Общий анализ конкурентной позиции компании

В дополнение к анализу ценовой конкурентной позиции необходим общий анализ конкурентной позиции и конкурентной силы компании, требующий ответов на следующие вопросы:

· Насколько сильна сегодняшняя конкурентная позиция фирмы?

· Какое изменение конкурентной позиции можно ожидать при использовании существующей стратегии?

· Каков ранг фирмы относительно ключевых соперников в каждом важном компоненте конкурентной силы и отраслевом ключевом факторе успеха?

· Каков перечень конкурентных преимуществ фирмы?

· Имеет ли фирма достаточные возможности для защиты своей позиции в области отраслевых движущих сил, конкурентного давления и предполагаемых действий соперников?

Существует общее правило, согласно которому компания должна накапливать свои сильные конкурентные стороны и защищать свои конкурентные слабости. Она должна строить стратегию на своих сильных сторонах и предпринимать действия по обеспечению ситуации со слабостями.

При разработке стратегии организации менеджеры должны исследовать не только состояние внешней среды в целом, но и возникающие ситуации внутри нее.

Кроме того, необходимо идентифицировать те внутренние переменные, которые могут рассматриваться как сильные или слабые стороны организации, оценить их важность и установить, какие из этих переменных могут стать основой конкурентных преимуществ. Для этого проводится управленческий анализ деятельности организации.

Управленческий анализ похож на анализ позиции фирмы относительно конкурентов, но более сконцентрирован на прибыльности, более глубок и детален, так как важен для разработки стратегии (табл. 6). К тому же здесь более доступна информация о продажах, прибыли, себестоимости продукции, финансовых потоках, структуре и стиле управления, стратегически важных сферах деятельности и т. д.

Таблица 6. Пример взвешенной оценки стратегической силы компании
относительно соперников^*

Ключевые факторы успеха (мера силы)	Вес	Компания	Соперник А	Соперник Б	Соперник В
Качество (исполнение) продукта	0,10	8 (0,80)	5 (0,50)	9 (0,90)	6 (0,60)
Репутация (имидж)	0,10	8 (0,80)	7 (0,70)	10 (1,00)	6 (0,60)
Материалы (стоимость)	0,05	5 (0,25)	5 (0,25)	6 (0,30)	4 (0,20)
Технологическое искусство	0,05	8 (0,40)	5 (0,25)	5 (0,25)	4 (0,20)
Производственные мощности	0,05	9 (0,45)	7 (0,35)	10 (0,50)	6 (0,30)
Маркетинг (распределение)	0,05	9 (0,45)	7 (0,35)	9 (0,45)	6 (0,30)
Финансовые ресурсы	0,10	5 (0,50)	4 (0,40)	7 (0,70)	4 (0,40)
Относительная стоимостная позиция	0,25	5 (1,25)	9 (2,25)	6 (1,50)	4 (1,00)
Способность конкурировать по цене	0,25	5 (1,25)	9 (2,25)	7 (1,75)	4 (1,00)
Взвешенный рейтинг силы		6,15	7,30	7,35	4,60

^* Шкала рейтинга: слабейший – 1, сильнейший – 10, в скобках – произведение веса на рейтинговую оценку.

В основе управленческого анализа лежит анализ текущей деятельности организации, а главная проблема связана с тем, как оценить эффективность этой деятельности прежде всего с точки зрения обеспечения будущей долгосрочной прибыли. Как правило, для оценки эффективности деятельности фирмы используются следующие показатели: прибыльность (доходность, рентабельность), уровень риска, доля рынка, стоимость активов, доля новых товаров и т. д.

Управленческий анализ также связан с определением области свободы, которая и обуславливает процесс стратегического выбора. При разработке стратегии полезно проанализировать историю развития фирмы и определить, за счет чего она достигла успеха или в чем кроются причины ее неудач.

Далее необходимо зафиксировать основные стратегические проблемы организации (обычно одну-две), которые могут дискредитировать стратегию. На нынешнем этапе такой стратегической проблемой может быть противоречие между рыночной внешней средой и производственной ориентацией организации. Важнейшим средством разрешения этой проблемы является развитие системы маркетинга в организациях. Не менее важной стратегической проблемой является неэффективный менеджмент, несоответствие системы управления персоналом новым условиям.

Стратегические проблемы отличаются от слабых сторон организации тем, что слабые стороны определяются на базе сравнения организации с конкурентами по основным сферам деятельности и продуктам. Стратегическая проблема возникает, когда наблюдается несоответствие хозяйственной цели, поставленной относительно какой-либо сферы деятельности, ее текущему состоянию.

Таким образом, стратегическая проблема предполагает осознание, выявление и четкую конструктивную формулировку проблемы, предполагающую определенные методы ее решения. При этом проблема может быть направлена как на преодоление выявленных слабых сторон, так и на развитие возможностей организации. Стратегические проблемы не всегда могут быть устранены (особенно сущностные проблемы) и именно поэтому могут воспрепятствовать успешной реализации стратегии фирмы. Общими стратегическими проблемами являются менеджмент, конкурентоспособность организации и ее продукции, ценовая политика.

Организационные возможности фирмы, например, структура и система управления, сложившаяся корпоративная культура и обычаи, система мотивации труда, управленческая команда, в любой ситуации могут быть источниками сильных и слабых сторон фирмы.

