Традиционная цепочка ценности
Начинается с активов, базовых компетенции
важны. Однако весь этот процесс мышления должен быть поставлен с головы на ноги.
Мышление, ориентированное на потребителя, начинается с потребителя и достигает в конце концов активов и базовых компетенции. Такое мышление фокусируется на потребностях и приоритетах потребителей и выявляет варианты, через которые эти потребности и приоритеты могут быть наилучшим способом удовлетворены. Фактически в этом случае происходит реверс традиционной цепочки ценности таким образом, что первым ее звеном становится потребитель, а все остальные звенья уже согласуются с ним. Менеджеры должны продумать следующие аспекты: (1) каковы потребности и приоритеты потребителей? (2) какие каналы смогут обеспечить реализацию этих потребностей и удовлетворение приоритетов? (3) какие услуги и продукты лучше всего пройдут по таким каналам? (4) какие ресурсы и сырье требуются для производства продукции и услуг? (5) какие активы и базовые компетенции необходимы для обработки ресурсов и сырья?
РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ МЕНЕДЖЕРСКОГО ВРЕМЕНИ
Выявление потребностей и приоритетов потребителей не может быть осуществлено в стенах вашего офиса.
Ключевая информация, которая вам необходима для этого, находится на рынке, в офисе потребителя, на фабриках и складах и в его операционных системах. Такая реальность указывает на необходимость радикального реструктурирования рабочего времени старших менеджеров.
В прежнем экономическом мире большая часть информации, которая вам требовалась для обеспечения успеха, поступала из вашей компании или из той отрасли бизнеса, в которой вы действуете. Сегодня необходимая вам базовая информация находится за пределами вашей компании (потребительская база и положение конкурентов) и за пределами вашей отрасли (крупные проекты в бизнесе, уже разработанные другими структурами бизнеса, которые могут помочь вам решить стратегические проблемы, с которыми сталкивается ваша компания).
К сожалению, в одном из последних исследований показано, что руководители высшего уровня все еще тратят 70 процентов своего времени на работу в самой компании. И только 30 процентов уделяют внешним видам деятельности, связанным с поставщиками, аналитиками по вопросам безопасности, журналистами, благотворительными обществами, заседаниями советов в различных организациях и потребителями. В прошлом экономическом мире такое распределение времени и энергии менеджера было вполне оправданно. Однако в мире, где ценность все время смещается, оно больше себя не оправдывает.
Когда ценность из прежних моделей бизнеса быстро уходит в современные проекты, ориентированные в большей степени на потребителей, вы также должны пересмотреть соотношения внутренних и внешних видов деятельности. Вам требуется проводить больше времени за пределами компании, взаимодействуя с потребителями. Причем не тратьте ваше время на потребителей, которые вас любят. Отыскивайте тех потребителей, которые наиболее капризны, сердиты, требовательны и чаще других задумываются о завтрашнем дне.
Кроме того, не вступайте в диалоги с потребителями, начав с вопроса: «Что мне необходимо узнать?» Задавайте другие вопросы, более правильные, такие, например, как: «Что я боюсь узнать о собственном бизнесе?» Ответ на этот вопрос даст вам самую ценную информацию о том, как вам следует изменить модель бизнеса, чтобы привлекать потребителей в будущем и, следовательно, получить завтрашнюю прибыль.
Овладев искусством честного и творческого диалога с потребителями, вы всегда сможете находить новые возможности для роста прибыли. Это также поможет вам заставлять нервничать ваших конкурентов. В качестве примера покажем, как исполнительный менеджер конкурента GE суммировал разницу между своей компанией (основной поставщик деталей) и GE:
«Распределение времени наших старших менеджеров выглядит следующим образом:
Вариант А.
09.00 Встреча внутреннего характера
10.00 Встреча внутреннего характера
11.00 Встреча внутреннего характера
12.00 Ланч
14.00 Встреча внутреннего характера
И совершенно по-иному выглядит график занятости Джека Уэлча (из GE):
Вариант Б.
