Стратегический стоимостный анализ («цепочка ценностей» Портера, система Мак-Кинзи)

Возможны различные подходы к проведению управленческого анализа. Часто такой анализ проводят по сферам деятельности («цепочка ценностей» Портера, система Мак-Кинзи). Нередко внутренние ресурсы организации и потенциал их развития сравнивают с аналогичными характеристиками конкурентов. Система Мак-Кинзиобеспечивает комплексный охват при анализе всех сторон производственной деятельности организации – от проектирования до сбыта и сервисного обслуживания продукции. Однако при этом за рамками анализа остаются вопросы обеспечения данного процесса финансовыми и трудовыми ресурсами, а также вопросы организации управления (рис. 5).

Рис. 5. Система Мак-Кинзи

Портер считает, что выявить сильные и слабые стороны деятельности организации невозможно, если рассматривать ее в целом, поскольку ее конкурентные преимущества формируются в ходе многосторонней деятельности (в процессе проектирования, производства, маркетинга, при выполнении вспомогательных функций).

В «цепочке ценностей» деятельность организации делится на две части:

· первичную деятельность (материально-техническое снабжение, производство, маркетинг и сбыт);

· вторичную (развитие технологий, управление персоналом, управленческая инфраструктура).

Каждый из видов деятельности может способствовать снижению затрат, созданию базы для дифференциации продукции и услуг. Исследуя процесс шаг за шагом, можно определить, где организация конкурентоспособна, а где уязвима. Однако опасность такого пошагового подхода связана с возможностью так называемой «подмены целей» при анализе и большой вероятностью увлечься частными проблемами, упустив стратегические аспекты.

Поэтому М. Портер предупреждает, что деятельность организации должна рассматриваться как сумма отдельных ее видов и включать определенную последовательность возникающих между видами связей, которые играют существенную роль в анализе деятельности организации (рис. 6).

Рис. 6. «Цепочка ценностей» М. Портера

«Подгонка» друг к другу отдельных видов деятельности хоть и связана со значительными затратами, однако является одним из важнейших факторов повышения конкурентоспособности организации.

Для достижения конкурентного преимущества следует подходить к «цепочке ценностей» как к системе, а не как к набору компонентов. Проводя перестановки, совершенствуя или исключая из «цепочки ценностей» отдельные элементы, можно повысить конкурентоспособность фирмы.

Оба подхода основываются на взаимосвязи между различными частями процесса производства и сбыта продукции. Хороший пример учета взаимосвязей представляет разработанный японскими фирмами метод «точно в срок» (just-in-time), который призван ликвидировать излишки запасов и сбои в производственном процессе.

Одним из наиболее четких индикаторов ситуации компании является ее ценовая позиция по отношению к конкурентам. Особенно это относится к отраслям со слабо дифференцированной продукцией.

Разница в издержках соперников может быть выявлена при сравнении следующих показателей:

· цен на сырье, материалы, комплектующие, энергию и т. д.;

· базовых технологий, возраста оборудования;

· внутренних себестоимостей;

· чувствительности к инфляции и изменениям курсов валют;

· транспортных расходов;

· затрат в каналах распределения.

Стратегический стоимостный анализ фокусируется на относительной стоимостной позиции фирмы по отношению к ее соперникам. Первичным аналитическим подходом такого анализа является построение стоимостной цепи по отдельным действиям, показывающей картину стоимости от сырья до цены потребителя (рис. 7).

Рис. 7. Цепочка ценностей фирмы

Имеются три главных области в цепи действия (издержки), где возможны наибольшие различия для конкурирующих фирм: область снабжения, передовые части каналов распределения, собственно внутренняя деятельность компании. Если фирма теряет конкурентоспособность в последней или первой частях цепи, она может изменять свои внутренние действия с целью восстановления конкурентоспособности.

Когда стоимостные пробелы лежат в основном в последней части цепи, фирма может использовать следующие стратегические действия:

· добиваться более благоприятных цен у поставщиков;

· работать с поставщиками с целью снижения издержек;

· предпринять интеграцию назад для контроля над материальными затратами;

· попытаться использовать более дешевые заменители;

· найти новые источники снабжения с приемлемыми ценами;

· попытаться уменьшить разницу путем экономии в других частях цепи.

В случае, если стоимостные пробелы характерны для первой части цепи, возможны следующие корректирующие воздействия:

· использование более привлекательных форм для участников каналов распространения;

· изменение экономической стратегии, включая возможность передней интеграции;

· попытки компенсации разницы путем снижения издержек в других частях цепи.

Когда источник потери конкурентоспособности по стоимости лежит во внутренних областях цепи целесообразно рассмотреть возможность следующих действий:

· ревизии внутренних статей бюджета;

· попытки повысить производительность труда;

· оценки выгодности выполнения некоторых технологических процессов на стороне, чем самой фирмой;

· инвестирования ресурсосберегающих технологических улучшений;

· рассмотрения вызывающих опасения компонентов стоимости как объектов новых инвестиций в производство и оборудование;

· модификации продукции с целью снижения ее стоимости;

· балансировки больших внутренних издержек экономией в первой и последней частях цепи.