Вопрос 3. Организационная структура предприятия.

Аппарат плановых работников на предприятии функциони­рует в форме соответствующей организационной структуры (ОС).

Организационная структура предприятия устанавливает необходимое количество планового персонала и распределение его по подразделениям аппарата уп­равления, определяет состав плановых органов, регламентирует линейные, функциональные и информационные связи между плановыми работниками и подразделениями, устанавливает права, обязанности и ответственность работников, определяет тре­бования к их профессиональному уровню и т.п.

Организационная структура планирования зависит от различ­ных факторов, но в наибольшей мере на ее характер влияют следу­ющие параметры предприятия:

• степень специализации производства - характеризуется удельным весом основной продукции в общем объеме производ­ства;

• степень массовости производства - определяется количест­вом изготовляемой однотипной продукции;

• организационно-правовая форма предприятия;

• размеры предприятия и его производственных единиц, зависящие от объема производства, численности работни­ков, стоимости основных производственных фондов;

• структура предприятия: состав производствен­ных единиц и структурных подразделений, соотношение между ними по масштабам производства;

• внешние производственно-хозяйственные связи;

• количество поставщиков и потребителей, номенклатура по­купаемых материально-технических ресурсов и реализуемой про­дукции;

• состав и структура кадров и материально-технической базы организации;

• развитие научно-технического прогресса и инновационная политика предприятия;

• уровень качества, научно-технический уровень и конкурен­тоспособность продукции;

• эффективность использования ресурсов;

• принятые методы организации производства и труда, управ­ления и т.п.

В процессе плани­рования принимают участие:

1. Высшее руководство - является основой (архитектором) процесса планиро­вания, определяет его основные фазы и последовательность планиро­вания.

2. Плановики - осуществляют оценку и анализ внешней и внутрен­ней среды предприятия, участвуют в составлении прогнозов будуще­го фирмы, советуют и консультируют по вопросам техники планиро­вания, помогают высшим менеджерам в организации и проведении учебы по планированию.

3. Руководители и специалисты подразделений - занимаются разра­боткой оперативных планов, также проводят анализ внутренней и внешней среды организации, составляют прогнозы.

Функции и структура плановой команды:

-принимает участие в разработке стратегии фирмы, прояснении ее ос­новных целей.

- осуществляет ана­лиз и проводит оценку внешней и внутренней среды фирмы.

- участвует в составлении про­гнозов относительно будущего фирмы, занимаются подготовкой про­гнозной части окончательного плана.

- дает советы и консультации по вопросам техники пла­нирования, способствует распространению профессиональных мето­дов планирования.

- помогает высшему менеджменту в организации и проведении учебы, необходимой для того, чтобы все участника пла­нирования были готовы к внедрению эффективных нововведений в деятельности фирмы.

Тема 7. Стратегическое планирование на предприятии

План

1. Сущность и содержание стратегического планирования.

2. Этапы стратегического планирования на предприятии.

3. Структура и содержание стратегических планов предприятия.

Вопрос 1. Сущность и содержание стратегического планирования.

Стратегическое планирование на предприятии является одним из видов долгосрочного планирования. Потребность в долгосрочном планировании вызывается двумя основными факторами. Во-первых, значительно длительным циклом процесса воспроизводства продуктов (услуг), который зачастую не укладывается в сложившиеся границы планового периода. Во-вторых, необходимостью иметь четкие представления о масштабах развития экономики народного хозяйства, его отраслей, предприятий и субъектов федерации на отдельную перспективу. Долгосрочный план способствует определению реальных возможностей развития, выявлению ресурсных ограничений, количественных и качественных последствий развития.

Стратегическое планирование представляет собой процесс разработки и реализации стратегии функционирования и развития предприятия, который ведет к достижению конкурентных преимуществ в долгосрочной перспективе.

Стратегическое планирование является инструментом, с помо­щью которого формируется система целей функционирования предприятия и объединяются усилия всего коллектива по ее дости­жению. Его важнейшая задача — обеспечить нововведения, необ­ходимые для жизнедеятельности предприятия.

Принципы стратегического планирования

1) Обеспечение стратегической ориентации во всех моментах стратегического планирования.