09.00 Встреча с потребителем
10.00 Встреча с потребителем
11.00 Встреча с потребителем
12.00 Ланч (вместе с потребителем)
14.00 Встреча с потребителем
Как видно, второй вариант превосходит первый во всех отношениях. Имея прямой доступ к потоку информации от потребителей, интересы которых постоянно меняются, менеджер получает важнейшие сведения, необходимые для его действий. Он своевременно узнает об основных приоритетах своих потребителей и соответствующим образом строит вокруг них свой бизнес, то есть он ориентируется на важнейшие критерии принятия решения, которыми оперирует потребитель.
ВЫЯВЛЕНИЕ ПРИОРИТЕТОВ ПОТРЕБИТЕЛЯ
Ценность любого продукта или услуги — это возможность удовлетворить приоритеты потребителя. Если выразить эти приоритеты в простых терминах, то под ними понимаются вещи, которые настолько важны для потребителей, что они готовы за них платить, а если не получают у вас, то ищут других поставщиков.
Потребительские приоритеты имеют множество различных компонентов, начиная от критериев покупки до экономических систем (см. илл. 2.3).
Илл 2.3. Современная цепочка ценности
Правильное понимание приоритетов потребителя
Каждый из указанных параметров вносит в формирование приоритетов потребителя, когда он рассматривает возможность своего взаимодействия с поставщиком, свой вклад. Поэтому, чтобы понять потребителя, менеджер должен уметь задавать правильные вопросы правильным респондентам. Если говорить, например, о промышленных потребителях, то в этом случае редко влиятельным бывает всего один покупатель, поэтому здесь обычно не существует единственного источника влияния. Чаще всего их много и они разбросаны по всей потребительской организационной пирамиде.
При стратегическом анализе потребителей появляется проблема, которая связана не столько с неполным пониманием множества уровней, имеющихся в организации, сколько с использованием различных методологий, которые приходится использовать совместно, чтобы получить общую картину. В этом случае структура потребительских потребностей, типов поведения, процесса принятия ими решений, ценовой чувствительности и предпочтений становится сложной, как у полимерной композиции. В биологии ученые, изучающие молекулы, прибегают к рентгенокристаллографии (получению фотографий молекулы с разных углов ее обзора), что позволяет определить ее истинную структуру. В науке о потребителях также требуется разработать подобный подход.
Хотя фотография, полученная при помощи рентгенокристаллографии, никогда не является полной или совершенной, она позволяет получить рабочее понимание формы, структуры молекулы. То же самое делается и для выявления структуры потребителей при помощи интервью, экономических аналитических работ, обзоров, фокус-групп, анализов принятия компромиссных решений и применения широкого арсенала других методов, в результате использования которых исследователь получает рабочую модель. Интегрирование разрозненных данных — еще более сложная задача, чем получение отдельных составляющих. Однако именно здесь и можно получить вдохновение и понять, где можно отыскать ценность.
Рассмотрим элементы, приведенные на илл. 2.4, какой из них в первую очередь описывает потребителей, обслуживаемых вашей компанией или вашей отраслью бизнеса?
Понимание того, как действует потребитель и почему, позволяет вам целенаправленнее отыскивать подсказки в отношении меняющихся приоритетов и возможностей наращивания будущих прибылей. Однако многие компании, зацикленные на традиционных способах ведения бизнеса, перестают соответствовать основным приоритетам своих потребителей, так как даже не знают, что они сменились. Один из старших исполнительных менеджеров выразил эту идею следующим образом: «Мы не видим вещи такими, какими они являются на самом деле, а мы видим их такими, какими являемся мы сами». В результате этого во многих отраслях бизнеса потребители все чаще теряют интерес к предлагаемой им продукции, так как все чаще не удовлетворяются ею. Многие отрасли сейчас перегружены очень простыми моделями бизнеса, которые конкурируют друг с другом, являясь по сути одинаковыми, и ориентируются в первую очередь на продукцию, а не на потребителей. Такая ситуация предоставляет большие возможности для творческих предпринимателей и новичков бизнеса в отношении:
• выявления, какие потребительские приоритеты в настоящее время игнорируются (прямая связь с терминами, приведенными в левой колонке на рис. 2.4);
• разработки новой модели бизнеса, которая будет максимально полно соответствовать этим приоритетам;
• создания новой зоны прибыли с очень высокой прибыльностью.
