Создание системы мотивации, поддерживающих стратегию.

В культурах, ориентированных на высокие результаты, ценят людей, добивающихся хороших показателей. Чтобы заинтересовать таких энтузиастов, убедить их в том, что организация нуждается в переменах и новшествах, необходимо применить следующие методы мотивации:

· индивидов и группы следует поощрять, предлагать работать творчески и проверять инициативу. Культура должна внушать и поощрять желание экспериментировать и вводить новшества. Каждый должен сознавать, что от него ждут новые идеи, и стремиться к постоянному совершенствованию;

· необходимо уважать непривычный стиль работы энтузиастов;

· менеджерам нужно поддерживать и поощрять многочисленные попытки реализации идей и быть готовыми терпеть ошибки и неудачи. Большинство идей не приносит конкретных результатов, но организация должна учиться на попытках, даже если они закончились неудачей;

· менеджеры должны использовать различные организационные формы для поддержания идей и экспериментов (венчурные бригады, рабочие группы);

· менеджерам следует позаботиться о том, чтобы вознаграждение за смелые начинания было достаточно весомым. Сторонники неудачных идей должны получить еще попытку, не наказываться и не ограничиваться в возможностях.

Методы мотивации и системы вознаграждения – это мощные инструменты в руках руководства, обеспечивающие приверженность коллектива делу реализации стратегии. Позитивные методы мотивации обычно срабатывают лучше негативных методов, однако возможно применение и тех, и других.

Реализации стратегии также способствуют моральное и материальное стимулирование.

Для того, чтобы денежные стимулы давали желаемый результат, необходимы следующие условия:

· денежная премия должна составлять существенную долю общего вознаграждения за труд;

· система стимулирования должна распространяться на всех менеджеров и сотрудников;

· систему стимулирования следует применять осторожно и честно;

· стимулы должны быть увязаны с результатами, определенными в стратегическом плане;

· целевые установки для каждого индивида должны относиться к показателям, на которые данный работник способен лично повлиять.

К принципам эффективной системы вознаграждений, выполнение которых позволяет успешно разработать и применить компенсационную программу в организации, относятся следующие:

· Никогда не ставить основную зарплату в условия риска. Необходимо сохранять основную зарплату на конкурентном уровне и позволить премиям повышать ее до высшего уровня.

· Обеспечить всестороннее участие. Ограничение премиальной программы определенным кругом лиц фактически «отрезает» остальных членов команды от участия в реализации поставленных целей. Вовлечение всей команды раскрывает неиспользованный потенциал организации.

· Связывать премии со стратегическими целями.Вознаграждения должны быть привязаны к общим стратегическим и тактическим целям организации.

· Использовать «Balanced Scorecard» показателей. Хорошо разработанная система использует множество показателей, которые балансируют рост и прибыль, качество и производительность. Такой подход заставляет сотрудника учитывать влияние принимаемого решения на каждый из показателей.

· Вознаграждать за результат, а не за деятельность. Вознаграждение за результат приводит к улучшению конечного результата.

· Определить среднюю точку отсчета для измерения эффективности.Установить разумное значение, обеспечивающее основную зарплату и возможность премии за эффективность.

· Использовать идеальные цели.После определения начального значения показателей установить идеальные значения – уровень эффективности, максимизирующий потенциал организации или подразделения. Такие цели поощряют мышление и поведение «out of the box». Чтобы сохранить веру в систему, следует разделить разрыв между базовым и идеальным значением, создав прогрессивную шкалу вознаграждения за достижения каждого уровня.

· Взвесить показатели математически.В любой программе, в которой существует множество показателей, требуется механизм определения относительной степени важности. Если вознаграждение производится за результат, а не за деятельность, можно взвесить показатели математически, основываясь на экономической стоимости, создаваемой конкретным показателем в сравнении с другими. Это поможет установить приоритеты внутри организации на основе прибыльного принятия управленческих решений, вместо интуиции и неправильных намерений.

