Понятие мотивации, роль в системе управления организацией. связь мотивации с другими функциями менеджмента

МОТИВЫ И СТИМУЛЫ: РАЗЛИЧИЕ. ВЗАИМОСВЯЗЬ И КЛАССИФИКАЦИЯ.

Мотив - побудительная причина конкретных действий человека, имеет персональный характер, зависит от множества внешних и внутренних факторов. Источником побудительной силы мотива выступают потребители.

Основные мотивы труда:1)Социальности - связан с желанием работать в хорошем коллективе; 2)Самоутверждение - быть личностью, построить карьеру; 3)Самостоятельности – формируется в результате стремления быть хозяином, руководителем, рисковать; 4)Надёжности – стабильная работа, оплата, соц.гарантия; 5)Справедливости – оценка действий, оценка самого человека как работника; 6)Состоятельности; 7)Вознаграждения; 8)Улучшение условий.

Стимул – стремление, побуждение к действию. Это внешняя побудительная причина заинтересованности (с позиции трудовой мотивации).
Классифицируют стимулы по различным признакам:

Коллективные стимулы связаны с воздействием на размер доходов предприятия, его подразделений, целевых и производственных групп.

Структура индивидуальных стимулов в целом совпадает со структурой материальных и нематериальных стимулов, поскольку интересы работника — это осознанные им потребности.
В зависимости от того, на удовлетворение каких потребностей работника направлены стимулы, их делят на материальные и нематериальные.

Материальные стимулы основаны на имущественных интересах работников; в этой связи различают стимулы денежные и не денежные. К денежным стимулам относятся заработная плата и тарифные ставки, вознаграждение за результаты, премии из дохода или прибыли, компенсации, кредиты на покупку дорогих вещей, ссуды на строительство жилья и другие, к не денежным — условия бытового обслуживания на предприятии, санитарно-гигиенические условия, предоставление жилья, путевок на отдых и лечение, организация труда и др.

К нематериальным стимулам относятся воздействия, связанные с социальными, моральными, творческими и другими потребностями работника.

Социальные стимулы связаны со стремлением людей участвовать в управлении, продвигаться по служебной лестнице, заниматься престижным трудом. Они очень значимы для инициативных, ответственных, честолюбивых сотрудников.

Моральные стимулы связаны с потребностями человека в признании и уважении, нравственном одобрении. Они проявляются в таких формах, как оценка работы руководителем, устная и письменная благодарность, почетные звания, ученые степени, дипломы, публикации в прессе, правительственные награды и др. Роль и значимость моральных стимулов изменяются в зависимости от морального состояния общества в целом и конкретного коллектива в частности.

Творческие стимулы рассчитаны на удовлетворение потребностей работника в творческой самореализации, К ним относятся поручение работникам сложных и ответственных творческих заданий, самостоятельный характер работы, возможность самостоятельно планировать порядок выполнения заданий, участвовать в совместном обсуждении проблем подразделения и предприятия.

Социально-психологические стимулы связаны с потребностью в общении. Коллеги по работе не только являются субъектами общения, но и в общем выполняют функцию социально-психологического стимулирования, создавая соответственно благоприятный или негативный моральный климат в коллективе.

Стимулы самоутверждения относятся к внутренним движущим силам человека, побуждающим его к достижению поставленных целей без прямого внешнего воздействия. Это самые сильные стимулы из известных, однако, они проявляются только у наиболее развитых, честолюбивых, целеустремленных людей.

ФАКТОРЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НА КЛАССИФИКАЦИЮ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ.

ПРОЦЕССУАЛЬНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ.

8.Процессуальные теории мотивации.

9.

10.Следует отметить, что процессуальные теории мотивации не отвергают содержа­тельные концепции , они лишь показывают, что эти концеп­ции следует дополнить другими теориями, более полно рас­крывающими поведенческие характеристики человека, на ос­нове которых можно прогнозировать его дальнейшие действия и поступки.

11.

12.Теория ожиданий разработана Б. Брумом и представляет со­бой оценку личностью вероятности ожидаемого события. Ос­нову этой теории составляют взаимосвязи по трем позициям.

