Возможные подходы к определению структуры управленческого анализа: система McKincey, «цепочка ценностей» Портера, подход Омаэ

В принципе возможны различные подходы к проведению управ­ленческого анализа. Часто такой анализ проводят по сферам деятель­ности («цепочка ценностей» Портера, система McKincey). Нередко внутренние ресурсы предприятия и потенциал их развития сравнива­ют с аналогичными характеристиками конкурентов. Система McKincey обеспечивает комплексный охват при анализе всех сторон производ­ственной деятельности предприятия - от проектирования до сбыта и сервисного обслуживания продукции (рис. 4), однако при этом за рамками анализа остаются вопросы обеспечения данного процесса финансовыми и трудовыми ресурсами, а также вопросы организации управления.

Частично избежать указанных ограничений удалось М. Портеру, предложившему воспользоваться для управленческого анализа «це­почкой ценностей» (рис. 5). М. Портер считает, что выявить сильные и слабые стороны деятельности предприятия невозможно, если рас­сматривать его в целом, поскольку конкурентные пре­имущества формируются в ходе многосторонней деятельности: в про­цессе проектирования, производства, маркетинга, при выполнении вспомогательных функций. В «цепочке ценностей» деятельность пред­приятия делится на две части:

первичную (материально-техническое снабжение, производство, маркетинг и сбыт);

вторичную (развитие технологий, управление персоналом, уп­равленческая инфраструктура).

Рис. 4. Система McKincey

Вспомога­тельная деятельность	Структура, планирование, финансы, юридическое обслуживание
	Технологическое развитие
	Людские ресурсы, управление и развитие
Основная деятельность	Запасы Материалы Персонал	Произ­водство	Хранение и распре­деление продукции	Маркетинг и сбыт	Дилерская поддержка и сервис

Рис. 5. «Цепочка ценностей» Портера

Каждый из видов деятельности может способствовать снижению затрат, созданию базы для дифференциации продукции и услуг. Ис­следуя процесс шаг за шагом, можно определить, где предприятие конкурентоспособно, а где - уязвимо. Однако опасность такого по­шагового подхода связана с возможностью так называемой «подмены целей» при анализе, а также с большой степенью вероятности ув­лечься частными проблемами, упустив стратегические аспекты. Поэтому М. Портер предупреждает, что деятельность предприятия должна рассматриваться не просто как сумма отдельных ее видов. Существенную роль играют возникающие при этом связи. «Подгон­ка» друг к другу отдельных видов деятельности хотя и связана со значительными затратами, однако является одним из важнейших факторов повышения конкурентоспособности предприятия. Особую роль в этом играют информационные технологии - мощный инст­румент улучшения управления при согласовании различных видов деятельности.

Адекватное управление связями может стать источником конку­рентного преимущества. Для достижения конкурентного преимуще­ства следует подходить к «цепочке ценностей» как к системе, а не как к набору компонентов. Проводя перестановки, совершенствуя или исключая из «цепочки ценностей» отдельные элементы, можно по­высить конкурентоспособность фирмы.

Оба подхода основываются на взаимосвязи между различными частями процесса производства и сбыта продукции. Хороший пример учета взаимосвязей представляет разработанный японскими фирма­ми метод «точно в срок» (just-in-time), который призван ликвидиро­вать расточительные запасы и сбои в производственном процессе.

Японский консультант Р. Омаэ (Ohmae) предложил использовать в процессе управленческого анализа диаграмму, представленную на рис. 6, которая ориентирова­на на рыночные возможности предприятия (подход Р. Омаэ).