· Обеспечить самофинансирование программы. Необходимо финансировать премиальную программу, разделяя часть увеличения прибыли сверх базового показателя. Это научит сотрудников думать и действовать как собственников.

· Создать вознаграждения на множественных уровнях.Вознаграждать сотрудников индивидуально, на уровне организации, подразделения. В грамотно разработанной премиальной программе индивидуальные показатели связаны с показателями подразделения, которые, в свою очередь, связаны с показателями организации. Это создает «линию видения» для сотрудников – понимание того, как влияет их повседневная деятельность на конечный результат. Это также фокусирует общее внимание на организационный успех, совместную работу.

· Никогда не ограничивать сумму возможного вознаграждения.Улучшения пропадут, как только будет достигнут уровень ограничения. Если система основана на результатах, а не на деятельности, конечный результат будет улучшаться независимо от размера вознаграждений.

· Учитывать возможность недостижения целей. Так же как создается фонд поощрений за повышение эффективности, следует ограничивать фонд, но не основную зарплату, на сумму ухудшения эффективности.

· Создавать дополнительные, отложенные вознаграждения для менеджеров и управленцев.Создание дополнительных, отложенных вознаграждений для ключевого управленческого персонала имеет три преимущества: в условиях риска принуждает ключевые фигуры управления принимать решения с учетом долгосрочных целей развития организации; создаст «золотые цепи», удерживающие и мотивирующие работу лучших из лучших; это обойдется недорого, так как вовлечет в процесс небольшое количество сотрудников.

· Обеспечить обратную связь и обучение.Уровень успеха организации напрямую зависит от способности сотрудников понимать и влиять на показатели, на которых основано их вознаграждение.

БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЕ КАК ВАЖНЕЙШИЙ ЭЛЕМЕНТ РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ

14.1. Основные задачи бизнес-планирования

Система планов экономической организации носит комплексный, последовательный, взаимосвязанный и одновременно индивидуальный характер. Каждый хозяйствующий субъект может самостоятельно определять структуру, содержание, форму планов, а также основные подходы и методы по их разработке и реализации, потому как единственным их потребителем является сама организация. Исключение составляют бизнес-планы, разрабатываемые на уровне СБЕ с целью привлечения инвесторов или стратегических партнеров. Эти планы разрабатываются как для внутреннего, так и для внешнего пользования. Здесь существуют определенные правила, обусловленные документооборотом бизнеса.

Распространенной формой представления стратегии развития бизнес-единицы является бизнес-план – подробный, четко структурированный и тщательно подготовленный документ, описывающий цели организации, пути достижения поставленных целей и их последствия для организации. Это удобная, общепринятая форма ознакомления инвесторов с проектом, в котором им предлагается принять участие. Бизнес-планом называется экономическая программа эффективного управления предприятием, которая включает конкретные меры по развитию производства и продаже конкурентоспособной продукции, а также выработку эффективной рыночной стратегии.

Бизнес-план выполняет следующие функции:

¨ является инструментом, с помощью которого можно оценить фактические результаты за определенный период;

¨ используется для разработки концепции ведения бизнеса в перспективе;

¨ является инструментом добывания средств.

Основной целью бизнес-планирования является планирование деятельности на ближайший и отдаленные периоды в соответствии с потребностями рынка и возможностями получения необходимых ресурсов.

Бизнес-планирование помогает решить следующие основные задачи:

- определить конкретные направления деятельности фирмы, целевые рынки и место фирмы на этих рынках;

- сформулировать долговременные и краткосрочные цели фирмы, стратегию и тактику их достижения. Определить лиц, ответственных за реализацию стратегии;

- выбрать состав и определить показатели товаров и услуг, которые будут предложены фирмой потребителям. Оценить производственные и торговые издержки по их созданию и реализации;

- выявить соответствие имеющихся кадров фирмы, условий мотивации их труда предъявляемым требованиям для достижения поставленных целей;

- определить состав маркетинговых мероприятий фирмы по изучению рынка, рекламе, стимулированию продаж, ценообразованию, каналам сбыта и др.;

- оценить финансовое положение фирмы и соответствие имеющихся финансовых и материальных ресурсов возможностям достижения поставленных целей;

- предусмотреть трудности, «подводные камни», которые могут помешать практическому выполнению бизнес-плана.