13.Позиция первая: ожидание взаимосвязи затрат труда и ре­зультатов (3 — Р). Если человек видит, что эта взаимосвязь прямая, положительная, то его мотивация возрастает. Если же эта связь отрицательная (большие затраты, но результат низ­кий), то мотивация снижается.

14.Вторая позиция: ожидание взаимосвязи результатов и вознаг­раждения (Р — В). За достигнутые результаты сотрудник ожида­ет вознаграждения или поощрения. Если эта взаимосвязь пря­мая, положительная, то мотивация тоже возрастает. Если же взаимосвязь отрицательная, мотивация будет снижаться. Так, если несмотря на большие старания и хороший результат рабо­ты, сотрудник не получает никакого вознаграждения, его моти­вация снижается. Если же его наградят, поставят в пример, от­метят еще каким-либо образом, мотивация возрастает.

15.Третья позиция: субъективная валентность ожидаемого воз­награждения или поощрения. Валентность — это предполагае­мая ценность удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие определенного вознаграждения. К примеру, за достигнутые успехи в трудовой деятельности сотруднику в ка­честве вознаграждения вручили современный фотоаппарат пре­стижной марки. Субъективная валентность этого вознагражде­ния зависит от того, является ли сотрудник хотя бы фотогра­фом-любителем. Если да, то его субъективная валентность в этом случае достаточно высокая, так как он давно мечтал иметь такой фотоаппарат. И совсем другое дело, если этот сотрудник никогда не занимался и не интересуется фотографией. Валент­ность в таком случае будет низкой, к тому же у сотрудника возникнет некоторая досада, что коллеги плохо его знают.

16.Общая мотивированность поведения индивида оценивает­ся по формуле:

17.М = (3 — Р) х (Р - В) х валентность.

По мере роста числа организаций, для которых применение разных форм денежной мотивации стало нормой, все большее внимание сотрудников начинают привлекать нематериальные стимулы. Один из них -возможность свободно распоряжаться своим рабочим временем.

Стимулирование сотрудников свободным временем может иметь разные формы. Рассмотрим основные из них:

• гибкий график;
• четкое определение объема работы;
• дополнительные выходные дни;
• творческий отпуск;
• изменение рабочей недели.

Пример

Постановлением «Рекомендации по применению режимов гибкого рабочего времени на предприятиях, в учреждениях и организациях» определяются основные элементы и виды режимов рабочего времени. К ним относятся:

1. «Переменное (гибкое) время» в начале и конце рабочего дня (смены), в пределах которого сотрудник вправе изменять часы работы по своему усмотрению.

2. «Фиксированное время» - период обязательного присутствия на рабочем месте всех, кто трудится по гибкому графику в конкретном подразделении предприятия. По значимости и продолжительности это основная часть рабочего дня. Такой режим позволяет обеспечивать нормальный ход производственного процесса и осуществлять необходимые служебные контакты.

Наличие наряду с «фиксированным временем» двух интервалов «переменного времени» позволяет отработать необходимое общее количество часов в принятом учетном периоде.

3. «Перерыв для питания и отдыха», который обычно разделяет «фиксированное время» на две примерно равные части. Перерыв не включается в рабочее время.

4. «Продолжительность (тип) учетного периода» определяет календарное время (месяц, неделя и т.д.), в течение которого каждый сотрудник должен отработать столько часов, сколько установлено законодательством.

О пользе свободного времени

«Свободный» распорядок рабочего дня имеет массу плюсов: он не только позволяет специалистам выделять из общей массы дел конкретные задачи и решать их в удобных для себя временных и пространственных рамках, но и положительно влияет на здоровье, эффективность деятельности.