2) Ориентация на использование адаптивной системы хозяйствования к изменениям внешней и внутренней среды.

3) Необходимость обоснования временного горизонта решения стратегических задач.

4) Ориентация на стратегические точки роста и приоритетные направления развития предприятия и структурных подразделений.

5) Обеспечение максимальной децентрализации в сочетании с необходимой централизацией и интеграцией при организации планирования

6) Стратегическое планирование – это планирование процесса обеспечения использования стратегических возможностей.

7) Обеспечение взаимосвязей между стратегическим и тактическим планированием.

Функции стратегического планирования

• определение стратегии, миссии, целей и задач развития предприятия;

• создание стратегических хозяйственных подразделений;

• обоснование и уточнение основных целей маркетинговых исследований;

• выполнение ситуационного анализа и выбор направления экономического роста предприятия;

• разработка стратегии маркетинга и укрупненное планирование производства продукции;

• выбор тактики, планирование способов и средств достижения поставленных задач;

• контроль и оценка основных результатов, корректировка выбранной стратегии и способов ее реализации.

Функции отдела стратегического планирования:

• формирование стратегического мышления на предприятии;

• сбор и обработка стратегической информации, позволяющей высшему руководству осуществлять процесс целеполагания;

• организация работы по выработке общей стратегии предприятия;

• координация работы подразделений предприятия по обоснованию функциональных стратегий и крупных программ, а также стыковка тактического и стратегического планирования;

• организация контроля выполнения стратегического плана.

Особенности стратегического планирования:

• стратегическое планирование должно дополняться текущим;

• стратегические планы разрабатываются выс­шим руководством фирмы;

• годовая детализация стратегического плана осуществляется одновременно и в тесной связи с разработкой тактического плана;

Основное преимущество стратегического планирования состо­ит в большей степени обоснованности плановых показателей, в большей вероятности реализации планируемых сценариев раз­вития событий.

Вопрос 2. Этапы стратегического планирования на предприятии

Этапы планирования

Этап 1. Определение миссии предприятия;

Этот процесс состоит в установлении смысла существования предприятия, его предназначения, роли и места в рыночной эко­номике.

Это концепция бизнеса, которая характери­зует направление в бизнесе, на которое фирма ориентируется, ис­ходя из рыночных потребностей, характера потребителей, осо­бенностей продукции и наличия конкурентных преимуществ и барьеров.

Этап 2. Формулирование целей и задач функционирования предпри­ятия;

Цели и задачи должны отражать уровень, на который необхо­димо вывести деятельность предприятия. Они должны создавать мотивацию людей, работающих в фирме.

К целям предъявляются следующие требования:

1) Функциональность. Цели должны быть функциональны, чтобы руководители различных уровней могли трансформировать цели, которые ставятся на более высоком уровне управления, в задачи для нижестоящих звеньев.

2) Избирательность. Цели должны обеспечивать необходимую концентрацию ресурсов и усилий. В условиях ограниченности ресурсов должны выделяться основные производственные задачи, на которых необходимо сконцентрировать людские, денежные и мате­риальные ресурсы. Следовательно цели должны быть избирательными, а не всеобъемлющими.

3) Множественность. Необходимо ставить цели во всех сферах, от которых зависит жизнеспособность предприятия.

4) Достижимость, реальность. Нереальная цель приводит к демотивации сотрудников, к потере ими ориентира, что негативно сказывается на деятельности предприятия. Поэтому цели должны быть достаточно напряженными, чтобы не расхолаживать сотрудников. В то же время они должны быть достижимыми, то есть не выходить за пределы возможностей исполнителей.

5) Гибкость. Это означает возможность корректировки целей в соответствии с изменениями во внешней и внутренней среде фирмы в процессе их реализации.

6) Измеримость. Это означает возможность количественной и качественной оценки целей как в процессе их постановки, так и в процессе реализации.

7) Конкретность. Данная характеристика целей помогает од­нозначно определить, в каком направлении должна функциониро­вать фирма, что необходимо получить в результате достижения цели, в какие сроки она должна быть реализована, кто должен ее реализовать.

Этап 3. Анализ и оценка внешней среды.