Основная задача бизнес-планирования заключается в том, чтобы дать картину перспектив развития фирмы т.е. ответить на самый важный для бизнесмена вопрос: стоит ли вкладывать деньги в это дело, принесет ли оно доходы, которые окупят все затраты и силы средств.

Бизнес-планирование определяет цели и задачи, которые необходимо решить предприятию, как в ближайшем будущем, так и на перспективу.

Ценность бизнес-планирования определяется тем, что оно:

- дает возможность определить жизнеспособность проекта в условиях конкуренции;

- содержит ориентир, как должен развиваться проект (предприятие);

- служит важным инструментом получения финансовой поддержки от внешних инвесторов.

14.2. Структура и содержание бизнес-плана

Бизнес-план имеет четко заданную структуру. Именно отработанная и общепризнанная структура бизнес-плана объясняет попытки его использования при разработке корпоративной стратегии организации.

Бизнес-план, как и стратегический план организации, разрабатывается на достаточно длительный период. Однако между ними существуют следующие различия:

· бизнес-план включает не весь комплекс целей организации, а только одну из них, которая связана с созданием или развитием определенного бизнеса;

· бизнес-план имеет строгие временные рамки. По истечении определенного периода заложенные в бизнес-плане цели и задачи должны быть выполнены, в то время как стратегическим планам присущ скользящий принцип планирования (добавление к плану очередного периода по мере достижения показателей текущего периода). Таким образом, по своей форме бизнес-план тяготеет к проекту с его конкретной проработкой и определенной самодостаточностью;

· в бизнес-плане весомое значение имеют функциональные составляющие (план производства, план маркетинга, финансовый план), которые являются полноправными, равновесными частями структуры бизнес-плана.

Типовая структура бизнес-плана включает следующее:

¨ резюме (представляет своего рода уведомление о намерениях предприятия, содержит наиболее яркие моменты проекта);

¨ титульный лист (сведения о фирме, стоимость проекта, потребности в финансировании);

¨ вводную часть (обоснование перспективности проекта, необходимый объем инвестиций);

¨ анализ положения дел в отрасли (динамика продаж, тенденции ценообразования, характеристика конкурентов, потребителей, влияние научно-технических, социальных факторов и т. д.);

¨ сущность проекта (основные цели фирмы, подробное описание изделия, патентная защита, характеристика фирмы, ее степень готовности к реализации проекта, общая стоимость проекта, включающая размеры и график капиталовложений);

¨ план по маркетингу (программа комплексных рыночных исследований, которые предполагается осуществить в ходе реализации проекта: определение общего объема и ассортимента реализуемой продукции с разбивкой по периодам осуществления проекта, направлений совершенствования продукции с учетом прохождения этапов ее жизненного цикла, требований к упаковке, внешнему виду; обоснование ценовой политики, планирование сбыта, его стимулирования; планирование рекламной кампании, сервиса, система маркетингового контроля);

¨ производственный план (определение себестоимости, производственных мощностей, потребностей в сырье, производственных площадях, описание всего технологического процесса, субподрядчиков);

¨ организационный план (описание организационно-правовой фор-мы, организационной структуры управления, характеристика руководящего состава, работа с персоналом, материально-техническая обеспеченность управления, местонахождение предприятия);

¨ оценку рисков (изложение всех возможных проблем, которые могут осложнить реализацию проекта, определение комплекса предупреждающих мер, сценариев поведения в случае наступления неблагоприятных событий);

¨ финансовый план (сводный баланс доходов и расходов, план денежных поступлений и расходов, балансовый план на конец года в его традиционной форме, план по источникам и использованию средств);

¨ приложения (документы, использованные при подготовке).