Илл. 2.4. Реакции потребителей
| Усталость Раздражение Потеря интереса Дистанцирование Отчужденный контакт | Энтузиазм Приверженность вашей продукции Готовность общаться с вами Позитивный настрой к вашим предложениям Интерес в дополнительных покупках |
Предприниматель или новичок бизнеса обычно не появляется из-за пределов отрасли, и поэтому эту роль вполне могла бы сыграть ваша компания. Ключевым моментом здесь является понимание приоритетов ваших потребителей.
Творческие бизнесмены, о которых рассказывается в этой книге, являются мастерами мышления, ориентированного на потребителей. Они выявляют изменения приоритетов потребителей и на этой основе перепрофилируют свой бизнес. Николае Хайек, глава швейцарской компании «Swatch», производителя часов, в свое время понял, что все большее число потребителей станут покупать часы не столько из престижа, сколько полагаясь на свой вкус и эмоции. Роберто Гауцуэто пришел к выводу, что во многих ситуациях приоритетом пользователей продукции «Coca-Cola» является не цена, а доступность и что ключевым потребителем в их отрасли является бутилирующая компания, действия которой в значительной степени определяют доступность ее продукции большому числу людей. Чарлз Шваб (Charles Schwab) отошел от традиционной ментальности, при которой «потребитель — это субъект, которому надо продать», когда он увидел, что инвесторы руководствуются широким набором ориентиров для принятия своих решений и проявляют большое недовольство, когда на них оказывается давление. Майкл Айзнер (Michael Eisner) из корпорации «Disney» понял, что потребители готовы платить больше денег за игрушки и другие товары, имеющие какое-то отношение к кинофильмам Уолта Диснея. Джек Уэлч (Jack Welch) обнаружил, что потребители GE видят меньше ценности в самом продукте и больше в услугах и финансовых схемах, с ним связанных. А Билл Гейтс (Bill Gates) понимает, куда смещаются потребительские приоритеты в компьютерной области, причем демонстрирует умение выявить общую динамику изменений не один раз: от языков к операционным системам, затем к компьютерным приложениям, после этого к коммуникациям через Интернет. Эти и другие примеры, такие, как уникальные предложения «Intel» и стремление «ASEA Brown Boveri,s» (ABB) быть лучшими по обслуживанию своих потребителей, обсуждаются во второй части.
БЕЗМОЛВНЫЕ ПРИОРИТЕТЫ:
РАСШИФРОВКА КОДА СИСТЕМНЫХ ЭКОНОМИК
Даже правильные вопросы, задаваемые правильным людям, не всегда обеспечивают менеджера достаточным объемом информации, так как далеко не все потребности потребителей можно легко сформулировать словами. У каждого из нас есть множество самых разных потребностей, часть из которых можно выразить явно, а часть нами только ощущается. Это своего рода «молчаливые» потребности.
Менеджерам обычно удается получать ясное понимание однозначно выражаемых потребностей. Однако для того, чтобы разобраться в сущности «молчаливых» потребностей, им порой приходится прибегать к достаточно изощренным способам. Потребители не всегда могут четко выразить весь диапазон своих потребностей, часть из которых остается плохо или не полностью сформулированной. Частично это объясняется тем, что компании организованы обычно по типу изолированной шахты, и различные шахты не общаются друг с другом и имеющейся у них информацией не обмениваются. В современном деловом ландшафте эта задача возлагается на продавца, который должен выявить «молчаливые» потребности, строго определить их и заставить звучать. Без этого правильного и полностью организованного процесса принятия решений продавцом не получить.
Одним из наиболее мощных инструментов озвучивания таких «молчаливых», явно не выраженных и порой неизвестных приоритетов является анализ потребительских экономических систем (см. рис. 2.5), который эффективно применяется независимо от того, касается ли это промышленного покупателя, семьи или отдельного потребителя.
Потребительские экономические системы включают следующие компоненты: сумму денег, уплачиваемую за продукт или услугу; издержки за пользование ими, хранение и прекращение использования; время, затрачиваемое на покупку и различные варианты использования приобретенной продукции; объем негативных впечатлений, которые приходится испытывать на всем протяжении указанного процесса. Другими словами, это те деньги, время и эмоции, которые потребитель «платит» за приобретение товара или услуги и их использование. Схематично их можно представить в виде «большого квадрата», потребительской экономики, который вырастает из «маленького квадрата» вашей продукции.