22. МОТИВАЦИЯ ПОСРЕДСТВОМ ВОВЛЕЧЕНИЯ В ПРОЦЕСС УПРАВЛЕНИЯ

«вовлечения персонала в управление делами фирмы», которая, впрочем, обычно именуется там более коротко— «партиципация»:

В чем состоит психологический смысл этого способа действий? Разберем это на примере того же совещания. Если бы менеджеры. Присутствовавшие на совещаниях в качестве слушателей, были вовлечены в разработку идеи с самых первых шагов, то ситуация во многом изменилась бы благодаря следующим обстоятельствам. Во-первых, каждый из них смог бы внести в процессе обсуждения всю информацию, которая представляется ему существенной, и тогда конечный результат выглядел бы для него более обоснованным и надежным. Во-вторых, если бы высказанные каждым участником мнения и предложения хоть в какой-то мере были услышаны другими и нашли отражение в полученной программе, то исчез бы эффект «мы» и «они» и для менеджеров-участников произошло бы присвоение программы — «это наша программа», «это мы ее сделали». «Здесь есть мои идеи». Что добавляет немало активности в желание реализовать ее. Наконец, в-третьих, каждый раз, когда человек высказывает собственное предложение, свое мнение по поводу того, что и как лучше сделать, он берет на себя ответственность за обоснованность своего мнения. А значит, готов и в дальнейшем брать на себя больше ответственности за практическую реализацию своего предложения. Второй вариант вовлечения — это участие персонала в доходах фирмы. Этот вариант не обязательно предполагает вовлечение в принятие решений, но тем не менее заинтересовывает всех в достижении конечных результатов. В реализации этого принципа также возможны различные варианты, и имеет смысл остановиться на них несколько подробнее. Самый простой и широко известный из них — это «процент от продаж», который предлагается обычно сотрудникам коммерческих подразделений: продавцам, агентам, распространителям продукции и т. п. Третий вариант, самый глубокий и синтезирующий в себе обе предыдущие формы — это участие персонала в собственности. В одном из предыдущих разделов мы уже много внимания уделили тому, как много серьезных и острых проблем сегодня возникает в этой сфере у российских соучредителей. Но мы практически не рассматривали другого варианта участия в собственности — когда человек просто покупает акции какого-либо из открытых акционерных предприятий. Не рассматривали по той причине, что он не представлял собой никакого особого психологического интереса. Да, человек, приобретший акции, юридически становится одним из совладельцев предприятия. Да, любое собрание акционеров юридически будет признано недействительным, если хоть одному из тысяч акционеров не будет послано персональное приглашение. Хотя его участие в собрании и не обязательно да и не имеет особого смысла, если у него нет на руках сколь-нибудь серьезного пакета акций. Потому что он будет проинформирован о течении дел, но его мнение о том, что нужно делать дальше, вряд ли интересно тем, кто реально принимает решения.

21. ПОВЫШЕНИЕ КАЧЕСТВА ТРУДОВОЙ ЖИЗНИ И СОЗДАНИЕ УСЛОВИЙ ТРУДА В СИСТЕМЕ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА

В соответствии с теорией Хекмана и Олдхэма существуют три психологическю. состояния, определяющих удовлетворенность человека своим трудом и мотивацию: воспринимаемая значимость работы, т.е. степень, с которой человек воспринимает свой труд как что-то важное, ценное и стоящее; ощущаемая ответственность, т.е. та степень, в которой человек чувствует себя ответственным и подотчетным за результаты своего труда; знание результатов, т.е. степень понимания человеком эффективности или результативности своего труда. Те виды работ, которые организована так, что позволяют какой-то части рабочих испытывать все эти три состояния з достаточно высокой степени, должны дать высокую мотивацию за счет самой работы, высокое качество исполнения работ, большую удовлетворенность работой, а также привести к снижению количества прогулов и уменьшить текучесть кадров. На возможность изменений условий труда могут влиять и особенности технологии. Организации, использующие поточно-массовую технологию, имеют гораздо меньше возможностей в этом отношении, чем предприятия, выпускающие единичную продукцию.

С развитием рынка труда важной функцией организации является повышение качества трудовой жизни - уровня удовлетворения личных потребностей работников через их деятельность в организации.

Качество трудовой жизни - это интегральное понятие, всесторонне характеризующее уровень и степень благосостояния, социального и духовного развития человека.

Концепция качества трудовой жизни основывается на создании условий, обеспечивающих оптимальное использование трудового потенциала человека. Качество трудовой жизни можно повысить, изменив в лучшую сторону любые параметры, влияющие на жизнь людей. Это включает, например, участие работников в управлении, их обучение, подготовку руководящих кадров, реализацию программ продвижения по службе, обучение работников методам более эффективного общения и поведения в коллективе, совершенствование организации труда и др. В результате трудовой потенциал получает максимальное развитие, а организация - высокий уровень производительности труда и максимальную прибыль. Данная концепция является одной из наиболее значимых разработок в области управления персоналом в последние годы.