Анализ внешней среды предполагает исследование двух ее компонентов:

- макросреды (состояние экономики, правовое регу­лирование, политические процессы, природная среда и ресурсы, со­циальная и культурная составляющие общества, научно-технологи­ческий уровень, инфраструктура и т.п.)

- непосредственного окружения (покупатели, поставщики, конкуренты, ры­нок рабочей силы, финансово-кредитные организации и т.д.)

Этап 4. Анализ и оценка внутренней среды предприятия.

Анализ внутренней среды позволяет определить внутренние воз­можности и потенциал, на которые может рассчитывать фирма в кон­курентной борьбе в процессе достижения своих целей (исследования и раз­работки, производство, маркетинг, ресурсы, продвижение товара).

Метод оценки среды - SWOT (SWOT - по начальным буквам английских слов «strength» - стабильность, «weakness» - слабость, «opportunity» - возможность, «threat» - угроза). С помощью этого метода предприятие выявляет и оценивает сильные и слабые стороны внутренней среды, определяет возможности и угрозы, содержащиеся во внешней среде.

Метод оценки среды – SWOT- анализ

Основные факторы в SWOT – анализе

- внутренние сильные стороны (S);

- внутренние слабые стороны (W);

- внешние благоприятные возможности (О);

- внешние угрозы (T).

Этап 5. Разработка и анализ стратегических альтернатив.

Основные направления форми­рования стратегии:

• достижение лидерства в области минимизации издержек производства;

• специализация в производстве определенного вида продук­ции (услуг);

• фиксация определенного сегмента рынка и концентрация усилий фирмы на этом сегменте.

В рамках рассмотренных направлений могут формироваться раз­личные типы стратегий:

• стратегия концентрированного роста;

• стратегия интегрированного роста;

• стратегия диверсифицированного роста;

• стратегия сокращения.

Предприятие может одновременно при­менять несколько стратегий. Причем они могут реализовываться как параллельно, так и последовательно.

Этап 6. Выбор стратегии (базовой и функциональной)

Чтобы сделать эффективный стратегический выбор, руководи­тели высшего уровня должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию развития фирмы. Поэтому стратегический выбор дол жен быть определенным и однозначным. На этом этапе из всех рассмотренных стратегий должна быть выбрана одна, в наиболь­шей степени удовлетворяющая потребностям фирмы.

Этап 7. Реализация стратегических программ, проектов и планов;

Этап 8. Контроль за ходом и результатами стратегического планирования, корректировка стратегического плана.

Вопрос 3. Структура и содержание стратегических планов предприятия.

Основной документ стратегического планирования на пред­приятии — стратегический план,определяющий главные цели и стратегические линии, которым подчинены развитие, использова­ние и распределение имеющихся ресурсов.

Структура стратегического плана

1) предисловие (резюме);

2) цели и задачи предприятия;

3) текущая деятельность и долгосрочные задачи;

4) стратегия маркетинга;

5) стратегия использования конкурентных преимуществ предприятия;

6) стратегия производства;

7) социальная стратегия;

8) стратегия ресурсного обеспечения производства;

9) стратегический финансовый план предприятия;

10) стратегия НИОКР;

11) стратегия внешнеэкономических отношений предприятия;

12) стратегия управления;

13) организация реализации и контроля выполнения стратегического плана;

14) приложение.

В предисловии характеризуют

4 виды выпускаемой продукции, их значимость, с точки зрения конкурентоспособности;

4 имидж, место в рейтинге подобных предприятий, основные экономические показатели;

4 краткая характеристика ресурсного потенциала, а также конкурентоспособности товаров и предприятия на конкретных рынках;

4 основные показатели технологии, организации, менеджмента.

В разделе «Цели и задачи предприятия»:

формулируют цели предприятия, определяют его организационно-правовую форму, устав и особенности.

Критерии качества целей:

4 максимально возможная конкретность;

4 соответствие уровню ресурсного обеспечения предприятия;

4 гибкость и возможность корректировки;

4 измеримость;

4 сопоставимость;

4 увязка во времени.