Важным этапом управленческого анализа является анализ финансовых обязательств организации в части уплаты налогов, а также структуры задолженности. По западным методикам на данном этапе должны определяться возможности фирмы в области инвестиционных ресурсов и планирования денежных потоков. Реалистическая оценка финансовых возможностей и обязательств организации позволяет сделать обоснованный выбор стратегии.

Существенным фактором стратегического выбора организации и уменьшения коммерческого риска является гибкость управления, которая может быть достигнута несколькими способами. Первый способ – это связанная и несвязанная диверсификация как средство адаптации организации к изменениям внешней среды. Другой способ – это вложение средств в обучение персонала, в повышение гибкости производства с целью обеспечения быстроты реакции организации на изменения рыночной конъюнктуры, формирование и оценку управленческих альтернатив.

Ключевым этапом управленческого анализа является определение сильных и слабых сторон организации, основывающихся на ее ресурсах и стратегически важных сферах деятельности и всегда являющихся относительными (касательно основных конкурентов). На практике могут быть использованы следующие подходы к определению сильных и слабых сторон организации:

· внутренний подход (определение сильных и слабых сторон организации на основе анализа ее опыта, мнений специалистов);

· внешний (определение сильных и слабых сторон организации по сравнению с ее конкурентами);

· нормативный (определение оптимального соотношения сильных и слабых сторон организации ее экспертами, консультантами).

Определение сильных и слабых сторон организации следует начинать с анализа показателей силы (слабости) отдельных бизнес-единиц, а затем уже сводить их в единое целое (если это возможно и целесообразно). Перечень сильных и слабых сторон для каждой организации строго индивидуален.

В результате проведения управленческого анализа и анализа деятельности конкурентов организация должна определить свои конкурентные преимущества.

Конкурентные преимущества организации – это уникальные осязаемые и неосязаемые ресурсы, которыми владеет организация, а также стратегически важные для нее сферы бизнеса, которые позволяют побеждать в конкурентной борьбе.Другими словами, конкурентные преимущества можно определить как высокую компетентность организации в какой-либо области, которая дает наилучшие возможности преодолевать силы конкуренции, привлекать потребителей и сохранять их приверженность товарам фирмы.

В основе конкурентных преимуществ могут лежать ресурсы организации, которые для целей анализа делятся на осязаемые и неосязаемые.

Осязаемые ресурсы (материальные активы) – это физические и финансовые активы организации, которые отражены в бухгалтерском балансе (основные фонды, запасы, денежные средства и т. д.). Важным направлением повышения эффективности деятельности организации может быть улучшение использования данных ресурсов: уменьшение материальных запасов, незавершенного производства, улучшение использования основных фондов, экономия ресурсов.

Неосязаемые ресурсы (нематериальные активы) – это, как правило, качественные характеристики организации. Сюда входят не связанные с людьми неосязаемые активы (торговая марка, «ноу-хау», престиж, имидж); неосязаемые человеческие ресурсы (квалификация персонала, опыт, компетенция, известность управленческой команды).

Еще одним важным источником конкурентных преимуществ любой организации, ее сильными или слабыми сторонами могут быть отдельные стратегические направления ее деятельности (производство, сбыт, научные разработки, маркетинг, финансы, управление персоналом и т. д.). Вместе с тем, сильными сторонами организации могут быть монопольное положение, высокоэффективное производство, доступность источников сырья.

Подстратегическим потенциаломорганизации понимается совокупность имеющихся ресурсов и возможностей (способностей) для разработки и реализации стратегии организации.

Стратегический потенциал формируют только те ресурсы, которые могут быть изменены в результате реализации стратегических решений. Кроме того, всегда следует помнить, что потенциал организации существенно зависит от условий, в которых протекает ее деятельность, и подвержен постоянным изменениям. В условиях нормальной экономики к стратегическому потенциалу могут быть отнесены все ресурсы, которые обеспечивают достижение конкурентных преимуществ организации.

Анализ потенциала организации должен охватывать практически все сферы ее деятельности: менеджмент, НИОКР, производство, маркетинг, финансы, кадры.

Последовательность управленческих шагов в процессе проведения анализа и принятия решений следующая:

1. Определение уровня проведения управленческого анализа (организации в целом или стратегических единиц бизнеса).

2. Определение характеристик (профиля) важнейших ресурсов и сфер деятельности организации.

3. Сравнение этого профиля с требованиями рынка.

4. Сравнение сильных и слабых сторон деятельности организации с аналогичными характеристиками конкурентов.

5. Использование сильных сторон организации и укрепление слабых.

По тем позициям, где наблюдаются преимущества конкурентов, необходимо выработать меры противодействия, препятствующие им использовать эти преимущества.

Управленческий анализ требует затрат времени, ресурсов и принятия управленческих решений по его итогам. Зарубежные фирмы проводят такой анализ (моментальный снимок фирмы), как правило, один-два раза в год, привлекая для этих целей консультантов, которые помогают выявить недочеты и нарушения логики функционирования фирмы. Преимуществом привлечения консультантов является то, что они имеют опыт такой деятельности, используют системные технологии и специальные методики проведения управленческого анализа и выявления стратегических проблем.