Методы и критерии оценки конкурентоспособности предприятия
Осуществление анализа конкурентного преимущества организации является одним из самых продуктивных методов стратегического менеджмента, потому как исходя из него, создаются стратегии организации. В этом параграфе будут рассмотрены несколько подходов к осуществлению конкурентного анализа.
1) SWOT-анализ.
Для того чтобы изучить внешнюю и внутреннюю среду организации часто используют SWOT-анализ. Этот метод помогает разработать ряд стратегических манипуляций, которые в дальнейшем будут направлены на повышение конкурентных способностей организации и ее развитие.
Суть SWOT-анализа состоит в выявлении слабых и сильных сторон организации, внутренние факторы помогают или создают барьеры для эффективной деятельности организации (Strengths - Weaknesses); угрозы и возможности - это факторы которые относятся к внешней среде, они также способствуют благоприятному развитию и создают препятствия для здорового функционирование фирмы (Opportunities - Threats). На основе этих данных создается таблица SWOT (см. таблицу 1).
Таблица 1 – Общая структура SWOT-анализа
| Внутренняя среда | Сильные стороны | Слабые стороны |
| 1. … 2. … 3. … | 1. … 2. … 3. … | |
| Внешняя среда | Возможности | Угрозы |
| 1. … 2. … 3. … | 1. … 2. … 3. … |
Далее следует задать вопросы:
- какие сильные стороны имеет компания, которые будут основой ее стратегии;
- какие слабые стороны организации должны быть исправлены чтобы она была менее уязвимой в конкурентной гонке;
- какими ресурсами и опытом владеет фирма для возможности продвижения вперед;
- какие угрозы нужно предотвратить для безопасности организации.
Ответив на вопросы нужно создать связь между внутренней и внешней средой с помощью SWOT матрицы из четырех составляющих (см. таблицу 1.2).
Таблица 1.2 – Развернутая структура SWOT-анализа
| Список сильных сторон: 1. … 2. … 3. … | Список слабых сторон: 1. … 2. … 3. … | |
| Список возможностей: 1. … 2. … 3. … | - как развить бизнес с помощью возможностей используя его сильные стороны? - как можно увеличить сильные стороны используя возможности? | - как снизить слабые стороны организации используя возможности внешних факторов? |
| Список угроз: 1. … 2. … 3. … | -как ослабить угрозы стоящие перед организацией, с помощью ее сильных сторон? | (не заполняется) |
Проводя SWOT-анализ в каждой колонке таблицы нужно рассмотреть все возможные варианты группировок, и далее выделить те, что будут использоваться в разработке стратегии организации. Создавая стратегии, не стоит забывать, что угрозы и возможности могут противоположно влиять на деятельность организации. Например: незадействованная возможность в будущем может стать угрозой, если перейдет в руки конкурентов, а своевременное предотвращение угрозы может превратиться в сильную сторону организации, если эта же угроза стоит перед конкурентами [22].
2) Модель пяти сил конкуренции М. Портера.
Любая организация, существующая на рынке, должна изучать своих конкурентов, их действия и силы которые оказывают на нее влияние, все это модель движущихся сил М.Е. Портера. Она основывается на созданном им концепте конкурентной стратегии. Модель показана на рисунке 1.2.
| |||||||||||||||||||||
|
| ||||||||||||||||||||
 | |||||||||||||||||||||
|  |
| |||||||||||||||||||
 |  | ||||||||||||||||||||
|
| ||||||||||||||||||||
| |||||||||||||||||||||
Рисунок 1.2 – Концепция конкурентной стратегии.
Модель Портера носит цель обеспечения наилучшего управления организацией, где главным фактором выступают конкурентные силы рынка. Финансовое положение предприятия, его рентабельность включает в себя угрозы новых конкурентов в особенности наиболее конкурентоспособные товары и их импорт. Внутри собственной отрасли также существуют конкуренты, исходя из рыночной ситуации, конкурентами могу быть также потребители и поставщики, а конкурентные барьеры могут представлять товары-заменители (субституты).