Илл. 2.5. Экономические системы
Большинство потребителей не знают в полном объеме собственных системных экономик. Они часто могут догадываться о них и ощущать их наличие, но не знать досконально. Так, еще совсем недавно автомобильная промышленность не знала в полной мере системной экономики, связанной с инструментальной панелью автомобиля, дверцей или передней частью машины. Большинство семей не владеют в полной мере своими домашними системными экономиками, касающимися покупки и эксплуатации транспортных средств. Для многих из них точные данные оказались бы удивительными и неожиданными.
Для продавцов тот факт, что большинство потребителей не знают истинных параметров собственных системных экономик, является удивительной новостью. Однако в этом заключаются огромные возможности для получения прибыли.
«Disney» сфокусировала свою деятельность на эмоциях семейного отдыха. «Intel» облегчила для своих промышленных потребителей адаптацию приобретаемых чипов. «Microsoft»
предлагает потребителю стандарты, легкость пользования и огромное число приложений. Все эти поставщики в результате своих творческих подходов получили вознаграждение, далеко превышающее средние показатели.
Точное знание системных экономик потребителя является для продавца также источником и других огромных выгод, так как позволяет ему правильно ответить на следующий вопрос:
Каким образом мы действительно можем предоставить дополнительную ценность потребителю?
Только получение ответа на этот вопрос приводит к значительным изменениям целой отрасли. В восьмидесятые годы в США каждый год продавалось бумажных канцелярских форм на 8 миллиардов долларов. Приоритеты агентов по закупкам, которые отвечали за приобретение этих форм, отражали экономическую ситуацию, связанную с их положением: обеспечением бюджетных показателей, наличием временных ограничений и поддержанием минимальных стандартов качества. Успешными компаниями, предлагавшими такие формы, считались те, продукция которых была высокого качества, дешевая и быстро доставляемая заказчику.
В начале девяностых годов исполнительные менеджеры крупных заказчиков, использующих огромное количество таких форм: страховые агентства, банки и клиники, начали отыскивать способы сокращения расходов своих организаций. Проанализировав систему отчетности, связанную с формами, эти сотрудники поняли, что издержки на приобретение самой формы — это только вершина айсберга расходов, так как на каждый доллар, который тратится на приобретение бумажной формы, организация впоследствии расходует еще 20 долларов на ее заполнение, копирование, отправку адресатам, внесение изменений, хранение и уничтожение.
Осознание этого процесса привело к тому, что проблеме организации канцелярской работы стало уделяться гораздо больше внимания, и поэтому принятие решения по этому направлению деятельности стало переходить от агентов по закупкам к старшим менеджерам компаний. Другими словами, потребительские приоритеты изменились радикально. Теперь уже было недостаточно экономить 10 центов на одном долларе, затрачиваемом на приобретение бумажных форм. Вместо этого потребитель заявил: «Помогите моей организации, в которой используются 20 000 различных типов бумажных форм, перейти от бумажных форм к системе электронного документирования, в результате чего наши общие издержки на одну форму снизятся с 20 долларов до 10».
Компании, производящие канцелярские формы, которым удалось адаптироваться к новым потребительским приоритетам, создали огромную дополнительную ценность для своих потребителей и для самих себя. Те же, кто этого не сделал, продолжали поставлять малонужную продукцию индифферентным потребителям.
Чтобы получить точный анализ потребительских системных экономик и изменяющихся приоритетов, менеджерам следует воспользоваться всеми инструментами, которые находятся в их распоряжении. Компании-старожилы имеют преимущество легкого доступа к потребителю, однако часто это их самый неразработанный актив. Таким недавним новичкам в своих отраслях, как, например, «Microsoft», пришлось прокладывать свой путь к первым потребителям «по головам». A IBM и DEC, старожилы в отрасли, имеют легкий доступ к любому потребителю, причем как имеющемуся, так и потенциальному, однако они далеко не всегда пользуются этим мощным преимуществом.