В разделе «Текущая деятельность и долгосрочные задачи»

4 раскрывают организационную структуру предприятия;

4 дают характеристику выпускаемых товаров, их конкурентоспособности на конкретных рынках;

4 показывают связи предприятия с внешней средой, проверенными партнерами;

4 рассматривают технико-экономические показатели предпринимательской деятельности за последние 5 лет и на будущее.

а также другие показатели и све­дения, не представляющие коммерческой тайны.

Раздел «Стратегия маркетинга» включает разработку

1.Стратегия продукта. Разрабатывают типовые решения (подходы) по модификации, созданию нового продукта и выводу продукции с рынка.

2. Стратегия каналов распределения товара. Определяют прямые, косвенные и смешанные каналы.

3. Стратегия продвижения товара. Рассматривают возможности рекламы, стимулирования сбыта, пропаганды, личных продаж.

4. Стратегия ценообразования. Рассматривают следующие типы решений: прочное внедрение на рынок, «снятие сливок», установление цен по одному из выбранных признаков.

В разделе «Стратегия использования конкурентных преимуществ предприятия»

4 факторы макросреды, инфраструктура региона и микросреда предприятия;

4 состояние техники, технологии, организации, системы управления предприятием;

4 конкурентные преимущества;

4 выбор и обоснование стратегических факторов конкурентного преимущества;

4 адаптация стратегических факторов конкурентного преимущества к стратегии предприятия.

В разделе « Стратегия производства» рассматривают:

4 организационно-технический уровень производства;

4 уровень социального развития коллектива;

4 деятельность предприятия в области охраны окружающей среды;

4 стратегии развития производства;

4 технико-экономическое обоснование прогнозов;

4 согласование стратегии развития производства.

В разделе «Социальная стратегия» рассматривают

4 базовую социальную стратегию,

4 определяют основные цели и средства по созданию и совершенствованию социальной инфраструктуры предприятия;

4 целевые программы - «Здоровье», «Жилье» и др.;

4 социальную защищенность работников.

В разделе «Стратегия ресурсного обеспечения производства»освещают:

4 ресурсное обеспечение производства и узкие места в организации использования производственного потенциала;

4 разработку новой стратегии обеспечения производства всеми видами ресурсов;

4 технико-экономическое обоснование и согласование мероприятий по реализации новой стратегии обеспечения производства.

В разделе «Стратегический финансовый план предприятия»

Выделяют следующие компоненты финансовой стратегии:

4 структура предпринимательства - разрабатывают основные принципы финансовой стратегии, в том числе финансовых ресурсов, определение их структуры, рациональное распределение прибыли;

4 стратегия накопления и потребления - определение оптимального соотношения между ними;

4 стратегия задолженности;

4 стратегия финансирования функциональных стратегий и крупных программ.

Стратегия НИОКР

1. Технологическое прогнозирование и планирование.

2. Структура НИОКР: определение наиболее эффективного соотношения между собственными НИОКР и участием предприятия в закупке патентов, лицензий или ноу-хау для проведения новой технической политики; • обоснование оптимального баланса между научно-исследовательскими и опытно-конструкторскими работами; • систематизация НИОКР по степени воздействия на рынок.

3. Управление НИОКР.

В разделе «Стратегия внешнеэкономических отношений предприятия»:

4 экспортные цели;

4 импортные цели;

4 выбор рода международной деятельности;

4 обоснование и согласование стратегии внешнеэкономических отношений предприятия.

Раздел « Стратегия управления» включает:

4 механизмы улавливания изменений;

4 переформулирование стратегии;

4 стратегический контроль;

4 внедрение стратегии в действие;

4 управление стратегическими и тактическими решениями.

«Организация реализации и контроля выполнения стратегического плана»

4 контроль окружающей среды;

4 контроль стратегических действий;

4 контроль стратегических изменений.

В разделе «Приложение» содержатся:

4 характеристика конкурентов;

4 инструкции, методики, стандарты, описания технологий, программы и другие вспомогательные материалы;

4 исходные данные для расчетов;

4 пояснительные записки и т. д.

Приведенные состав и содержание разделов стратегического плана примерные. На конкретном предприятии менеджеры, учи­тывая рекомендации методических указаний по планированию, самостоятельно строят стратегический план.

