — комплектующих изделий (например, приобретение компанией-производителем комплектующих изделий предприятия-потребителя значительной части этих комплектующих);
3. Стратегию внепроизводственной интеграции «вверх» (стратегию вперед идущей вертикальной интеграции, стратегию прогрессивной интеграции) - когда рост фирмы осуществляется за счет приобретения или усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, что может быть выгодно в ситуации, если компания не может найти посредника с высококачественным уровнем выполнения работ, либо, если диапазон посреднических услуг значительно расширяется.
Горизонтальная интеграция заключается в попытках фирмы установить контроль над своими конкурентами. Поэтому стратегия горизонтального интеграционного роста выражается в поглощении фирм, действующих на том же уровне процесса производства или реализации продукции с целью приобретения большей доли на рынке или оказания на него большего влияния.
Стратегия диверсификации: Понятие диверсификации произошло от лат. «Diversificatio”, что означает изменение, разнообразие. Под диверсификацией понимают проникновение предприятий в отрасли, не имеющие прямой производственной связи или функциональной зависимости от основной деятельности. Кроме того, диверсификацию вызывает стремление компании распределить свой риск, желание уйти со стагнирующих рынков и получение финансовой выгоды от работы в новых областях. Основой диверсификации является выбор тех сфер деятельности, которые позволяют развить конкурентные преимущества организации или создать их.
В зависимости от степени новизны используемой технологии и ее близости к используемой ранее предприятием, выделяют три разновидности диверсификации:
1. Стратегию концентрической (центрированной) диверсификации - пополнение номенклатуры организации изделиями, которые в техническом и (или) маркетинговом отношении были бы «созвучны» уже производящимся товаром предприятия и привлекали бы новых покупателей;
2. Стратегию горизонтальной диверсификации — пополнение ассортимента компании изделиями которые никоим образом не связаны с выпускаемыми ныне, но могут вызывать интерес существующей клиентуры. То есть, данная стратегия предполагает поиск возможности роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей совершенно новой технологии. Важным условием реализации такого направления развития фирмы является предварительная оценка компанией собственной компетенции в производстве продукта;
3. Стратегию конгломератной диверсификации, суть которой заключается в расширении организации за счет производства технологически не связанных с существующим производством новых изделий, реализуемых на новых рынках. Это наиболее трудоемкая стратегия, требующая значительных ресурсных затрат. Но она преодолевает уязвимость стратегий горизонтальной и центрированной диверсификации, так как в данном случае товары зависят от различных технологий, требуют разнородных экономических, культурных и политических условий, уравновешивают рисковые и устойчивые товарные группы, в связи с чем неожиданные события в одной сфере не могут тяжело сказаться на развитии другой сферы и на общих результатах деятельности организации. Такая стратегия обеспечивает прибыль, стабильность и устойчивость фирмы в отдаленном будущем. Она является наиболее рискованной и дорогостоящей.
Стратегии охвата рынка:
в зависимости от степени дифференциации товара и охвата рынка компанией можно выделить стратегию лидерства по издержкам, концентрическую стратегию и стратегию дифференциации.
А) Дифференцированная стратегия (стратегия дифференциации) заключается в попытках компании выступить на нескольких сегментах, разрабатывая при этом для каждого отдельное товарное предложение.
Б) Сфокусированная стратегия (или концентрированная, называемая также концентрической, стратегией фокусирования или стратегией узкой специализации) является особенно привлекательной для организации с ограниченными ресурсами. Она заключается в концентрации усилий и ресурсов производителя на одном сегменте рынка, и, как результат, на одной части товарного ассортимента, либо на каком-то определенном аспекте деятельности, где фирма имеет возможность использовать свои преимущества, обеспечивая экономию на специализации производства и прочную рыночную позицию за счет высокой степени уникальности и индивидуальности в удовлетворении потребностей.
В) Недифференцированная стратегия или стратегия лидерства в издержках (называемая также стратегией массового производства, стандартизированной стратегией) заключается в том, что фирма решается пренебречь различиями в сегментах потребителей и обращается ко всему рынку сразу с одним и тем же предложением. В этом случае она концентрирует усилия не на том, чем отличаются друг от друга нужды клиента, а на том, что в этих нуждах общее. Как правило, наиболее важной характеристикой потребителей в данном случае выступает их повышенная чувствительность не к качеству, а к цене товара.