Однако даже те относительно немногие компании, которые действительно используют имеющийся у них доступ к потребителям, редко идут на следующий важный шаг — создание потока привилегированной и часто особой информации, поступающей от их основных потребителей, или, что еще более важно, от целой совокупности потребителей. В нынешнем деловом ландшафте, который характеризуется повышенной динамичностью, такой информационный поток мог бы стать одним из самых ценных активов компании. Но продолжает оставаться парадоксом, что, имея для этого все возможности, так немного крупных организаций собирают и систематизируют стратегически важную информацию о потребителях и трансформируют ее в бесценное понимание того, каковы истинные приоритеты их потребителей.
РАСШИРЕНИЕ ПОТРЕБИТЕЛЬСКОГО ПОЛЯ ЗРЕНИЯ
Расшифровка секретного кода, связанного с изменяющимися приоритетами, — это самая трудная задача в бизнесе. Единственного способа, позволяющего расшифровывать этот код, не существует, так как не существует того единого потребителя в системе, независимо от того, является ли он промышленным покупателем или семьей, кто может предоставить полный ответ.
В прежнем экономическом порядке основное внимание уделялось ближайшему потребителю. Однако сегодняшний бизнес не может позволить себе роскошь думать только о соседнем звене. Для отыскания и удерживания потребителей необходимо в значительной степени расширить диапазон поисков. В мире, где ценности постоянно перемещаются, поле поиска должно теперь включать второго, третьего или даже четвертого потребителя, отстоящего от вас по общей цепочке ценности. Например, поставщик комплектующих должен понимать экономические мотивы производителя, который покупает эти комплектующие, дистрибьютора, который поставляет продукцию производителя на продажу, и конечного пользователя.
Это явление в настоящее время охватывает все отрасли бизнеса. Например, издатели деловых книг должны осознавать проблемы продавцов и корпораций, которые покупают такие книги, а также отдельных читателей внутри этих корпораций. Менеджеры отелей должны понимать сущность работы транспортных агентов и руководителей корпораций, которые проводят встречи не на собственной территории, а в гостиницах, и сотрудников кадровых агентств, которые непосредственно организуют такие встречи, и сотрудников компаний, которые присутствуют на таких встречах.
Для осмысленного проектирования бизнеса расширение потребительского поля обзора является критичным. Оно открывает все новые возможности и стимулирует прибыльные инновации в сферу потребительского выбора. Имея уже трех или четырех потенциальных потребителей, можно задавать вопрос: кто из них для компании важен в наибольшей степени? На ком следует фокусировать внимание в первую очередь? Инновации в выборе потребителей явились, может быть, ключевым звеном в наиболее блестящих достижениях многих творческих личностей, осуществленных ими в ходе преобразования моделей бизнеса.
ПЕРЕХОДИМ ОТ ЭПИЗОДИЧЕСКИХ ДЕЙСТВИЙ К ПОСТОЯННЫМ
В моделях традиционных рыночных исследований делается попытка оценивать потребителей, периодически задавая им набор определенных вопросов и фиксируя произошедшие изменения. Частота таких опросов зависит от рынка, однако в любом случае изменения оцениваются дискретно. Стратегический потребительский анализ требует перехода от таких эпизодических съемов информации к созданию постоянного диалога с наиболее важными потребителями рынка.
Создание непрерывного потока потребительской информации в вашу организацию и дальнейшее распределение полученных сведений по ее структурам могут обеспечить гораздо более высокую чувствительность менеджеров и стимулировать их готовность создавать новые конкурентные деловые проекты, которые затем предлагаются покупателям и меняют процесс принятия решений, связанных с потребителем. Руководители компаний, в которых отсутствует такой уровень непрерывности коммуникаций, часто оказываются неприятно удивлены, когда в конце квартала наступает беспорядок из-за того, что очень выгодный потребитель перешел к конкуренту.
Эпизодически проводимые рыночные исследования приводят в основном к выявлению и фиксации устарелых явлений. И наоборот, непрерывное взаимодействие с потребителем обеспечивает постоянное понимание ситуации и хорошую базу для будущих решений.