14.3. Организация реализации бизнес-плана

Этап реализации бизнес-плана охватывает период от принятия решения об инвестировании до коммерческого производства. Очень важно спланировать эту критическую фазу бизнес-планирования, т.к. отклонения от первоначальных проектных данных могут подвергнуть опасности весь бизнес-план. Следовательно, первостепенная цель заключается в том, чтобы определить техническую роль и финансовый вклад различных стадий реализации бизнес-плана с целью обеспечения достаточных денежных средств для поддержания проекта до и после начала производства. Следует уделить особое внимание выбору источников финансирования и производственным издержкам.

Необходимо определить одновременные и взаимосвязанные действия, происходящие во время фазы реализации.

График внедрения должен отражать издержки реализации проекта, а также окончательные наличные средства (для всех начальных инвестиций) для того, чтобы определить соответствующие притоки фондов, которые требуются для финансирования.

Реализовать бизнес-план – значит выполнить все рабочие задачи на фирме и вне ее, необходимые для того, чтобы перевести бизнес-проект из стадии бизнес-плана в реальную производственную стадию. Необходимо составить реальный график для различных стадий внедрения проекта. Такое график должен первоначально определить различные стадии реализации и продолжительности каждой стадии. План реализации должен содержать график, объединяющий различные стадии реализации последовательную схему действий. Это подробное расписание должно охватывать всю инвестиционную фазу, включая период от решения о капиталовложении до начала стадии производства и дальнейшего функционирования проекта.

Планирование реализации бизнес-проекта рассматривается здесь также для того, чтобы обратить внимание плановиков и проект-менеджеров и к финансовому значению составлении графика внедрения и к возможностям раннего определения задержек внедрения и их финансовым последствиям.

Для различных стадий реализации бизнес-проектов требуются неодинаковые периоды времени. Это зависит от обстоятельств, преобладающих в стране, специфической природы плана и основных требований к организации реализации конкретного бизнес-плана. Между моментом принятия решения о капиталовложениях и действительным началом реализации протекает значительное время. Этот период включает в себя следующие основные действия:

· назначение команды реализации бизнес-проекта (главная задача — дать гарантию тому, что выполнение всех работ находится в соответствии с планом и бюджетом реализации и что имеется возможность проведения соответствующих контрмер в случае, если работы по реализации и издержки отклоняются от плана);

· образование предприятия;

· финансовое планирование;

· организационное оформление;

· приобретение и передача технологии;

· основной инжиниринг;

· выбор подрядчиков, консультантов и поставщиков;

· подготовка заявочных документов;

· выставление предложений;

· предложение цены изделия;

· оценка предложений;

· переговоры и заключение контрактов;

· детальный инжиниринг;

· приобретение земли;

· строительные работы;

· установка оборудования;

· закупка материалов и сырья;

· предпроизводственный маркетинг;

· обучение и назначение на должность;

· запуск бизнес-проекта и начало производства.

В реализации бизнес-плана могут принимать участие как местные, так и иностранные стороны.

В некоторых случаях период времени может быть таким продолжительным, что данные бизнес-плана устаревают и нуждаются в пересмотре. Необходимо, чтобы данные по затратам были датированы так, чтобы можно было непрерывно отслеживать цены как методом прогнозов, так и путем сбора реальной информации. Сравнивая реальные данные, накапливающиеся на стадии реализации, с данными, представленными на стадии изучения, можно определить воздействие любых превышений издержек на ликвидность, финансовые требования и общую прибыльность бизнес-проекта.

Основные стадии реализации бизнес-плана не всегда поддаются пошаговому анализу, когда одна стадия неизменно следует за другой.

