СТРАТЕГИЧЕСКиЙ анализ деятельности предприятия АО «ионесси». 18

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ…………………………………………………………………………3

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗРАБОТКИ КОНКУРЕНТНЫХ СТРАТЕГИЙ……………………………………………………………………….5

1.1. Стратегическое управление, сущность и основные характеристики……..5

1.2. Стратегии предприятия………………………………………………………9

1.3. Процесс разработки стратегии предприятия. 12

СТРАТЕГИЧЕСКиЙ анализ деятельности предприятия АО «ионесси». 18

2.1. Стратегическая характеристика деятельности предприятия. 18

2.2. Видение, миссия и стратегические цели предприятия. 20

2.3. Стратегический анализ внешней среды предприятия. 21

2.3.1. Анализ состояния и динамики макроокружения. 21

2.3.2. Анализ состояния и динамики микроокружения. 28

2.4. Стратегический анализ внутренней среды предприятия. 35

2.5. Комплексный стратегический анализ внешней и внутренней среды предприятия 36

Разработка КонкурентнОЙ СТРАТЕГИИ АО «ионесси». 39

3.1. Формирование стратегических альтернатив и целей предприятия. 39

3.2. Разработка конкурентной стратегии предприятия. 41

3.3. Разработка мероприятий по реализации стратегии предприятия. 43

3.4. Оценка экономической эффективности и контроль реализации стратегических целей. 48

ЗАКЛЮЧЕНИЕ.. 54

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ.. 55

ВВЕДЕНИЕ

Разработка конкурентной стратегии, представляющая собой основу конкурентного поведения предприятия на рынке и описывающая схему обеспечения преимуществ над конкурентами, является центральным моментом в стратегической ориентации предприятия. От ее правильного выбора зависят все последующие действия предприятия. Это обстоятельство определяет необходимость тщательного обоснования данной процедуры. Прежде, чем приступить к выбору базовой стратегии конкуренции, необходимо избавиться от вредных стереотипов, штампов и ошибок.

Актуальность данной темы обусловлена изменением среды, в которой работает предприятие в условиях рыночной экономики, предприятие вынуждено приспосабливаться к новым условиям, то есть формировать свою стратегию. Рост интенсивности производства, максимальное использование финансовых, трудовых ресурсов, определяет необходимость новых методов и подходов, то есть стратегию развития предприятия.

Ни одно предприятие не может достичь превосходства над конкурентами по всем коммерческим характеристикам товара и средствам его продвижения на рынке. Необходим выбор приоритетов и выработка стратегии, в наибольшей степени соответствующей тенденциям развития рыночной ситуации и наилучшим способом использующей сильные стороны деятельности предприятия. В отличие от тактических действий на рынке стратегия конкуренции должна быть направлена на обеспечение преимуществ над конкурентами в долгосрочной перспективе, оцениваемой в 3-5 лет.

Верный путь к успеху при организации практически любого бизнеса - найти клиентов, узнать, что они хотят и дать им то, что они хотят.

Цель курсовой работы - разработать конкурентную стратегию предприятия, основанную на возможности привлечения новых клиентов для торгового предприятия.

В задачи работы входит:

1) изучить виды конкурентных стратегий и способы их реализации;

2) дать оценку производственно-хозяйственной деятельности предприятия АО «Ионесси»;

3) проанализировать конкурентов предприятия АО «Ионесси»;

4) выбрать конкурентную стратегию для АО «Ионесси»;

5) разработать проект реализации выбранной конкурентной стратегии исследуемой организации.

Работа выполнена на примере предприятия АО «Ионесси».

В качестве метода разработки конкурентной стратегии был избран анализ литературных источников, а также практический материал (анализ хозяйственной деятельности, внешней и внутренней среды, факторный анализ конкурентоспособности, SWOT-анализ, анализ профессионализма сотрудников).

ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗРАБОТКИ КОНКУРЕНТНЫХ СТРАТЕГИЙ

Стратегии предприятия

«Стратегия организации – это генеральный план действий, определя- ющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей.»

Выделяют четыре основных типа стратегий:

1.Стратегии концентрированного роста – стратегия усиления позиций на рынке, стратегия развития рынка, стратегия развития продукта.

2.Стратегии интегрированного роста – стратегия обратной вертикальной интеграции, стратегия вперед идущей вертикальной интеграции.

3.Стратегии диверсификационного роста – стратегия центрированной диверсификации, стратегия горизонтальной диверсификации.