ПРЕДВИДЕНИЕ ИЗМЕНЯЮЩИХСЯ ПРИОРИТЕТОВ
Ключевым вопросом для создания модели бизнеса, ориентированного на потребителя, является не то, каковы потребительские приоритеты сегодня — эта игра уже сыграна, — а то, какими эти приоритеты будут завтра. Чтобы ответить на этот вопрос, требуется установить хорошие отношения с будущим или даже приобрести репутацию хорошего пророка или по крайней мере предсказателя. Вероятность получения результатов выше среднего резко повышается в том случае, если происходят следующие три явления:
1. Информация поступает из соответствующих источников с разных уровней организации потребителя.
2. Задаваемые вопросы являются нестандартными, ; творческими и побуждающими (например, «Что я боюсь обнаружить?»). Даже тщательно проведенные многоуровневые, многосторонние и многозональные анализы окажутся малополезными, если в них не будут поставлены правильные вопросы.
3. Существует баланс между следующей возможностью и необходимостью реорганизации текущих финансовых, политических, бухгалтерских и организационных барьеров, которые стоят на пути к ее реализации.
Предсказание будущего с точностью на 100 процентов невозможно. В этих условиях важно выйти хотя бы на 60—70 процентов. Небольшая подгруппа, выборка потребительской базы размером не более 2 или 3 процентов, вполне может помочь вам это сделать. Причем это не те потребители, которые обычно прокладывают путь и первыми пробуют все предлагаемые технологические новинки. Иногда такая категория пользователей действительно представляет будущее, однако часто этого не происходит, так как они продолжают оставаться относительно небольшим отдельным сегментом, по которому трудно предсказывать поведение рынка в целом.
Вместо таких продвинутых потребителей нам следует отыскивать потребителей, которые действительно «формируют будущее», то есть тех, которые своими сегодняшними предпочтениями, подходами и решениями отражают общую динамику рыночного поведения и тем самым определяют его будущее.
ПРОЕКТИРОВАНИЕ СЛЕДУЮЩЕЙ МОДЕЛИ БИЗНЕСА
Вооруженные пониманием того, какими будут потребительские приоритеты в будущем, мы можем начать процесс проектирования следующей модели нашего бизнеса. Покажем на двух примерах, одном историческом и одном современном, как смещение потребительских приоритетов осуществляется на практике и как в ходе этого теряются и создаются огромные богатства, которые переходят к тем, кто понимает сущность приоритетов, и уходят от тех, кто этого не может сделать; богатства уходят к тем, кто проектирует уже сегодня следующие модели бизнеса, и покидают тех, кто этим не занимается.
В период с 1900 до 1920 года потребительским приоритетом номер один в автомобильном бизнесе было доступное и надежное транспортное средство. «Дайте мне автомобиль, который работает и который я могу себе позволить», — говорил потребитель. «Я хорошо понимаю, что вам нужно», — ответил Генри Форд (Henry Ford), который построил модель Т. Что еще более важно, Форд построил вертикальную и супер интегрированную модель бизнеса, которая выпускала модель Т — в невиданно высоких объемах, с очень большим показателем надежности и низкой ценой. Потребители ответили на это соответствующим образом. К 1920 году было продано примерно 22 миллиона таких автомобилей. Автомобиль был настолько надежен, что большинство проданных моделей Т очень долго бегало по дорогам США.
За эти годы рыночная доля Форда поднялась практически с нуля до 55 процентов. Он стал неоспоримым лидером в автомобильной промышленности.
Однако в двадцатые годы потребитель очень сильно изменился, он стал богатым или, по крайней мере, гораздо богаче, чем раньше. Приоритетом нового покупателя автомобилей перестал быть прежний принцип «надежного и дешевого транспортного средства». Новый потребитель образца двадцатых годов заявил: «Дайте мне цвет, дайте мне стиль, предоставьте мне выбор. У меня теперь гораздо больше денег, которые я готов потратить, и я действительно хочу их потратить, а кроме того, я хочу их потратить даже больше, чем их у меня есть, поэтому предоставьте мне и такую возможность — финансируйте меня».
Альфред Слоун (Alfred Sloan) услышал это, а Генри Форд — нет.
