Основные формы организационной структуры и принципы управления внешнеэкономической деятельностью международных компаний

С расширением зарубежного предпринимательства в организации внешнеэкономической службы международных компаний наметилась тенденция к преобразованию экспортного отдела компании с аппара­том управляющих по отдельным странам и регионам в единый депар­тамент внешнеэкономических связей, в функции которого входит рас­пространение общих принципов предпринимательской деятельности компании по всем регионам, где функционируют предприятия ТНК. В функции этого департамента, как правило, входит согласование спе­циализации, товарной номенклатуры зарубежных филиалов, масшта­бов их производства и сбыта продукции по странам и регионам.

Департамент внешнеэкономических связей обычно освобожден от контроля со стороны отделов, курирующих национальный рынок. В нем сосредоточены эксперты, знающие специфику деятельности предприятий в разных странах.

В зависимости от специализации меж­дународной компании управление деятельностью ее зарубежных фи­лиалов строится на следующих принципах.

1. Организация руководства по географическим направлениям биз­неса, т.е. страновой подход. Этот принцип используется компаниями с недиверсифицированным ассортиментом товаров и услуг. Такая струк­тура управления, в частности, позволяет швейцарской корпорации «Нестле» проводить единую техническую политику при производстве ограниченного ассортимента пищевых изделий по всему миру с учетом специфики национального спроса в принимающих странах (рис.5.3).

А В С А В С В С А С А В С

Рис.5.3 Схема структуры управления зарубежными филиалами корпорации «Нестле» по географическому принципу (А, В, С — типы продукции)

2. Ориентация на руководство выпуском разнородной продукции в разных странах, т.е. товарный подход. Этот более сложный принцип характерен для компаний с широко дифференцированным ассорти­ментом продукции. Такого принципа построения структуры управле­ния зарубежными филиалами придерживается компания «Дженерал электрик» (США), чья рыночная капитализация (стоимость всех акций по последним рыночным котировкам) в конце 90-х годов оказалась самой высокой в истории компаний США — превысила 300 млрд. долл. Эта одна из самых многопрофильных компаний в мире производит на разных континентах широкий ассортимент продукции, включая авиа­ционные двигатели, промышленные пластмассы, осветительные при­боры, энергетические установки, медицинскую и железнодорожную технику. Управление международным производством и сбытом в кор­порации «Дженерал электрик» осуществляется в направлении доми­нирования производственного аспекта. Ответственность за предпри­нимательскую деятельность в принимающих странах несут генеральные управляющие производственного департамента, за каждым из ко­торых закреплена часть ассортимента готовой продукции, выпускае­мой зарубежными предприятиями корпорации. В подчинении гене­ральных управляющих находятся управляющие зарубежных регио­нальных и страновых производственных филиалов, задача которых — адаптация товарного ассортимента, выпускаемого зарубежными фили­алами, к условиям принимающих стран (рис.5.4. ).

А В С А В С В С

Рис.5.4. Схема структуры управления зарубежными филиалами корпорации

«Дженерал электрик» по товарному принципу (А, В, С — региональные и страновые производственные филиалы)

3. Объединение этих принципов в матричную структуру. Организационная структура в форме матрицы в трех измерениях предусматривает неформальную организацию управления, при которой каждый менед­жер зарубежного филиала имеет в головной компании трех руководителей: по линии производства соответствующего вида продукции; по линии управления регионом, в который входит страна расположения предприятия зарубежного филиала ТНК; по линии функционального отдела — финансового, юридического, НИОКР и т.д. (рис.5.5). Этот принцип коренным образом отличается от классической формы управления — иерархии, когда менеджер зарубежного филиала ТНК подчиняется одному руководителю в головной компании — управляющему внешнеэкономическим департаментом или управляющему произволе венным департаментом. По мнению некоторых руководителей THК, матричная структура имеет существенный недостаток — ослабление централизованной власти головной компании.

Управление в региональном направлении

Управление

по видам продукции

Управление со стороны

функциональных отделов

а

Регион I

Регион II

Регион III

б

Рис.5.5. Схема управления головной компанией своими зарубежными филиалами по принципу матрицы (функция А— функциональные отделы: финансовый, правовой, НИОКР и т.д.): а — принципиальная схема;

б — общая схема использования матрицы в рамках компании

4. Организация групп — стратегических бизнес-единиц — зарубежных предприятий, специализирующихся на однородной продукции, рынком для которых является весь мир. Этот принцип, так же как принцип матрицы, является отражением тенденции отхода от жесткого централизованного управления головной компании зарубежными филиалами, сковывающего инициативу зарубежных филиалов международных компаний. Примером управления в форме бизнес-единиц может служить структура контроля за деятельностью зарубежных предприятий, впервые введенная корпорацией «Вестингауз электрик» (США), которая рассредоточила производство и сбыт своей продукции на 18 бизнес-единиц с объемом товарооборота свыше 4 млрд. долл. каждая.