Улучшение качества трудовой жизни предусматривает улучшение социально-экономического содержания труда, развития тех характеристик трудового потенциала, которые позволяют предпринимателям более полно использовать интеллектуальные, творческие, организаторские, нравственные способности человека. Соответствующее качество трудовой жизни должно создать условия для того, чтобы дать выход творческим способностям самого работника, когда главным мотивом становится не зарплата, не должность, не условия труда, а удовлетворение от трудовых достижений в результате самореализации и самовыражения.

Качествотрудовойжизнихарактеризуетсярядомэлементов:
1. Работа должна быть интересной, т.е. характеризоваться высшим уровнем организации и содержательности труда.
2. Работники должны получать справедливое вознаграждение за труд и признание своего труда.
3. Работа должна осуществляться в безопасных и здоровых условиях труда.
4. Надзор со стороны руководства должен быть минимальным, но осуществляться всегда, когда в нем возникает необходимость.
5. Обеспечение возможности использования работниками социально-бытовой инфраструктуры предприятия, включая бытовое и медицинское обслуживание.
6. Участие рабочих в принятии решений, затрагивающих их работу и интересы.
7. Обеспечение работнику гарантий работы (правовая защищенность), возможности профессионального роста и развития дружеских взаимоотношений с коллегами.

Из самого определения качества трудовой жизни вытекает, что данное понятие изначально взаимосвязано с теорией мотивации.

Взаимодействие мотивов выглядит следующим образом: если сотрудник делает цели организации своими личными целями (идентификация), то выполнение им своих производственных заданий одновременно вызывает личное удовлетворение (см. рис. 7.2.3). Личное удовлетворение в свою очередь способствует достижению более высоких результатов. Мотивация внутри групп или участков предприятия создает условия для возникновения чувства коллективизма среди сотрудников.

20. ТИМБИЛДИНГ, КАК ИНСТРУМЕНТ МОТИВАЦИИ

Модный ныне термин «тимбилдинг» (team-building), т.е. создание команды, пришел к нам из-за океана. В 1970–1980-х гг. в США и странах Западной Европы поняли, что необходимо пересмотреть способы организации бизнеса и методы управления персоналом. Связано это было с так называемым японским чудом, поколебавшим представления американских и западноевропейских корпораций о своей высокой конкурентоспособности. Деловая культура японцев, ориентированных на совместные действия и коллективизм, оказалась более эффективной по сравнению с «грубым индивидуализмом» американцев и европейцев, с детства впитывающих в себя дух соревнования и единоличности. Угроза поражения в конкурентной борьбе, ощущение тревоги и неуверенности помогли руководителям корпораций, менеджерам всех уровней, профессорам известных бизнес-школ осознать, что классический менеджмент, основанный на бюрократии и жесткой иерархии, дисциплине и должностных инструкциях, уже не срабатывает. Поэтому многие стали изучать японский опыт и думать, как адаптировать его к американской и западноевропейской деловой культуре. Так японское чудо стало первым толчком, который помог осознать эффективность командного подхода к работе, а в итоге появилась концепция team-spirit и team-building.

ПОНЯТИЕ МОТИВАЦИИ, РОЛЬ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ. СВЯЗЬ МОТИВАЦИИ С ДРУГИМИ ФУНКЦИЯМИ МЕНЕДЖМЕНТА

Мотивация представляет собой процесс побуждения людей к сознательному, самостоятельному выбору действий по удовлетворению потребностей и достижению личных и коллективных целей. Мотивация как одна из основных функций управления. Значение мотивации в системе управления человеческими ресурсами определено тем, что менеджеры, опираясь на неё имеют возможность добиваться от подчинённых определённого соответствия целям организации, поведения.

Функция мотивации — одна из основных функций управления — заключается в побуждении персонала к эффективной, добросовестной деятельности для достижения целей организации, т. е. в определении потребностей персонала, разработке систем вознаграждения за выполняемую работу, использовании различных форм оплаты труда, применении стимулов к эффективному взаимодействию субъектов совместной деятельности. Менеджер должен понимать, что ни прекрасно составленные планы, ни совершенная структура организации сами по себе не побуждают людей к работе. Функция мотивации призвана обеспечить высококачественное и добросовестное выполнение членами организации своих обязанностей.

