Формальные и неформальные группы.
В организации выделяются два типа групп: формальные инеформальные.Формальная группа представлена в правах и обязанностях ее членов по отношению к друг к другу. Они представлены в штатном расписании, инструкциях и документах. В зависимости от личного вклада и степени ответственности в общем деле все члены формальной группы занимают четко фиксированную позицию. Неформальная группа – это объединение лиц, взаимоотношения между которыми имеют эмоционально- психическую окраску и основаны на личных предпочтениях. Формальная власть обращается к человеку – к занимаемой сотрудником должности, неформальная – к личности. В каждой группе обычно взаимодействуют формальный и неформальный лидеры.
Неформальным лидером группы обычно является индивид, обладающий наивысшим статусом, который наделяется значительной неформальной властью. Менеджеру необходимо постоянно взаимодействовать с неформальным лидером, для того, чтобы обеспечить поведение, способствующее достижению целей организации.
Достоинство неформальной группы – ее гибкость. Она может облегчить управленческую нагрузку:
· способствует сокращению разрыва в способностях менеджеров,
· может привести к повышению уровня удовлетворенности от труда сотрудников и стабильности рабочих групп,
· становится весьма эффективным коммуникативным каналом,
· выполняет функции эмоционального клапана.
Функционирование неформальных систем создает и определенные проблемы. Одна из основных проблем – противостояние переменам, т.к. каждая группа стремится оградить принятые в ней взаимодействия от внешнего влияния. Кроме того, нередко деятельность организации осложняется ролевыми конфликтами, когда сотрудники пытаются соответствовать как требованиям неформальных групп, так и работодателя. Менеджменту необходимо научиться взаимодействовать с неформальными группами, оказывать влияние на их членов. Для этого необходимо:
1. Принять и понять неформальные группы своей компании.
2. Определить принятые в неформальных группах установки и образцы поведения.
3. Оценивать возможные последствия, прежде, чем предпринять какие-либо действия по отношению к неформальным группам.
4. Находить взаимоприемлемый компромисс между интересами неформальной группы и требованиями компании.
5. Избегать ненужных угроз в отношении участников неформальных организаций.
Социальная роль.
Позиция человека в социальной групповой жизни, ее называют статус, связана с понятием социальная роль – это нормативно одобренный способ поведения действий, который ожидают от человека, занимающего определенный статус в обществе. Норматив означает относительно мягкие или жесткие правила и репертуар поведения, исходя из которых члены группы оценивают друг друга и прибегают к групповым санкциям типа: запрещение – поощрение, одобрение – осуждение и т.д.
Набор функций каждой роли составляет характеристику роли. Исторически роль может приобретать новые и терять старые функции. Нормы группы формируются на основании принятия или отвержения каких-то социально значимых ценностей. Одновременно каждая группа вырабатывает ценностные отношения к различным социальным явлениям. Они наполняют системы требований – ожиданий, предъявляемых к индивиду как исполнителю той или иной роли.
Формальные и неформальные роли. Главный признак формальной роли – требования-ожидания общества. Межличностная роль – поведение, которое мы принимаем на себя с учетом ожиданий, предъявляемых на неформальном уровне.
Таблица 4.3.1. Формальные и неформальные роли
| Формальная роль | Неформальная роль | |
| 1. | Роль задается на основе официальной организации группы. | Роль принимается и предлагается на основе эмоционально-личностных предпочтений. |
| 2. | Интенсивность и направленность контактов определяются совместной деятельностью | Интенсивность контактов зависит от уровня их напряжения, потребности в общении и субъективных оценок. |
| 3. | Жесткие предписания и групповые нормы. | Мягкие предписания и групповые нормы. |
| 4. | Роль деиндивидуализирует личность. | Роль несет максимальный отпечаток личности. |
| 5. | Большая дистанция между внутренним «Я» партнеров. | Маленькая дистанция между «Я» партнеров. |
| 6. | Слабая степень эмоциональной близости. | Высокая степень эмоциональной близости. |
| 7. | Ориентирована на срабатываемость, довлеет дело. | Ориентирована на совместимость, довлеет самодостаточное общение. |
| 8. | Высокий уровень самоконтроля. Исходная основа исполнения роли – ожидания общества. | Низкий уровень самоконтроля. Исходная основа – ожидания партнеров по общению. |
| 9. | Механизмы санкций – поощрения и запрещения. | Типы санкций – позитивный и негативный тип отношений. |
| Преобладает обмен действиями между партнерами и более выраженное напряжение отношений по линии рангов власти. | Преобладает обмен чувствами. Более выраженное напряжение отношений по линии одного ранга. |
Человек – сосредоточение множества ролей и групповых связей. Однако группа, членом которой он является, не всегда совпадает с референтной группой.