Тема 8. Текущее планирование на предприятии

План

1. Содержание и структура плана производственно-финансовой деятельности предприятия.

2. Порядок разработки плана производственно-финансовой деятельности.

Вопрос 1. Содержание и структура плана производственно-финансовой деятельности предприятия

Формы годовых планов производственно-финансовой деятельности предприятий разрабатываются Министерством сельского хозяйства РФ. Единая форма плана дает возможность иметь сводные планы по районам, областям, республикам. Кроме того единая форма для всех предприятий позволяет разработать и обеспечить их едиными методическими рекомендациями по разработке годовых планов.

Состав разделов и показателей Годового плана зависит от специфики и отраслевой принадлежности предприятия, сложившихся на нем методов управления, традиций, управленческой культуры, состояния экономики, рыночной коньюктуры и т.д.

Для всех сельскохозяйственных предприятий Министерством сельского хозяйства РФ рекомендован бланк плана производственно-финансовой деятельности, который содержит 34 формы, сгруппированные в 7 разделов:

1) юридический статус;

2) организационная структура;

3) основные экономические показатели;

4) производственная программа;

5) ценообразование;

6) инвестиционная деятельность;

7) финансовая деятельность.

Титульный лист годового плана производственно-финансовой деятельности сельскохозяйственного предприятия. На нем указывается наименование предприятия, его организационно-правовая форма. На титульном листе фиксируется утверждение плана лицом, имеющим на это право в соответствии с уставом предприятия.

Раздел 1. Юридический статус. В этом разделе отражается:

1) информация по государственной регистрации учредительных и уставных документов,

2) об участии в совместной деятельности,

3) указывается состав участников.

Раздел 2. Организационная структура - отражается специализация предприятия, наличие дополнительных, вспомогательных отраслей и видов экономической деятельности. Приводится перечень представительств и филиалов, дочерних и зависимых обществ, численность работников этих подразделений предприятия, показывается общая площадь земельных угодий, площадь сельскохозяйственных угодий, а также их состав на начало и конец года.

Раздел 3. Основные экономические показатели (Форма №1) - в разделе отражаются основные экономические показатели деятельности предприятия в планируемом году в сравнении с фактическими данными за предыдущий год:

˗ обоснованные плановые показатели стоимости валовой продукции,

˗ численность работников, занятых в сельскохозяйственном производстве,

˗ фонд оплаты труда,

˗ стоимость основных средств,

˗ финансовые результаты деятельности предприятий.

Раздел 4. Производственная программа плана (Формы №2-23).

Производственная программа плана предполагает разработку производственной программы развития отраслей растениеводства, животноводства, подсобных предприятий и промыслов.

Производственная программа отраслей растениеводства включает: использование земельных угодий и мероприятия по улучшению земель, планирование посевных площадей, урожайности, накопления и внесения удобрений, приобретения и использования средств защиты, потребности в семенах, производства валовой продукции, ее использования и реализации, исчисление производственной и коммерческой себестоимости продукции растениеводства.

Производственную программу по развитию животноводческих отраслей разрабатывают в тесной связи с показателями развития растениеводства, особенно кормовой базы. Основные вопросы производственной программы по животноводству: планирование численности поголовья, структуры стада, продуктивности животных, выхода валовой продукции, потребности в кормах, распределение продукции животноводства и ее реализации, калькуляции себестоимости продукции.

Раздел 5. Ценообразование (Формы 24-25) включает:

˗ расчет цены предложения и прогнозируемой цены за единицу продукции;

˗ расчет прогнозируемых цен на покупные материальные ресурсы, используемые в производстве на планируемый период (семена, корма, удобрения, горючее (по видам) и др.).

Методы ценообразования:

- на основе издержек (средние издержки плюс прибыль);

- анализ безубыточности и обеспечения целевой прибыли;

- установление цены, исходя из ощущаемой ценности товара;

- установление цены на основе текущих цен и др.

Раздел 6. Инвестиционная деятельность (Формы №26-28) - обосновывается инвестиционная деятельность предприятия, которая включает

˗ планирование капитальных вложений,

˗ ввод в действие производственных мощностей, жилья и объектов соцкультбыта,

˗ источники финансирования капитальных вложений.