Слоун изобрел пирамиду продукции с изменяющейся ценой (модели Chevrolet, Pontiac, Oldsmobile, Buick, Cadillac), a также финансирование покупки автомобиля и структурирование функциональной модели бизнеса, которая производила и продавала весь набор разнообразной продукции эффектно и эффективно.
После 1920 года в течение всего нескольких лет рыночная доля Форда резко сократилась, упав с 55 до 12 процентов. Он потерял лидерство в автомобильном мире — на большую часть столетия. В восьмидесятые годы компании, занимающиеся разработкой программного обеспечения для компьютерных приложений, доминировали на рынке персональных компьютеров, так как потребительским приоритетом номер один было программное обеспечение высокой личной производительности. Любое хорошее приложение, которое повышало производительность, становилось явным победителем и генерировало огромную прибыль для своих разработчиков. Однако в конце восьмидесятых потребительские приоритеты начали смещаться от единичных приложений к комбинированным, в которых несколько отдельных приложений объединялись вместе и поэтому работали более согласованно. Проекты бизнеса, ориентированного на продукцию большинства компаний, занимающихся компьютерными приложениями, то есть те, которые исходили из того, что хороший продукт в одиночку способен принести прибыль, оказались неспособными меняться и соответствовать новым потребительским приоритетам. «Lotus» была одной из тех немногих компаний, которые правильно отреагировали на новую ситуацию, и начала обгонять своих конкурентов, предлагавших однопараметрический продукт, за счет изменения своей модели бизнеса, позволявшей предлагать потребителю пакеты интегрированных приложений.
В начале девяностых годов потребительские приоритеты начали смещаться в сторону коммуникаций через электронные сети. Новым ключом к повышению производительности стали электронная почта и программное обеспечение коллективного пользования. Они привели к появлению новой зоны прибыли, и поэтому потребовалось создание новой модели бизнеса.
Правда, некоторые руководители «Lotus» хотели продолжать заниматься только приложениями универсального характера. Они были «зашорены» прошлыми прибылями, однако, поскольку зона прибыли сместилась, такой подход был обречен на неудачу. В конце концов руководители «Lotus» это поняли и отреагировали соответствующим образом. Они обратились к «Novell», лидеру в сетевых разработках. Когда предполагаемое соглашение не состоялось, «Lotus» финансировала разработку «Notes» и приобрела e-mail, обеспечив успех в реализации этих продуктов за счет своей новой модели бизнеса, в основу которой была положена идея продавцов-специалистов, напрямую взаимодействующих с потребителями; внедрение каналов продаж с добавленной ценностью; предоставление консультационных услуг и образование конгломератов. Отвечая на новые потребительские приоритеты, «Lotus» сделала ставку на долговременную ценность, получаемую от модели бизнеса, сфокусированной на коммуникационных продуктах, которые должны появиться в будущем.
Как следствие, в настоящее время «Lotus» является единственной компанией, не считая «Microsoft», предлагающей компьютерные приложения, которые позволяют ей логично перейти к следующему этапу развития компьютерной отрасли. Заплатила бы IBM 3,5 миллиарда долларов за модель бизнеса, занимающегося универсальными приложениями, связанную с прежними успехами «Lotus»? Нет. Она заплатила за ценность, созданную «Lotus» в предыдущие 4 или 5 лет, ценность, которая органически входит в нынешнюю модель бизнеса, способную перенести текущие преимущества в следующий цикл увеличения ценности, наблюдаемого в отрасли.
Умение проектировать бизнес, ориентированный на потребителя, начинается с очень важного осмысления значимости потребителя и анализа всего пути от этого потребителя до разработки необходимой модели бизнеса. Правильно понимая роль потребителя, менеджеры всегда смогут принять соответствующее решение, касающееся объемов производства. В этом случае их первоочередной задачей будет не основная компетенция, а соответствие потребителям. Они заставят компанию выпускать продукты, необходимые потребителям, которые те хотят получать и за которые готовы платить.
Как видно из все возрастающего числа примеров, подход, ориентированный на потребителя, сильно меняет предложения компании и виды деятельности, входящие в цепочку ценности. Предложения меняются от продуктов (которых очень много) к решениям (которые трудно создать). Цель деятельности компании также меняется: от прежних «Делай все» или «Делай то, что ты делаешь хорошо» до «Делай то, что имеет отношение к потребителям» и «Делай то, что ты делаешь лучше других». Остальное можно получить на стороне или привлечь для этого партнеров по бизнесу.