Основные стадии реализации бизнес-плана

1. Назначение команды реализации бизнес проекта. Реализация бизнес проекта обычно возлагается на команду по его осуществлению. Если предприятие в процессе образования имеет квалифицированный персонал, то оно может решить назначить команду реализации под своим собственным управлением. В другом случае может быть избран профессиональный консультант, действующий в интересах инвестора.

2. Создание предприятия и правовые требования. Создание нового предприятия необходимо в случае, если, например, инвесторы начинают новый бизнес и бизнес-проект не будет или не может быть реализован в рамках существующего предприятия. Если же инвестиции производятся в существующее предприятие, то некоторые требования, описанные ниже, не будут иметь силы.

3. Правовой процесс, регистрация и санкционирование. Если создание предприятия необходимо, то для всех стадий реализации бизнес-проекта требуется идентифицировать любые местные, национальные, двусторонние или международные правила и инструкции, которых необходимо придерживаться, и процедуры, предписанные местными властями, которым нужно следовать.

4. Правительственное санкционирование. Даже на начальной стадии процедуры правительственного одобрения могут занять значительное время, особенно если вовлечены иностранные инвестиции. Во многих случаях правительственное одобрение требуется для того, чтобы импортировать машины, оборудование и принимать меры к обеспечению технологией.

5. Финансовое планирование. После того как принято решение о капиталовложениях и известны полные инвестиционные расходы и их расписание, должны быть начаты детальные приготовления к финансированию бизнес-проекта в соответствии с финансовыми требованиями его реализации.

6. Организация и менеджмент. План и график реализации, подготовленные в бизнес-плане, обычно формируют основу будущей работы команды по реализации. Во время реализации бизнес-проекта инвестору следует сначала определить команду управления предприятием. Разумно сначала назначить ключевую фигуру, которая затем построила бы команду управления из числа работников предприятия или выбрала ее вне бизнес-проекта, назначила консультантов по управлению.

7. Организационное построение. В период организационной рекламы начинается пополнение трудовых ресурсов. График пополнения набрасывают в общих чертах, когда нужен персонал разного профиля. Это зависит от типа производства и от возможности нанять необходимые кадры.

8. Приобретение и передача технологии. Приобретение технологии — ключевой элемент процесса реализации бизнес-плана. Выбранная технология имеет много юридических, экономических, финансовых и технических аспектов, да и переговоры с поставщиками технологии могут в некоторых случаях занять значительное время.

9. Детализированный инжиниринг и заключение контрактов. Окончательные планировка предприятия и его дизайн, подготовленные в бизнес-плане, будут отправной точкой для детализированного инжиниринга. Во время реализации будет тщательно разработана полная документация подготовки площадки, заказаны машины и заводское оборудование, что вовлекает в процесс многих инженеров, архитекторов, плановиков и требует эффективной координации работы. Стоимость этой работы и необходимое на нее время должны быть оценены в бизнес-плане.

10. Представление предложений, переговоры и заключение контрактов. Эта стадия включает: определение подрядчиков, консультантов и поставщиков; подготовку, представление и оценку предложений; переговоры и заключение контрактов. Тем не менее, чтобы получить самые лучшие предложения, нужно отвести для этого приемлемое время .

Обычно существует разумный промежуток времени между предложением цены и окончательным заключением контракта. Этот период может быть запланирован без особых трудностей. Время до поставки оборудования может быть очень продолжительным. Обычно оно занимает от нескольких месяцев (для относительно маленького предприятия) до двух лет (для более крупного предприятия). Пока заказывается оборудование, следует запланировать время поставок, чтобы обеспечить появление оборудования в последовательности, которая оптимальна как с точки зрения поставок, так и с точки зрения строительства.

В документах контрактов следует четко определить тесты на испытание оборудования, особенно его продолжительность и условия тестирования, чтобы в будущем избежать претензий. Во многих контрактах на проверку исполнения оборудования указывают гарантийный период. В этом случае принятие теста является предварительным, а окончательный сертификат о принятии составляют по окончании периода гарантии.