Метод социометрии. Межличностные отношения (эмоционально-субъективные предпочтения) можно измерить с помощью метода социометрии. Этот метод выявляет статус личности в группе. Социограмма позволяет осмыслить аспекты групповой жизни, ускользающие при внешнем наблюдении, также позволяет определить 4 типа позиций в группе. Первый статус – звезды. Второй – популярные. Третий – отвергаемые. Четвертый – изгои. Отвергаемые и изгои должны попадать в зону повышенного внимания руководителя: среди них наблюдается низкая производительность и большая текучесть кадров. При этом неформальные группировки составляют зародыш общественного мнения в группе. Способность тонко чувствовать и понимать эти процессы, направлять их в позитивное русло общих интересов составляет важную сторону искусства руководства.
Критерии ролевого поведения. Человек по-разному относится к своим ролям. Это отношение зависит от включенности, принятия и усвоения роли. Включенность – это стремление охватить весь комплекс ролевых функций с высокой степенью активности их исполнения. Принятие – индивид связывает процесс своего самовыражения с данной формой и способом ролевого поведения. Усвоение – стремление личности приобрести полный объем необходимых знаний, умений и навыков для того, чтобы как можно успешнее выполнять данную роль. Из разнообразных параметров-оппозиций складывается форма и содержание конкретного варианта ролевого поведения человека.
Человек имеет «веер ролей». Необходимо выделить одну или несколько ролей, в исполнении которых он стремится персонифицироваться, проявить свою индивидуальность.
Внутри- и межролевые конфликты.Внутриролевой конфликт возникает в тех случаях, когда к исполнителю одной и той же роли предъявляют разные требования. Межролевой конфликт – индивиду одновременно приходится исполнять слишком много различных ролей, часто плохо совместимых друг с другом: с одной стороны у него нет времени и сил, с другой, он не может привести к общему знаменателю эти несовместимые требования.
Барьеры непонимания во взаимоотношениях друг с другом чаще происходят от того, что мы не можем или не хотим приспособить наше поведение к ожиданиям других. С другой стороны, мы не всегда стремимся правильно воспринять и оценить поведение партнера и его ожидания – происходит расхождение восприятий роли окружающими людьми.
Внутренние притязания являются важным аспектом ролевого поведения человека. Высокие притязания на успех реально возможны при условии интенсивной включенности в роль, сопряженной со стремлением к ее принятию и усвоению.
Команды и их создание.
Особую роль в организации играют группы-команды. Команда – это небольшая группа стремящихся к достижению общей цели постоянно взаимодействующих и координирующих свои усилия сотрудников. Организации призваны упорядочить совместный труд, образуя структуру, способствующую формированию предсказуемых отношений между индивидами, технологиями, рабочими зданиями и ресурсами. Предмет классической организационной теории – распределение элементов процесса труда между подразделениями, отделами, должностями и индивидами, которым назначается соответствующий объем обязанностей. Данное распределение осуществляется посредством разделения труда (создание уровней ответственности и функциональных единиц) и делегирования (назначение заданий, полномочий и обязанностей). Классическая организационная структура нацелена на обеспечение рабочих заданий, и в меньшей степени на уровень психологической поддержки.