Ключевым фактором становится соответствие потребностям потребителя, а не то, что компания знает, как делать. Если какие-то навыки необходимы для удовлетворения потребностей потребителей, а их в компании нет, она должна развивать их или нанимать тех, кто ими обладает, или приобретать, или получать лицензию на использование, или отыскивать партнера по бизнесу, который готов его предоставить.
И наконец, следует быть готовым к тому, что масштабы производства также изменятся, и это произойдет тогда, когда компании-новаторы решительно сменят предлагаемые потребителям варианты и перейдут от физического их содержания к содержанию знаний. Информационный контент гораздо труднее создать, и поэтому он ценится потребителями гораздо выше. Именно так в будущем скорее всего будет создаваться основная потребительская ценность.
Как менеджер бизнеса, которому придется действовать в новом экономическом мире, вы столкнетесь с тем, что самым мощным вашим инструментом станет мышление, ориентированное на потребителя. Однако этого недостаточно. Такое мышление, если оно не сопровождается мышлением, ориентированным на получение прибыли, в конце концов становится стерильным. Конечно, предложения потребителям необходимых для них вещей абсолютно необходимы, но недостаточны. Теперь прибыли получать гораздо сложнее, чем в прошлом. Вам следует разработать четкий план и создать механизм, с помощью которого вы будете добывать свою прибыль. Вы должны думать о своих будущих действиях активно, четко формулируя свои планы, и только тогда сможете получить прибыль.
КАК ОБРАЗУЕТСЯ ПРИБЫЛЬ
Какие десять самых прибыльных компаний вы знаете? Почему они настолько прибыльны? Являются ли причины, обеспечивающие их успех, одними и теми же?
Каждый из нас знает, что прибыльность очень важна. Отчеты о доходах и соотношениях цен и поступлений становятся ежедневными критериями успешности нашей деятельности. Однако до сих пор многие компании действуют, не в полной мере осознавая, каким образом обеспечивается прибыль в их отрасли бизнеса.
В прошлом мире, ориентированном на продукцию, прибыль была результатом большой рыночной доли. Компании уделяли внимание прежде всего одной цели — продавать больше, продавать любому, кто готов платить. Компании получали выручку (поступление) от каждой единицы проданной продукции. Каким образом компании получали прибыль от продаж — не анализировалось, это считалось само собой разумеющимся делом. Однако прибыль не образуется только за счет того, что компания продает свою продукцию, и поэтому прибыль нельзя считать как данность. В нынешних условиях прибыль — это результат умной модели бизнеса. Конечно, параметр, связанный с обеспечением вознаграждения — «Как мне заплатят», — является одним из наиболее критических. Без ясного понимания того, как осуществляется прибыль, и того, каким образом бизнес должен быть спроектирован, чтобы получать эту прибыль, никакой прибыли быть не может. В настоящее время проектирование модели прибыли является важным стратегическим умением руководителя. Модели прибыли, описанные в этой главе, показывают, что существует множество способов решения проблемы обеспечения прибыли за счет правильной структуры бизнеса. Поэтому не вкладывайте следующих крупных инвестиций, пока вы полностью не убедитесь, что ваша компания точно знает, как она будет наращивать свой капитал и какие тактические действия ей необходимы, чтобы его увеличение шло постоянно.
Прибыльность — это сверхсложное явление. То, как и почему получается прибыль, варьируется очень сильно от одной отрасли к другой и от одной компании к другой. Существует по крайней мере двадцать две модели прибыльности, которые объясняют, каким образом в различных отраслях бизнеса компании ее получают. Еще больше таких моделей будет разработано в следующие несколько лет. А если говорить о конкретном виде бизнеса, то часто прибыль приносят комбинации двух или нескольких таких моделей.
Анализ различных моделей прибыли показывает, что механизмы обеспечения прибыли могут быть совершенно различными. Однако в любом случае этот анализ демонстрирует центральное положение в них потребителя, особенно если говорить о моделях в терминах издержек на привле