Модельные формы контрактов. Признавая усложнение закупочных контрактов для предприятий и недостатки многих из них, заключенных в прошлом, следует разработать примерные образцы контрактов для возведения предприятия (производственных участков и линий) в следующих терминах: под ключ на крупные суммы; почти под ключ; с компенсированием расходов; с обеспечением ноу-хау и прикладным сервисом. Эти примерные образцы контрактов — директивы, которые позволяют точно распределить обязанности сторон.

11. Приобретение земли. Это решительный шаг, который иногда может привести к затяжным переговорам. Возможности приобретения земли могут быть рассмотрены на ранней стадии, но следует иметь в виду, что должен быть приготовлен всесторонний план использования каждой площадки. Должен быть предусмотрен надлежащий доступ на участок предприятия, а транспортные пути подготовлены так, чтобы выдерживать нагрузку интенсивного движения во время строительства и перевозки товаров, произведенных на предприятии.

12. Строительство и установка оборудования. Любые задержки в ходе строительства окажут непосредственное воздействие на затраты и предполагаемые доходы, запланированные в фазе составления бизнес-плана. При разработке графика строительных и установочных работ важно понимать, что такие работы могут начаться только тогда, когда будет готов окончательный макет предприятия, участка, приобретена земля на выбранной площадке и получены все необходимые разрешения от местных властей.

13. Обеспечение сырьем и обслуживание. В процессе реализации бизнес-плана необходимо завершить мероприятия по поставке основных производственных материалов. Если поставщики местные, то иногда целесообразно осмотреть их оборудование для получения уверенности в том, что они способны поставить материалы определенного качества и количества в соответствии с графиком поставок. Если товары импортируются, нужно изучить препятствия в цепочке «поставщик-покупатель», а также решить проблемы транзита.

14. Предпроизводственный маркетинг. Подготовка рынка продаж должна начаться достаточно рано для обеспечения уверенности в том, что продукция может быть продана, как это запланировано. В противном случае запас непроданной продукции будет увеличиваться и предварительные расчеты о коммерческой прибыльности продукта окажутся неверными.

Подготовка рынка варьирует от рекламы и обучения продавцов до организации сети сбыта и обеспечения специальным оборудованием по продаже товаров.

14.4. Рекомендации по составлению бизнес-плана

Бизнес-план должен быть изложен в простой и понятной не специалисту форме без использования узкоспециализированных терминов. Он должен быть достаточно емким, чтобы охватить все основные стороны проекта, и в то же время достаточно кратким, чтобы поддерживать интерес инвестора. Для наглядности рекомендуется использовать графики и диаграммы. Чтобы заинтересовать инвестора бизнес-план должен содержать достаточно убедительные доказательства того, что запланированные показатели будут достигнуты. Составлять бизнес-план необходимо грамотно, аккуратно и в удобной для чтения форме, чтобы не испортить впечатление о проекте.

Избегайте излишнего оптимизма — это настораживает инвестора. Приводимые прогнозы должны быть реалистичными. Нельзя размещать конфиденциальную информацию. Такая информация передается только по соответствующему письменному соглашению. Представление проекта не менее важная и ответственная задача, чем его разработка. Представляя бизнес-план проекта, Вы фактически продаете свой проект как хороший, качественный продукт.

Рекомендуется при этом придерживаться следующих принципов:

1. Не перегружайте текст; документ должен быть не более 25-30 страниц. Текст должен быть набран хорошо читаемым шрифтом, в качестве иллюстраций используйте схемы и графики.

2. Продемонстрируйте обязательность и компетентность в процессе презентации, докажите, что Вы хорошо разбираетесь в проекте.

3. Обозначьте перспективы развития предприятия.

4. Будьте реалистичны, избегайте излишнего оптимизма.

5. Обозначьте проблемы и факторы риска, а также поясните пути их решения.

6. Конфиденциальная информация может быть опущена и представлена, в случае необходимости, дополнительным документом.