Выделяют два основных аспекта организации труда. Первый – связан с потоком властных полномочий, второй - который называется процедура, связан с собственно процессом труда и потоком его операций. В основе процесса труда – взаимодействие работников. Взаимоотношения работников в рабочей системе имеют не меньшее значение, чем взаимосвязи ее этапов и элементов. Игнорирование взаимоотношений работников при проектировании рабочих систем негативно отражается на показателях производительности процедур.
Типы команд:
· Кружок – группа свободно объединившихся личностей, нуждающихся в наставнике, организаторе.
· Комбинат – иерархически организованная система закрытого типа с четким распределением функций.
· Клика – закрытая хорошо организованная система, с явно выраженным лидером и сплоченным коллективом, обладающим собственным кодексом поведения.
· Команда лидеров – группа профессионалов, каждый из которых готов выступить в качестве лидера в своей области деятельности.
Каждая команда проходит определенные этапы развития:
· Адаптация. Члены команды обмениваются информацией, узнают и принимают друг друга, формулируют задачи группы. Преобладает поведение вежливости, взаимоотношения отличаются осторожностью.
· Группирование и кооперация. Члены группы конкурируют за обладание более высоким статусом, за относительное влияние. Дискутируют о направлении развития. Группа испытывает внешнее давление, между ее участниками складываются напряженные отношения.
· Нормирование деятельности. Группа начинает совместное движение к общим целям, устанавливаются равновесие конкурирующих сил и групповые нормы, определяющие поведение ее членов, сотрудничество членов команды становится все более эффективным.
· Функционирование. Группа вступает в стадию зрелости, она способна решать самые сложные задачи, каждый ее член исполняет несколько функциональных ролей.
· Расформирование. Рано или поздно расформировываются самые успешные группы, команды, интенсивные социальные отношения их участников постепенно сходят на нет.
Основные условия эффективной командной работы:
· Формирование внешней среды, поддерживающей создание команд.
· Оказание менеджментом всемерной помощи рабочим группам в формировании общих целей. Выделение необходимого для совместной работы времени и демонстрация веры в способности членов групп. Совершенствование организационной культуры.
· Наличие у членов команды необходимой для выполнения задач квалификации и желания совместно участвовать в процессе деятельности.
· Удержание менеджментом членов команды на «маршруте», ведущем к достижению общей цели.
· Стимулирование командной работы материальным и моральным вознаграждением, которое должно иметь ценность для членов группы, восприниматься как заслуженное и побуждать сотрудников к выполнению общих задач.
Поскольку для командной работы характерны комплексность и высокая динамичность, группа отличается повышенной чувствительностью ко всем аспектам организационной среды. Отрицательно влияют на показатели производительности команд необоснованные изменения в ее составе, переводы сотрудников. Кроме того, когда работник считает, что его вклад в результаты группы не поддается оценке, он может резко уменьшить свои трудовые усилия. Вызвать это могут: ощущение несправедливости при распределении работ в команде, уверенность члена группы в том, что коллеги не прилагают особых усилий к выполнению задания или желание спрятаться в «толпе» что позволит избежать порицания.
Необходимые в командном строительстве навыки и уменияУправляющим в командном строительстве менеджерам и сотрудникам необходимы навыки и умения в бизнес-консультировании (диагностирование, ведение переговоров, проведение изменений и развитие), поддержании межличностных контактов (доверие, управление, восприятие), исследованиях (планирование и проведение исследований и оценка результатов), презентациях (связи с общественностью и подготовка докладов). Консультации по процессу – это последовательность действий, которая позволяет членам команды сконцентрироваться на наиболее важных в данный момент проблемах. Консультант по процессу держит перед членами команды «зеркало», в котором они имеют возможность увидеть самих себя в действии, помогает участникам группы воспринять, понять и конструктивно отреагировать на текущие поведенческие события.
Устойчивая обратная связь позволяет членам команд осознать, как их воспринимают коллеги и окружающие, и предпринять корректирующие воздействия.
Глава 5. РУКОВОДСТВО