Функция мотивации тесно связана с другими основными функциями менеджмента — планированием, организацией, контролем и оценкой принятия решения.

Функция планирования заключается в определении целей организации (долго-, средне- и краткосрочных) и разработке мер по их достижению. С помощью планирования руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов организации. В рамках планирования осуществляются распределение ограниченных ресурсов фирмы, приспособление к внешней среде, координация действий подразделений, использование их сильных сторон и компенсация слабых, учет прошлого опыта деятельности фирмы.

Процесс выработки и постановки целей как важный элемент планирования способствует тому, чтобы действия работников были осмысленными и мотивированными. Для этого важно ставить перед персоналом цели: напряженные, но реальные, достижимые, конкретные, выгодные, безопасные и справедливые. Привлечение подчиненных к процессу выработки целей побуждает их к более добросовестной работе.

Функция организации направлена на формирование стройной системы совместной деятельности людей. У этой функции два аспекта:

• создание (проектирование) организационной структуры фирмы;

• организация эффективного взаимодействия элементов фирмы (уровней управления, подразделений, должностных лиц, руководителей и подчиненных).

В рамках проектирования организационной структуры предприятия определяют основные направления его деятельности, создают органы управления, осуществляют департаментизацию, принимают решения о виде организационной структуры, количестве уровней управления, нормах управляемости, степени централизации в управлении, а также разрабатывают регламентирующие документы. Все перечисленные элементы проектирования существенно влияют на мотивацию менеджеров и работников фирмы, определяют приемлемые для руководства формы поведения и направления проявления активности персонала.

Рассмотрим, например, влияние на мотивацию работников только одного элемента проектирования организации — количества уровней управления.

При высокой (глубокой) структуре управления (большом количестве уровней управления) для организации характерны развитая иерархия системы власти; медленное, но обоснованное и скоординированное решение возникающих проблем; отдаленность высшего руководства от исполнителей; пассивность и инерционность мышления и действий персонала; организационный сепаратизм работников отдельных подразделений; ощущение сотрудниками чувства защищенности.

Совершенно иная мотивация у руководителей и работников организации, имеющей небольшое количество уровней управления (мелкую или плоскую организационную структуру). В такой организации легче формируются вертикальные коммуникации; высшее руководство находится ближе к линейным подразделениям. Значительная нагрузка менеджеров, невозможность уследить за всеми подчиненными вынуждает их серьезно относиться к подбору работников, делегировать им задачи и полномочия. Персонал мотивирован на проявление самостоятельности, инициативы; в большей степени реализуются потребности людей в уважении, самовыражении, в меньшей — чувство защищенности, причастности, потому что работники вынуждены самостоятельно принимать решения по многим возникающим проблемам.

Функция контроля и оценки состоит в сопоставлении реально достигнутых результатов с запланированными, наблюдении за происходящими в управляемом объекте процессами, сравнении его параметров с заданной программой функционирования, выявлении отклонений и выполнении корректирующих действий.

Связь функций мотивации и контроля прослеживается на всех этапах выполнения задачи подчиненными, но особенно — на предварительном и заключительном. Предварительный контроль осуществляется еще до начала выполнения задачи и предполагает разработку четких норм, стандартов и требований, регламентирующих документов; постановку конкретных целей и задач исполнителям; разработку систем вознаграждения; материальное обеспечение; подбор специалистов. С помощью перечисленных средств деятельности людей придается определенное содержание, определяются четкие ориентиры и стандарты их поведения, за следование которым они будут вознаграждены.

Оценка руководителем процесса выполнения персоналом поставленной задачи также оказывает на людей мотивирующее воздействие. Интерес руководителя к тому, что делает работник, похвала, замечание, помощь и другие формы управленческого воздействия стимулируют подчиненного к лучшему выполнению своих обязанностей.

В наибольшей мере стимулирует людей заключительный этап контроля, по результатам которого определяют качество работы и степень поощрения или наказания.