Если представить процесс рассмотрения проекта инвестором в виде последовательности шагов, то обычно он выглядит следующим образом:

1. Определение основных характеристик продукта, предприятия, отрасли и рынка.

2. Условия, на которых должен быть предоставлен капитал.

3. Финансовые показатели предприятия и прогноз на перспективу; показатели эффективности проекта.

4. Определение категории лиц, представляющих проект.

5. Определить, что отличает этот проект от множества других (рациональное зерно).

6. Календарный план проекта.

Инвестора также могут особо интересовать следующие данные:

· процент (доля) продаваемого продукта;

· общая цена этой доли предприятия;

· минимальный объем инвестиций;

· условия предоставления капитала (обыкновенные акции, привилегированные акции;

· долговое обязательство с гарантиями;

· заем с возможностью покупки акций по фиксированной цене в определенный период времени;

· заем с возможностью обращения части займа в акции по желанию кредитора; конвертируемые обязательства, прямой долг и т.п.).

1. Пояснения и рекомендации по составлению Резюме бизнес-плана.

Резюме бизнес-плана — для высшего руководства, письменных обращений, рекламных объявлений.

Этот раздел должен привлечь интерес того, кому будет адресован бизнес-план. Именно из этого раздела потенциальные инвесторы получают своё первое впечатление, которое часто имеет решающее значение для судьбы проекта в целом. Бизнес-план предназначен для потенциальных инвесторов, через руки которых, как правило, проходит не один бизнес-план. Они хотят выяснить, в чем суть вашего проекта и его потенциальная эффективность, сколько денежных средств вам необходимо и источники финансирования. Заинтересуйте их.

В этом разделе в нескольких пунктах в сжатой форме излагается весь бизнес-план, раскрывая сущность и цель Вашего предприятия. Основой для написания этого раздела служит информация, содержащаяся во всех разделах разработанного бизнес-плана. Основная масса бизнес-планов отклоняется инвесторами уже после прочтения резюме, поэтому качество его составления чрезвычайно важно для завоевания внимания инвестора. Рекомендуется составлять его в последнюю очередь, чтобы внести в него самую важную для инвестора информацию. Резюме содержит следующие разделы, каждый из которых объемом 10-15 строк. Объем не должен превышать 1-2 машинописных страниц.

Рекомендуемая структура резюме.

· Краткое описание проекта, его цели и задачи,

· Ресурсное обеспечение,

· Механизм реализации,

· Уникальность или конкурентоспособность продукции или услуги,

· Объем требуемого внешнего финансирования,

· Прогноз объема продаж и прибылей,

· Возврат займов инвесторам.

· Основное требование к резюме - простота и лаконичность изложения, минимум специальных терминов.

2. Пояснение и рекомендации по составлению титульного листа

Титульный лист бизнес-плана — это визуальное обращение от предприятия к потенциальному инвестору или партнеру. Он создает первое впечатление читателя, поэтому титульный лист должен быть лаконичным и привлекательным.

Если Вы располагаете такой возможностью, то лучше всего на титульном листе привести эмблему и логотип Вашего предприятия. Это обеспечивает запоминаемость документа. На титульном листе обязательно должны присутствовать:

Название предприятия;

Название проекта (или другое назначение Вашего бизнес-плана);

Месторасположение предприятия, номера телефонов, по которым можно связаться с владельцем (руководителем) или уполномоченным на ведение переговоров лицом;

Фамилия, имя, отчество (полностью) владельца (руководителя) и разработчика бизнес-плана;

Дата (месяц и год) составления.

Часто очень важно дать проекту краткое название, которое затем может появиться на наружной вывеске предприятия, в рекламных материалах, на упаковке и т.д., будет жить вместе с бизнесом. Хорошее название должно соответствовать Вашему роду занятий, указывать на Вас, Ваш бизнес или месторасположение и вызывать положительные эмоции, как у читателей бизнес-плана, так и потенциальных клиентов.