Инвестиционная деятельность может осуществляться за счет:

- собственных финансовых ресурсов (прибыль, амортизация и др.);

- заемных финансовых средств (кредиты банка, заемные средства других организаций),

- инвестиционных ассигнований из Федерального бюджета и бюджетов субъектов РФ, местных бюджетов и соответствующих внебюджетных фондов;

- др.

Раздел 7. Финансовая деятельность (Формы №29-34). Этот раздел включает

ü расчет поступления средств и результатов реализации продукции;

ü финансовые результаты от деятельности предприятия, валовой доход;

ü кредиторская задолженность;

ü финансовый план в виде баланса доходов и расходов на предстоящий год,

ü расчет потребности в кредитах.

ü баланс доходов и расходов внутрихозяйственных подразделений, представительств и филиалов, дочерних и зависимых обществ.

Наряду с годовым планом производственно-финансовой деятельности сельскохозяйственного предприятия разрабатывают годовые производственные планы для его внутрихозяйственных подразделений.

Вопрос 2. Порядок разработки плана производственно-финансовой деятельности

В разработке и осуществлении плана производственно-финансовой деятельности можно выделить 4 (четыре) основных периода, каждому из которых присущ определенный объем работ.

Основные периоды разработки и осуществления ППФД:

1. Подготовительный период. На данном этапе проводится анализ хозяйственной деятельности предприятия, вскрываются неиспользуемые резервы, оценивается достигнутый уровень производства, намечаются основные направления по совершенствованию организации производства в плановый период, подготавливается исходная информация, обосновываются нормы и нормативы.

2. Составление плана производственно-хозяйственной деятельности предприятия и годовых хозрасчетных заданий структурных подразделений. разрабатываются все разделы годового плана.

3. Экспертная оценка, утверждение плана и доведение заданий до исполнителя. Разработанный план обсуждается на совещании специалистов, общем собрании трудового коллектива, вносятся определенные коррективы и проходит процедуру утверждения.

4. Контроль за выполнением плана. Разрабатывается система контроля за ходом реализации плана, осуществляется контроль и система мероприятий по результатам текущего выполнения плана, осуществляется при необходимости корректировка плана.

Нормативы, используемые при планировании, можно условно разделить на следующие группы:

- нормы затрат рабочего времени, нормы обслуживания, нормы выработки и т.п.;

- нормы использования основных фондов (производственных мощностей, площадей, машин и т.п.);

- нормы использования оборотных средств (семян, кормов, удобрений горюче-смазочных материалов, электроэнергии и т.д.);

- нормы запасов (кормов, удобрений, ГСМ и т.д.);

- нормы качества (продукции, работ, услуг и т.д.);

- нормы затрат средств на единицу работ, продукции и т.п.;

- технологические нормативы (период беременности животных, сроки сева, периоды развития растений и животных и т.п.).

Перед составлением плана производственно-финансовой деятельности предприятия проводят необходимую подготовительную и аналитическую работу

- уточняют численность работников, которые могут принять участие в экономической деятельности предприятия, особенно в периоды наибольшего напряжения работ:

- уточняют на плановый период количество и состав бригад, звеньев с учетом развития специализации;

- уточняют и утверждают нормы выработки на механизированные, конно-ручные и другие виды работы; при внесении поправок учитывают конкретные условия предприятия, достигнутый уровень производительности труда, используют данные нормативных станций и пунктов технического нормирования;

- пересматривают положение о материальном стимулировании работников;

- проводят инвентаризацию основных и оборотных средств производства: зданий, сооружений, машин, орудий, инвентаря, продуктивного и рабочего скота, многолетних насаждений, продуктов, материалов и др.; при этом устанавливают с какими материально-техническими и финансовыми ресурсами хозяйство вступает в новый год;

- с целью выявления всех резервов производства и обоснования плановых показателей проводят глубокий анализ деятельности предприятия за ряд предыдущих лет, особенно за последний год; при этом широко используют материалы годовых отчетов, планов, данные первичного учета и статистической отчетности.

При анализе изучают передовой опыт бригад, ферм своего хозяйства, предприятий района, опытных станций с тем, чтобы использовать его при составлении плана производственно-финансовой деятельности.