Организационные структуры управления компаний с различными типами связи закупок и логистики.

Задачей логистического менеджмента предприятия является координация действий специалистов различных служб, управляющих логистическим потоком для достижения необходимого уровня интеграции логистических функций.

В современной практике логистического менеджмента активно внедряются матричные и программно-ориентированные оргструктуры, информационные технологии. Формируются глобальные оргструктуры. Считается, что в будущем возможности информационных технологий обеспечат интегрированное управление логистикой без группировки (агрегации) функций в формальные организационные подразделения, и формализованная иерархия может быть заменена неформальной электронной сетью

Опыт организации логистики в развитых странах свидетельствует о том. что там развиты различные формы организации логистического управления, наблюдается тенденция концентрации логистических функций в организационных структурах, рост их важности в структуре управления предприятиями.

На большинстве отечественных предприятий присутствует традиционная структура управления, которая не обеспечивает интегрированного управления сквозным потоком. Управление логистическими функциями распределены между различными службами (маркетинг, снабжение, сбыт, складское хозяйство, производство и др.), Непосредственно подчиняются руководителю предприятия. Однако основные цели этих служб могут не совпадать с целью рациональной организации логистических потоков на предприятии. Именно поэтому большинство специалистов по логистике считает, что для эффективного решения логистических задач необходимо создавать отдельные логистической подразделения (отделы), это подтверждает и практика хозяйствования многих западных фирм. Хотя есть за рубежом и опыт эффективного управления логистикой в некоторых компаниях без создания логистической службы.

Логистика в функциональной структуре организации (с решающими или совещательными функциями)

- Логистика в дивизиональний структуре организации (централизованная или децентрализованная)

- Логистика в матричной структуре организации.

Логистика в функциональной структуре организации - это отдельный функциональный подразделение, выполняющее соответствующий комплекс задач, или подразделение, подчинен другому основном функциональном отдела, например, отдела маркетинга. При этом различают организационные структуры с решающими и совещательными функциями логистики в менеджменте предприятия. Организационная структура предприятия с решающими функциями логистики предусматривает подчинение отдела логистики таких важных видов деятельности и структур, как снабжение, сбыт, транспортировку, складское хозяйство, управление запасами, планирование производства и т.д. (рис. 6.7).

Рис. 6.7. Организационная структура с решающими функциями логистики

В организационной структуре с совещательными функциями логистики, например, в отдел логистики будет относиться деятельность, связанная с обеспечением материальными ресурсами процесса производства, однако совещательные функции по планированию и контролю за производством будут реализовываться в системе производственного менеджмента (рис. 6.8).

Рис. 6.8. Организационная структура с совещательными функциями логистики

Организация логистического управления в централизованной дивизиональний структуре предприятия предусматривает создание единого центрального отдел логистики, по децентрализованной дивизиональной структуры - создаются отделы логистики в каждом дивизионе. На принятие решений по централизации децентрализации организационной структуры службы логистики влияют следующие факторы: размер предприятия, ассортимент продукции и географический район, в котором осуществляются продажи и другие.

В современных условиях формирования организационных структур происходит в большинстве случаев на основе горизонтальной, а не вертикальной организации, формируются матричные и процессно-ориентированные организационные структуры. Они отличаются от вертикальных линейно-функциональных структур организационной построением вокруг проекта (процесса). Организация логистического управления в матричной структуре предприятия приведена на рис. 6.9.

Рис. 6.9. Логистика в матричной структуре предприятия

Показателем статуса логистики на предприятии является ранг руководителя службы логистики. Рекомендуется подчинить руководителя службы логистики одному из заместителей директора или непосредственно директору. Таким образом, руководитель службы логистики получает относительную независимость от руководителей других служб и подразделений

Внутренняя организационная структура логистического менеджмента определяет распределение ответственности и полномочий внутри службы логистики. ее рассматривают как совокупность подразделений службы логистики и взаимосвязей между ними.

В процессе формирования организационной структуры службы логистики выделяются ее структурные подразделения в соответствии с сформулированной логистической стратегии, по каждому подразделению закрепляются определенные логистические функции, определяются размеры подразделений, формируется штатное расписание и закрепляются полномочия по принятию управленческих решений [59].

На большинстве зарубежных и отечественных предприятий службы логистики имеют линейно-функциональную структуру. Типы линейно-функциональных организационных структур службы логистики, характерные для небольших (а) и больших (б) предприятий, приведены на рис. 6.10.

Рис. 6.10. Примеры линейно-функциональных структур службы логистики [59]

Линейно-функциональная оргструктура службы логистики устраняет дублирование логистических функций, улучшает координацию внутри функций, однако усложняет межфункциональная координацию.