Бизнес-единица несет полную ответственность за свою деятельность. Для координации деятельности бизнес-единиц по всему миру у корпорации «Вестингауз электрик» функционирует Управление мировыми ресурсами и технологией, которое через региональные отделы оказывает содействие бизнес-единицам в вопросах юриспруденции, охраны окружающей среды, налогового законодательства, финансирования, информационных систем, транспорта, сбыта продукции, обеспечения сырьем, информации о научно-техническом прогрессе в отрасли, контроля за качеством продукции.

5. Глобальные формы управления.

Транснациональным компаниям — промышленным, финансовым и коммерческим гигантам, которые настолько расширили свои деловые связи, что их стратегия включает деловую активность практически всего мира, свойственны глобальные формы управления. Для международных компаний, использующих такие формы управления, характерны следующие черты:

§ продукция или услуги этих ТНК распространены на всех самых емких рынках мира — в Северной Америке, Европе и Азии;

§ при подготовке к выходу на рынок с новой продукцией или услугами они рассчитывают на потребление во всем мире;

§ их организационная структура управления всеми зарубежными предприятиями очень сложна, но при этом в ней можно чаще всего выделить товарный подход.

Эксперты выделяют четыре стратегические установки глобального типа:

1) обеспечение своего производства иностранным сырьем;

2) закрепление на иностранных рынках сбыта через свои зарубеж­ные филиалы;

3) размещение промышленных предприятий в странах с наименьшими издержками производства;

4) использование инвестиций для расширения рынков сбыта в форме субподряда, долгосрочных партнерских соглашений с местны­ми фирмами, проведения совместных НИОКР с исследовательскими центрами принимающих государств, спекулятивных операций на фи­нансовых рынках.

Развивая эти стратегические установки, международные компании с глобальными формами управления функционируют на мировых рынках, демонстрируя следующие особенности:

1. Оперативное руководство зарубежными филиалами со стороны головных компаний осуществляется с учетом общепланетарного видения рынков и конкуренции (чаще всего олигополистического типа).

2. Любой крупномасштабной сделке предшествует тщательное изучение позиций соперников на мировых рынках.

3. На всех рынках сбыта предусмотрена гибкая тактика, направленная прежде всего против сокращения доли на рынке.

4. Наиболее оживленная деятельность наблюдается на рынках высокотехнологичных товаров и услуг.

5. Руководство головной компанией своими зарубежными филиа­лами все чаще связано с использованием информационных технологий и единого внутрифирменного бухгалтерского учета.

В головных компаниях ТНК с глобальной формой управления отделы департамента внешнеэкономических связей курируют одну или группу близких по техническим характеристикам изделий или услуг, производимых предприятиями ТНК в разных странах мира. Решения по проблемам стратегии компании относительно выбора продукции, финансирования производства и сбыта, обеспечения технологических процессов сырьем необходимого качества принимаются головной ком­панией. Зарубежным филиалам предоставляется самостоятельность в решении таких тактических вопросов, как виды и качество упаковки, маркетинг, организация рекламы.

Специалисты международных компаний с глобальной формой уп­равления проходят обучение с таким расчетом, чтобы они могли рабо­тать на предприятиях в разных странах мира. Руководство этих компа­ний использует важнейшие средства коммуникации для управления предприятиями за рубежом и регулярно проводит телеконференции с участием администрации всех родственных фирм.

Дальнейшее развитие структуры управления международными компаниями, очевидно, будет происходить в направлении децентрализации, расширения инициативы зарубежных предприятий, активизации привлечения национальных кадров принимающих стран к высшим эшелонам управления ТНК. В частности, профессор Гарвардской школы бизнеса Кристофер Бартлетт и профессор Европейского института администрации бизнеса Самантра Гхошал в своем исследовании «Управление через границы — транснациональное решение» приходят к выводу, что усложнение и диверсификация международного пред­принимательства к концу XX в. достигли такой стадии, когда управле­ние многонациональными предприятиями должно быть чрезвычайно чутким и гибким, не стесненным даже рамками матриц.