" Барьер входа в отрасль" — это понятие, которое определяет высоту ограничений, которую следует соблюдать внутриотраслевым организациям и тем, кто выходит в новые отрасли.
Степени высоты барьера можно определить следующими показателями:
1. Экономические масштабы. Новые организации, впервые вошедшие на рынок начинают с малых масштабов, в отличие от тех, кто давно уже продвигает свой товар на рынке. Исходя из этого производственно-сбытовые затраты новых организаций существенно выше, что говорит о получении меньшей прибыли и возможных убытках.
2. Знаменитые марки товаров. Известно, что потребители отдают свои предпочтения привычным и разрекламированным брендам. Следовательно, новым фирмам следует сделать свои товары и услуги популярными и предпочтительным для потребителя.
4. Финансовые затраты. Выпуск нового продукта предполагает создание новых основных фондов.
5. Доступность в системе товародвижения. Существующие производители создают барьеры на пути входа новых фирм, ограничивая их действия в функционирующих каналах сбыта. Исходя из этого, новым производителям товаров и услуг нужно создавать и находить другие сбытовые сети. Что подразумевает под собой высокие затраты и вложения.
6. Доступность отраслевых систем снабжения. Этот фактор имеет те же барьеры, что и товародвижение.
7. Недостаточное количество опыта в производстве товара, что приводит к высокой себестоимости продукта по сравнению с имеющимися производителями в отрасли.
8. Защита конкурентами своих интересов. Некоторые организации отрасли лоббируют свои интересы в правительстве и других структурах власти, получая налоговые льготы, тем самым затрудняя вход на рынок других производителей.
Говоря об угрозах, которые несут товары заменители, имеются в виду продукты, которые удовлетворяют те же потребности что и старые товары, но созданные более инновационным методом. Оценивая угрозы, стоит помнить о продуктовых характеристиках и ценовой политике товаров заменителей, так как цена на новый продукт может быть довольно высока по отношению к старым товарам, из-за замены кадров и оборудования [21].
Устойчивые позиции поставщиков обуславливаются типом рынка на котором они осуществляют свою деятельность и отраслевые предприятия в целом.
Эти позиции можно определить такими факторами, как:
1. Хороший ассортимент и высокое качество товаров и услуг.
2. Возможность замены поставщиков.
3. Величина затрат на переход потребителей к другим поставщикам и их продукцию, что обуславливается высокой ценой на новое оборудование, технологии, и другие организационные вопросы.
4. Масштабы объемов продукции, которые закупаются у поставщиков. Поставщики зависят от предприятий, которые закупают у них материалы, сырье и всё необходимое в больших количествах.
Устойчивые позиции покупателей, как и в предыдущем случае обуславливаются типом рынка, на котором существуют и предприятия и потребители. В этом случае подразумевается рынке производителей и потребителей в том числе.
Устойчивость потребительских позиций можно определить такими факторами, как:
1. Переход покупателя на использование других товаров.
2. Величина затрат связанная с этим переходом.
3. Количество потребляемых товаров.
Вышеперечисленные факторы влияют на предпочтительность отрасли для создания в ней своего бизнеса.
Исходя из того, что эти показатели осуществляет влияние на затраты, инвестиции, цены, издержки, можно сказать что именно они обуславливают уровень прибыльности предприятий в этой отрасли.
После проведенных исследований, организация сможет определить преимущества своих конкурентов для дальнейшего интенсивного соперничества.
3) Метод сравнительного анализа конкурентов.
Для того чтобы провести сравнительный анализ необходимо иметь сведения о качестве продукции конкурентов, о ее максимальной и минимальной цене, также необходимо определить достоинства и недостатки конкурентных организаций и измерить сферы влияния этих организаций на рынок.
Для поиска информации используют официальные данные о конкурирующих организациях, статистические сводки, публикации информацию с рынков сбыта: от поставщиков и персонала, различных сегментов организации, также анализируется материалы с конференций, совещаний и презентаций.
Цель сравнительного анализа заключается:
- в определении слабых и сильных сторон в конкурентной деятельности;
- в выявлении более слабых и более сильных конкурентов;
- в планирование стратегий с целью атаки или защиты от конкурентов.
Оценка конкурентов по различным факторам с помощью балльной системы встречается наиболее часто. Она происходит с помощью экспертного метода, расставляя приоритеты в виде баллов для каждой организации по шкале от 1 до 5 баллов, в которой наивысший балл означает отличный результат, а наименьший - неудовлетворительный.
Если при расстановке баллов у организации по какому-либо параметру стоит оценка 1, то он указывает на слабую сторону организации, которую следует исправить, и наоборот, 5 баллов указывает на параметры лидерства. Оценка параметров организации проводится с помощью таблицы, которая показывает рейтинг организаций (см. таблицу 1.3).
Рассматривая результаты деятельности конкурентных организаций на рынке и занимаемые ими позиции, нужно изучить следующие факторы:
- организация и её имидж;
- товар и его концепция, на которой основывается деятельность организации;
- качество и уровень товара на мировом уровне;
- ассортимент товара и диверсификация деятельности;
- общее количество рыночных долей по видам бизнеса;
- научно-исследовательский потенциал и мощности конструкторской базы, которые обуславливаются разработкой новых товаров, сюда входит: количество сотрудников, техническое оснащение, бюджет и эффективность НИОКР.
- производственный потенциал, который обуславливается переходом на выпуск новых товаров и увеличение объемов выпускаемых товаров, включает: объем издержек, количество занятых сотрудников, уровень и эффективность управления основными фондами;
- собственные и заемные средства;
- рыночная цена, включая льготы и наценки;
- маркетинговые исследования;
- готовность к привлечению потребителей за счет предпродаж;
- реализация товаров различными путями, которая приводит эффективному сбыту продукции;
- повышение и стимулирование реализации товаров;
- уровень деятельности рекламных подразделений;
- эффективность послепродажного сервиса;
- политика организации, которая характеризует отношения с разными структурами власти и общества во внешней среде.
Вся вышеперечисленная информация описывается в таблице 1.3.
Таблица 1.3. - Анализ результативности деятельности организаций- конкурентов для сравнения данных
| Критерий | Наше предприятие | Конкурент1 | Конкурент2 | Конкурент3 | Конкурент N |
| Имидж организации | |||||
| Концепция товара | |||||
| Качество товара | |||||
| Рыночная доля | |||||
| Рыночная цена | |||||
| Предпродажная подготовка | |||||
| Послепродажное обслуживание | |||||
| 1-очень плохая позиция; 2-плохая; 3-средняя; 4-хорошая; 5-отличная. |
Проводя сравнительный анализ эффективности организаций-конкурентов нужно дать объяснение, почему у организации стоит тот или иной балл. По истечению проверки можно увидеть истинное состояние организации по отношению к конкурентам на рынке. При выделении и сопоставлении отдельных факторов таблицы с общими значениями, руководство организации может понять какие параметры нужно улучшить, чтобы повысить свою конкурентоспособность (см. рисунок 1.3.)
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Рисунок 1.3 – Многоугольник конкурентоспособности.
На рисунке 1.3 показаны значения всех рассматриваемых признаков (в данном примере использовалось восемь признаков) для которых применяется разный масштаб параметров. Применяя на одном графике несколько многоугольников конкурентоспособности различных компаний можно проанализировать конкурентное преимущество каждой по определенным параметрам.
Отрицательной стороной данного метода считается невозможность спрогнозировать данные, по которым анализируемые компании могут повысить свою эффективность.
Данный анализ необходим для выявления основных конкурентов на рынке, а так же тех компаний, которые не представляют угрозы для организации.
Оценить конкурентные силы организации можно с помощью следующих критериев:
1) уровень оперативности – отображает конкурентоспособность товара. При оценке используется экспертный, интегральный, квалиметрический методы.
2) уровень тактичности – отражает общее состояние организации. При оценке используется метод комплексной оценки хозяйственной и финансовой деятельности организации.
3) уровень стратегии – отражает рентабельность организации. При оценке используется доходный, сравнительный, опционный и затратные методы.
Повысить свои конкурентные позиции и достичь преимущества над другими организациями, фирма может при помощи:
1) Снижение затрат на реализацию товара и его создание. Незначительные затраты указывают на способность организации планировать, создавать и реализовывать продукцию с такими же функциями, как у конкурентов, но с меньшими издержками.
Предпосылки: объем доли рынка высок, организация имеет конкурентное преимущество (малые затраты на реализацию и доставку товара, низкие цены на сырье), контроль финансовой деятельности, снижение расходов на сервис, технические исследования, маркетинг и рекламу.
Преимущества: рентабельность организации поддерживается не смотря на сильное конкурентное давление, даже если соперники несут убытки; не значительные издержки создают сложности на вход в рынок; продукты-заменители дают лидирующей организации возможность снижать затраты и свободно распоряжаться своими действиями в отличие от конкурентов; не высокий уровень издержек уменьшает влияние поставщиков.
Риски: конкурирующие организации могут использовать методы снижения затрат других фирм; высокий уровень инноваций и технологических новинок делает накопленный опыт ненужным; изменения рыночный требований может быть упущено в связи с концентрацией внимания на снижении издержек; различные факторы (инфляция, политические факторы) могут оказать влияние на сильный разрыв в ценах с конкурентами.
2) Создание дифференцированных товаров. Дифференциация подразумевает под собой преимущество организации в обеспечении потребителя продуктом наивысшей ценности, качества и стоимости.
Предпосылки: организация занимает высокие позиции на мировом рынке и имеет большой статус; имеет возможность для выполнения НИОКР; использование сырья высокого качества; новизна в оформлении; желание и требования потребителя полностью выполняются.
Преимущества: покупатели отдают свое предпочтение товарам именно этой организации; эксклюзивность товара и его популярность среди покупателей создают преграды на вход в рынок; новизна и особенные функции товара уменьшают влияние со стороны покупателей; взаимоотношение с поставщиками упрощает высокая доходность и прибыльность.
Риски: цена на эксклюзивный и качественный продукт может быть слишком велика, вследствие чего покупатели отдадут предпочтения маркам других производителей; другие организации могут скопировать производственную продукцию, что ведет к уменьшению преимуществ дифференцирования; потребительские предпочтения постоянно меняются, что также приводит к уменьшению дифференцирования товара и его значения.
3) Фокусировка внимания организации на сегменте. Обычно действия организации неразрывно связанны с конкретным сегментом рынка, не смотря на это фирма также пытается занять лидирующие позиции исходя из сокращения затрат или дифференциации продукта, или и того и другого.
Предпосылки: главной задачей организации является удовлетворение потребностей покупателя наиболее эффективно, чем это могут сделать конкуренты.
Преимущества: выше перечисленные.
Риски: большой разрыв в ценах на товар специализированных организаций и тех, кто охватывает весь рынок, могут дезориентировать потребителя в преимуществе товара данного сегмента.
Сущность товаров и услуг представляет собой основной метод получения прибыли и является главным фактором в конкурентной борьбе, так как является ее материальной составляющей.
Повышение конкурентоспособности товара направленно на улучшение деятельности организации с помощью организационных мер, представлено на рисунке 1.4.
Рисунок 1.4 – Меры по повышению конкурентоспособности товара.
Исходя из вышеперечисленного и анализируя направление, связанное с повышением конкурентоспособности организации, можно прийти к выводу, что для решения этого вопроса нет основной и общепринятой методики. Вариантов очень много, и в этой ситуации нужно придерживаться главного принципа: нужно выделить подход, основываясь на проблемах деятельности организации, провести полную диагностику предприятия с условием, что данный подход будет соответствовать условиям организации и системе управления с целью создания устойчивой позиции фирмы на рынке.