Развитием линейно-функциональной организационной структуры является линейно-штабная структура. Эта структура предполагает наличие специализированных подразделений - штабов, которые помогают руководителю в выполнении функций стратегического планирования и анализа и не имеют полномочий принятия решений.

Дивизиональная структура службы логистики представляет собой сочетание линейно-функциональных структур, каждая из которых обеспечивает логистическую поддержку определенного регионального рынка или определенного вида продукции предприятия. Хотя дивизиональные структуры приводят к дублированию функций логистического управление в центре и на местах, однако на предприятиях с различной географией продаж, широким ассортиментом продукции этот недостаток компенсируется скоростью и гибкостью решений региональных отделений. Такая дивизиональная структура управления логистической деятельностью успешно применяется в компании "Нестле Фуд" [59].

Линейно-функциональные и дивизиональные структуры не обеспечивают необходимого уровня интеграции логистического процесса. Поэтому в ряде передовых компаний начали внедряться матричные, проектно и процесс-но-ориентированные оргструктуры логистического управления.

При внедрении проектной структуры создается проектная команда, которой руководит менеджер проекта. Проектной команды могут входить как менеджеры из отделов материнской компании, так и представители других фирм (проектных, консалтинговых, производственных и т.д.). После завершения проекта команда распускается.

При создании матричной оргструктуры на вертикальную линейно-функциональную структуру управления предприятием накладывается проектно-целевая горизонтальная структура (рис. 6.11).

Для выполнения логистических задач в пределах определенного периода времени разрабатывают проекты, а для ведения постоянной логистической деятельности - целевые программы. Таким образом, при сохранении преимуществ линейно-функциональных оргструктур повышается уровень интеграции логистических процессов, адаптации оргструктуры к изменениям. Недостатками матричной структуры является двойное подчинение логистического персонала, сложность принятия решений и распределения полномочий между менеджерами проектов и руководителями структурных подразделений.

Примером воплощения матричной оргструктуры есть опыт фирмы "Тойота", где эта структура начала внедряться в 70-х годах XX в. и существует до сих пор. Управление по целевым программам осуществляется на "Тойоте" через функциональные комитеты численностью до 5 человек. Комитет может создавать группы, работающие над отдельными проектами [39].

Рис. 6.11. Пример матричной структуры управления логистикой [59]

В матричных и проектно-ориентированных оргструктурах логистики расширяются полномочия персонала логистического менеджмента, создаются должности интегрального логистического менеджера, который курирует выполнение программ и проектов по логистике на высшем уровне. Интегральный логистический менеджер согласовывает логистическую стратегию предприятия с маркетинговой и производственной, отвечает за разработку и реализацию стратегического логистического плана, координацию действий с функциональными сферами бизнеса, согласование интересов логистических посредников в логистической системе предприятия, устранение конфликтов и т.

Двойное подчинение менеджеров в матричной структуре может привести к конфликтам между руководителями. Эту проблему устраняет организационная структура службы логистики в виде межфункциональных команд. Такие структуры особенно подходят для задач, которые охватывают несколько функциональных областей, а также способствуют снижению числа уровней управления. Командная структура предусматривает создание небольших групп работников (до 10 человек), имеющих взаимодополняющие навыки и умения, общие цели, взаимной ответственности, необходимые полномочия для достижения поставленных целей. В отличие от проектных команд в проектной структуре, межфункциональные команды действуют постоянно [131].

Отдел или группа логистики является межфункциональная и решает задачи координации действий традиционных функциональных подразделений. Между подразделениями производства, распределения, маркетинга, закупок, финансов возникают конфликтные ситуации по таким параметрам, относящимся к логистике: объемы закупок, запасов, продолжительность выполнения заказа, затраты на выполнение логистических операций, качество логистического сервиса и т.п. Например, по параметру "периодичность закупок" возможен конфликт между отделом закупок и складским хозяйством. Отдел закупок пытается осуществлять закупки через длительное время большими партиями по удобному для поставщика графику. Руководство складского хозяйства заинтересовано в регулярном поступлении ресурсов небольшими партиями для равномерной загрузки складов. Традиционно конфликтные ситуации решаются или на совещаниях руководителей подразделений, или распоряжению высшего руководства предприятия. При наличии отдела логистики разрешения конфликтов между подразделениями может быть передано менеджеру по логистике, отвечающий за межфункциональная координацию.

Перечень ориентировочных решений, которые может принимать менеджер по логистике за отдельных логистическими функциями, такой: управление запасами (проведение ABC - анализа запасов, определения страхового запаса, выполнение контроля за уровнем запасов и прогноза уровня потребностей и т.д.): транспортировки (выбор вида транспортных средстве и оптимального маршрута перемещения, использования собственного или арендованного транспорта и т.п.); складирования (выбор технического оборудования для складирования и комплектации товаров на складе и технологии складирования и т.п.).