Проектирование и совершенствование организационной структуры управления организацией. Приведение структуры в соответствие со стратегией

Согласование стратегии бизнеса и организационного управления несет в себе следующие предназначения:

· внесение структурных изменений вследствие роста (слияние, поглощение, объединение, внедрение) или сокращения (частичная остановка деятельности, временное закрытие, полная ликвидация) отдельных СБЕ;

· повышение эффективности оценки и контроля над достижением поставленных целей и задач;

· согласование по ресурсам и исполнителям планов, программ и планов-проектов;

· недопущение противопоставления и дублирования отдельных функций.

В соответствии с выбранной стратегией поведения организации на рынке рекомендуется изменить организационно-управленческую структуру с учетом следующих принципов: обеспечения гибкого реагирования на изменения рынка; выбора оптимального уровня децентрализации управленческих решений; закрепления за подразделениями организации конкретных функций; персонификации ответственности за организацию и выполнение каждого мероприятия. Проводимые изменения следует закрепить в штатном расписании, положениях о структурных подразделениях организациии должностных инструкциях.

Как показывает практика, отечественные организации придерживаются в основном функциональной структуры управления. Закономерно возникает необходимость изучения следующего принципа управления – дивизионального – как более высокого уровня в развитии организации.

Основной принцип управления компанией на основе дивизиональной структуры (от англ. division – отделение, подразделение) предполагает выделение крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений (дивизионов) с предоставлением им оперативно-производственной самостоятельности и возложением на них ответственности за экономические результаты и размер прибыли.

В мировой практике, начиная с 20-х годов прошлого столетия, выделяют, как правило, три типа дивизиональных структур: дивизионально-продуктовые, ориентированные на потребителя и дивизионально-региональные.

В качестве наиболее развитого вида дивизиональных структур управления принято считать организационные структуры на основе стратегических бизнес-единиц (СБЕ), основное значение которых заключается в том, что производственным подразделениям придаются все черты независимой организации, самостоятельно осуществляющей выбор стратегии и несущей полную интегральную бизнес-ответственность за все результаты. Данная тенденция получила распространение, как децентрализация управления внутри ком-
пании.

Понятие интегральная бизнес-ответственность заключает в себе ответственность подразделения не только за прибыль и результаты, но и за стратегический анализ, конкурентоспособность, объем товарооборота, уровень издержек, эффективность поставок и другие виды деятельности. Все стратегические бизнес-единицы (подразделения) отчитываются непосредственно высшему руководству компании. При этом следует отметить, что СБЕ имеют, как правило, одного руководителя. Это создает дополнительные преимущества, которые несет в себе управление малой организацией, находящейся в составе крупной компании.

Управление СБЕ применяется в тех компаниях, которые стремятся увеличить одновременно конкурентоспособность и прибыльность в условиях внешних изменений и внутренней сложности. Для успешного применения децентрализованного подхода в управлении необходимо создать определенные условия. Основными среди них являются следующие:

· отсутствие промежуточных подразделений между высшим руководством и СБЕ;

· эффективная система контроля и передачи информации;

· определение четкой миссии СБЕ;

· автономия подразделения и реальная независимость в основных функциях производства, сбыта, НИОКР;

· наличие специалистов, обладающих предпринимательским чутьем.

Смысл такой интеграции заключается в том, что связи с другими подразделениями, как и с компанией в целом, жизненно необходимы для любой стратегической бизнес-единицы. Эти связи проистекают из синергии, которая существует между различными СБЕ компании, несмотря на их независимость. Синергию, как позитивный эффект комбинирования отдельных частей, можно получить путем совместного использования зданий, земельных участков, организации общего процесса обучения, обмена опытом и т. д.

Среди возможных недостатков децентрализованного управления на основе СБЕ можно отнести возможность противопоставления целей отделений общим целям развития компании.

Подводя итоги, отметим, что в условиях обострения конкуренции за сбыт необходимо, чтобы требования потребителей и клиентов доходили непосредственно до руководителей производственных подразделений. При этом, если в компании усложняется система передачи информации и это негативно отражается на результатах ее деятельности, то это свидетельствует о неоптимальной организационной структур. Управление стратегическими бизнес-единицами может способствовать повышению эффективности работы компании благодаря быстрому приспособлению к рынкам покупателей и сокращению времени принятия решений.