3. Пояснения и рекомендации по составлению информации о конфиденциальности бизнес-плана

Меморандум о конфиденциальности составляется в целях предупреждения лиц, ознакамливающихся с бизнес-планом, о конфиденциальности содержащейся в нем информации.

В меморандуме может содержаться напоминание о том, что знакомящийся с бизнес-планом берет на себя ответственность и гарантирует нераспространение содержащейся в нем информации без предварительного согласия автора.

Может быть указано о запрете копирования всего бизнес-плана или отдельных его частей для каких-либо целей или о запрете передачи третьим лицам.

Также в нем может содержаться требование о возврате автору бизнес-плана, если он не вызывает интереса инвестировать средства в его реализацию.

Пример информации о конфиденциальности бизнес-плана:

Данный бизнес-план представляется на рассмотрение на конфиденциальной основе исключительно для принятия решения по финансированию проекта и не может быть использован для копирования или каких-либо других целей, а также передаваться третьим лицам.

Просьба вернуть бизнес-план, если он не вызывает интереса по участию в его реализации.

4. Пояснения и рекомендации по составлению Раздела "Сведения о предприятии и отрасли"

Назначение раздела - показать и доказать реальность Вашего предпринимательского начинания путем описания формы практических действий с учетом реальной ситуации в выбранной Вами сфере бизнеса. В этом разделе должны четко и кратко объяснить два основных момента:

Что представляет собой предприятие как средство получения прибыли;

На чем будет базироваться его успешная деятельность.

Примерная структура раздела.

Чем предприятие занимается (будет дополнительно заниматься), что представляет собой продукт (услуга), кто является клиентами.

Описание ситуации в Вашей сфере бизнеса (как Ваше предприятие вписывается в выбранную сферу бизнеса, положение дел в этой сфере, оценка перспектив развития).

Организационно-правовая форма предприятия, организационная структура, учредители, персонал и партнеры, дата создания.

Финансово-экономические показатели деятельности предприятия.

Месторасположение предприятия (кратко описать: адрес предприятия, характеристика здания или помещения, собственность или аренда, необходимость реконструкции, чем хорошо место для Вашего бизнеса).

Специфика работы (сезонность, время работы (часы и дни недели), и другие особенности, связанные со сферой бизнеса или используемыми ресурсами).

Если предприятие только создается, то этот раздел должен дополнительно содержать обоснование успеха создаваемого предприятия и Ваш опыт в данной сфере бизнеса. В частности, желательны ссылки на договора или предварительные договоренности с поставщиками или потребителями.

Если проект реализуется в рамках индивидуальной предпринимательской деятельности, то приводится описание бизнеса, которым Вы занимаетесь. Раздел должен убедить инвестора в надежности и перспективности фирмы, предлагающей проект.

5. Пояснения и рекомендации по составлению Раздела "Описание продукции (услуги)"

Любой предпринимательский проект базируется на той продукции (услуге), которая будет предложена потребителю (покупателю) и принесет прибыль предпринимателю.

Основой основ предпринимательской деятельности является знание того, что получит покупатель за свои деньги - потребительские характеристики продукции (услуги) и их преимущества перед конкурентами.

Необходимо наглядное и убедительное представление товара или изделий (услуг), произведенных с помощью вашей технологии. Лучше всего, если это будет натуральный образец, его фотография, рисунок или его описание, раскрытие идеи, замысла. В бизнес-плане дается описание по каждой продукции (услуге) отдельно.

Примерная структура раздела.

Наименование продукции (услуги)

Назначение и область применения

Краткое описание и основные характеристики

Конкурентоспособность продукции (услуги), по каким параметрам превосходит конкурентов, по каким уступает им.

Патентоспособность и авторские права

Наличие или необходимость лицензирования выпуска продукции

Степень готовности

Наличие сертификата качества продукции

Безопасность и экологичность

Условия поставки и упаковка

Гарантии и сервис