4.Стратегии сокращения – стратегия ликвидации, стратегия «сбора урожая», стратегия сокращения, стратегия сокращения расходов.

По своему существу стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. «Она включает общие принципы, на основе которых менеджеры данной организации могут принимать взаимоувязанные решения, призванные обеспечить координи- рованное и упорядоченное достижение целей в долгосрочном периоде».

Выделяют четыре различные группы правил:

1. Правила, используемые при оценке результатов деятельности фирмы в настоящем и в перспективе. Качественную сторону критериев оценки обычно называют ориентиром, а количественное содержание – заданием.

2. Правила, по которым складываются отношения фирмы с ее внешней средой, определяющие: какие виды продукции и технологии она будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Это набор правил называется продуктово-рыночной стратегией или стратегией бизнеса.

3. Правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации. Их нередко называют организационной концепцией.

4. Правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность, называемые основными оперативными приемами.

Основные отличительные особенности стратегии выделил И. Ансофф:

1. Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо неме- дленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.

2. Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях; во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.

3. Необходимость в стратегии отпадает, как только реальный ход развития выведет организацию на желательные события.

4. В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.

5. Как только в процессе поиска открываются конкретные альтернативы, появляется и более точная информация. Однако она может поставить под сомнение обоснованность первоначального стратегического выбора. Поэтому успешное использование стратегии невозможно без обратной связи.

6. Поскольку для отбора проектов применяются как стратегии, так и ориентиры, может показаться, что это одно и то же. Но это разные вещи. Ориентир представляет собой цель, которую стремится достичь фирма, а стратегия – средство для достижения цели. Ориентиры – это более высокий уровень принятия решений. Стратегия, оправданная при одном наборе ориентиров, не будет таковой, если ориентиры организации изменятся.

7. Наконец, стратегия и ориентиры взаимозаменяемы как в отдельные моменты, так и на различных уровнях организации. Некоторые параметры эффективности (например, доля рынка) в один момент могут служить фирме ориентирами, а в другой – станут ее стратегией. Далее, поскольку ориентиры и стратегии вырабатываются внутри организации, возникает типичная иерархия: то, что на верхних уровнях управления является элементами стратегии, на нижних превращается в ориентиры.

Уровни стратегии в организации:

Первый уровень «корпоративный» присутствует в компаниях, действующих в нескольких сферах бизнеса. Здесь принимаются решения о закупках, продажах, ликвидациях, перепрофилировании тех или иных сфер бизнеса, рассчитываются стратегические соответствия между отдельными сферами бизнеса, разрабатываются планы диверсификации, осуществляется глобальное управление финансовыми ресурсами. Второй уровень «сферы бизнеса» уровень первых руководителей недиверсифицированных организаций, или совершенно независимых, отвечающих за разработку и реализацию стратегии сферы бизнеса. На этом уровне разрабатывается и реализуется стратегия, базирующаяся на корпоративном стратегическом плане, основной целью которой является повышение конкурентоспособности организации и ее конкурентного потенциала. Третий «функциональный» уровень руководителей функциональных сфер: финансов, маркетинга, НИОКР, производства, управления персоналом и т.д. Четвертый «линейный» уровень руководителей подразделений организации или ее географически удаленных частей, например, представительств, филиалов.

Недиверсифицированная организация имеет, соответственно, три уровня стратегий. Разнообразие стратегий, применяемых в стратегическом управле- нии, весьма затрудняет их классификацию. Среди классификационных признаков наиболее существенны следующие:

-уровень принятия решений;

-базовая концепция достижения конкурентных преимуществ;

-стадия жизненного цикла отрасли;

-относительная сила отраслевой позиции организации;

-степень «агрессивности» поведения организации в конкурентной борьбе.

Усложняющим фактором является то, что большинство стратегий не могут быть однозначно определены по одному из признаков.

Забелин П. В. и Моисеева Н. К. предлагают классифицировать все стратегии по трем признакам:

-принадлежность к пяти основополагающим стратегиям достижения конкурентных преимуществ (глобальные стратегии);

-принадлежность к стратегиям управления портфелем сфер бизнеса (портфельные стратегии)

Рисунок 2 – Уровень силы конкуренции

Так как уровень силы конкуренции равен 2,23, следовательно – это высокий уровень конкуренции.

Прогноз развития конкуренции в среднем по отрасли по формуле 2: