Резервы по снижению себестоимости выпускаемой продукции

Для обеспечения конкурентоспособности выпускаемой продукции экономисты и маркетологи предприятия должны проводить постоянный мониторинг цен на продукцию конкурентов. Конкурентами следует считать не только предприятия, выпускающие и продающие энергетические марки углей. Серьезным конкурентом для энергетического угля сегодня являются другие виды топлива, особенно мазут и природный газ. Хотя мазут обладает наиболее высокой из всех видов топлива теплотворной способностью, его цена достаточно высока, и не так много электростанций настроено на потребление мазута. Гораздо более серьезную опасность для спроса на энергетические угли представляет природный газ. Сложившаяся в настоящее время на внутреннем рынке России ситуация такова, что потребители, особенно крупные электростанции, все чаще отдают предпочтение природному газу как топливу в своих производственных процессах. Это объясняется тем, что совокупные затраты на приобретение и использование природного газа оказываются ниже, чем при использовании угля. Особенно это касается той ситуации, когда потребителю продается рядовой уголь. Ведь перед тем, как отправить уголь в топку, с ним нужно провести ряд манипуляций, например, раздробить до нужного класса.

В связи с этим, для поддержания конкурентоспособности энергетического угля на внутреннем рынке, необходимо принимать меры по постоянному снижению себестоимости готовой продукции для того, чтобы успешно конкурировать как с углем других компаний, так и с другими энергоносителями.

В результате проведенного анализа деятельности ООО «Кузбассразрезугольпереработка», можно обозначить следующие резервы по снижению себестоимости выпускаемой продукции и оказываемых услуг.

Во-первых, повышение технического уровня производства, то есть внедрение новой, прогрессивной технологии, механизация и автоматизация производственных процессов, которые облегчат условия труда и поднимут производительность труда. При этом необходимо учитывать, что снижение себестоимости продукции во многом определяется правильным соотношением темпов роста производительности труда и роста заработной платы. Рост производительности труда должен опережать рост заработной платы, обеспечивая тем самым снижение себестоимости продукции.

Во-вторых, приобретать технику, запасных частей и пр. целесообразно не у посредников, переплачивая 10-50% стоимости материалов и оборудования, а у заводов-изготовителей.

В-третьих, снижение себестоимости может произойти в результате изменений в организации производства, при развитии специализации производства; совершенствования управления производством и сокращения затрат на него; улучшения использования основных фондов; улучшение материально-технического снабжения; сокращения транспортных расходов; прочих факторов, повышающих уровень организации производства.

На данный момент на предприятии имеется устаревшая техника и оборудование (самосвалы «БелАЗ», погрузчики «KOMATSU», «LIEBHERR» и др.), на ремонт и обслуживание которых направляются крупные суммы. Имеет смысл утилизировать изношенные основные фонды для сокращения затрат на их содержание и ремонт и обновить парк оборудования. Например, устаревший БелАЗ потребляет в два раза больше норматива горюче-смазочных материалов, что влечет за собой неоправданные дополнительные затраты. Также из-за частых поломок эта техника простаивает на ремонте и не обеспечивает выполнения нормы выработки.

При улучшении использования основных фондов снижение себестоимости происходит в результате повышения надежности и долговечности оборудования; совершенствования системы планово-предупредительного ремонта. Ведь для новой техники сроки планово-предупредительного ремонта устанавливаются минимальные, и обычно они не превышают 2-7 дней в месяц, тогда как устаревшая техника выходит из строя не в заранее запланированное время, не всегда представляется возможным обеспечить технику нужной деталью или запасной частью, и ремонт ее по этому производится гораздо дольше. В результате – непроизводительные простои оборудования (один час которых оборачивается для предприятия потерей в среднем 35 тонн переработки угля), увеличение затрат на хранение сырья, сорванные сроки поставок, нарушения условий контрактов. И помимо огромных материальных убытков в такой ситуации страдает имидж предприятия.

Но причиной возникновения непроизводительных простоев является не только поломки устаревшей техники. Более 60% времени простоев составляют простои из-за отсутствия вовремя поданной техники – экскаваторов, бульдозеров, погрузчиков. Зачастую причина этого – недобросовестное отношение к своим обязанностям рабочих, занятых на участках. Для предотвращения таких ситуаций начальники производственных участков должны хорошо знать свои обязанности, которые должны быть прописаны в их должностных инструкциях, в которых следует кратко и четко описать обязанности и ответственность за невыполнение определенных требований. Также следует повысить заинтересованность каждого работника в добросовестном выполнении своих обязанностей. Работник должен знать, как отразится на его заработной плате или премии невыполнение работы в срок, невыполнение заданного объема работы, прогул или опоздание. Если на начальников участков возложить ответственность за конкретные действия их подчиненных, они будут уделять больше внимания производственной дисциплине и технике безопасности, которым зачастую уделяется внимание только для прохождения аттестации или во время разбора чрезвычайной ситуации.

Помимо этого, снижение текущих затрат происходит в результате совершенствования обслуживания основного производства, например, упорядочения подсобно-технологических работ, улучшения инструментального хозяйства, совершенствования организации контроля за качеством работ и продукции. Значительное уменьшение затрат живого труда может произойти при сокращении потерь рабочего времени, уменьшении числа рабочих, не выполняющих нормы выработки. На некоторых участках среднесписочная численность превышает норму численности, что увеличивает такую важную статью себестоимости, как фонд оплаты труда. Пересмотрев состав работников каждого участка, можно значительно уменьшить фонд оплаты труда и, следовательно, снизить себестоимость.

Создание отдела маркетинга

Оценку возможности и целесообразности создания отдела маркетинга необходимо начать с подсчета затрат на его создание. Для функционирования отдела необходимо нанять трех специалистов: на должность маркетолога, ведущего маркетолога и начальника отдела маркетинга.

Плановый фонд оплаты труда этих сотрудников складывается из оклада, ежемесячной премии, районного коэффициента. Начальнику отдела маркетинга устанавливается оклад в размере 10 000 руб, ежемесячная премия составляет 100%, районный коэффициент равен 1,3. Ведущему маркетологу устанавливается оклад в размере 7 000 руб., ежемесячная премия составляет 100%, районный коэффициент равен 1,3. Маркетологу устанавливается оклад в размере 5 000 руб., ежемесячная премия составляет 100%, районный коэффициент равен 1,3. Таким образом, плановый фонд оплаты труда этих сотрудников составит 57 200 руб.

Затраты на оснащение отдела маркетинга представлены в таблице 19:

Таблица 19 – Затраты на оснащение отдела маркетинга

Элементы затрат	Кол-во, шт.	Цена, руб.	Итого стоимость, руб.
МЕБЕЛЬ:
Стол руководителя рабочий
Тумба выкатная
Кресло «Палермо»
Стол письменный 140
Тумба выкатная
Кресло «Менеджер»
Стул для посетителя
Шкаф книжный закрытый
Шкаф для одежды
ОФИСНАЯ ТЕХНИКА:
Кондиционер
Копир/факс/сканер/принтер
Компьютер
Ноутбук
Радиотелефон
Сотовый телефон
Комплекты канцелярских товаров
ИТОГО			204 769

Таким образом, совокупные затраты на создание отдела маркетинга составят 261969 руб.

Приблизительно подсчитав затраты на создание отдела маркетинга, можно сказать, что создание отдела требует достаточно больших единовременных затрат на оснащение офиса, поиск специалистов, увеличение фонда оплаты труда. Но эффективность создания отдела маркетинга, особенно ее количественное выражение, подсчитать практически невозможно, что осложняет задачу руководителей по принятию окончательного решения о необходимости создания отдела. Поэтому более разумным в сложившейся ситуации будет не создание отдела маркетинга, а внедрение штатной должности одного специалиста по маркетингу в коммерческий отдел.

Это можно объяснить следующим. Создание отдела маркетинга на предприятии «с нуля» - это очень долгий процесс. Ведь специалистам вновь созданного отдела потребуется некоторое время на адаптацию в коллективе, на понимание принципов работы предприятия. Следующим их шагом будет сбор маркетинговой информации о существующем товаре, о состоянии современного рынка, о товарах конкурентов. Уголь – достаточно специфичный товар, и маркетологу, специалисту широкого профиля, не имеющему специального образования в области угольной промышленности, будет достаточно сложно быстро разобраться в его месте на рынке, в предпочтениях потребителя на ту или иную марку. В итоге, от первого рабочего дня новых сотрудников отдела маркетинга до эффективной работы отдела может пройти достаточно большой срок, от полугода до года. Но окупятся ли затраты на создание целого отдела? Будет ли целесообразной работа трех специалистов в организации, которая хоть и имеет юридическую самостоятельность, фактически принимает важные решения только после согласования с собственником предприятия, с управляющей компанией ОАО УК «Кузбассразрезуголь», которая и должна координировать работу всех предприятий, входящих в ее бизнес-цепочку.

Итак, создание на предприятии отдела маркетинга имеет как положительные, так и отрицательные стороны.

Создание отдела маркетинга на предприятии могло бы обеспечить:

Ø ориентацию деятельности компании на потребителя;

Ø взаимодействие всех структурных подразделений, работу в соответствии с поставленными маркетинговыми целями;

Ø систематизированный анализ рынка и его изменений, конкурентов, продукции конкурентов, динамики цен на товары и т.д., что позволило бы предотвратить или уменьшить негативные последствия от воздействия внешней среды;

Ø составление отчетов о проделанном анализе для высшего руководства предприятия для своевременного реагирования на возникновение проблем.

В то же время, для внедрения отдела маркетинга на ООО «Кузбассразрезугольпереработка» существуют следующие ограничения:

Ø высокие единовременные затраты на найм сотрудников, оснащение офиса и т.д. В настоящее время предприятие имеет большую кредиторскую задолженность и поэтому достаточно трудно изыскать средства на создание отдела;

Ø невозможность количественно, особенно в краткосрочном периоде, оценить эффективность создания отдела маркетинга, его деятельности;

Несмотря на то, что ООО «Кузбассразрезугольпереработка» юридически является самостоятельной организацией, его деятельность находится под влиянием стратегических планов ОАО УК «Кузбассразрезуголь», и все важные решения относительно установления цен, освоения новых рынков, товаров, и т.д. принимаются только после согласования с руководством управляющей компании.

Должно пройти достаточно много времени (как минимум полгода - год) до того момента, когда отдел маркетинга начнет функционировать эффективно.

В связи с этим представляется более логичным введение на предприятии штатной единицы маркетолога в рамках коммерческого отдела. Во-первых, работа в давно существующем отделе с четко отлаженной деятельностью позволит новому специалисту быстрее вникнуть в курс дела, изучить принципы работы предприятия и взаимодействия всех предприятий ОАО УК «Кузбассразрезуголь». Во-вторых, объем работ, которые необходимо произвести в ближайшее время, достаточно небольшой, чтобы с ним справился один человек. В-третьих, через некоторое время, если результаты деятельности нового сотрудника будут видны, то есть будет виден количественный эффект от них (возрастет прибыль, увеличится количество заказов и контрактов), то создание отдела маркетинга на предприятии будет более реальным и менее затратным. Основы деятельности по маркетингу на предприятии будут уже разработаны, другие структурные подразделения привыкнут к новому принципу работу, то есть к работе во взаимодействии с принципами маркетинга. Во-вторых, стоять во главе отдела уже будет человек, который будет иметь опыт в работе на данном предприятии, будет знать его сильные и слабые стороны, положение на рынке, основных конкурентов. Затраты на введение штатной единицы маркетолога представлены в таблице 20:

Таблица 20 – Затраты на введение штатной единицы маркетолога

Элементы затрат	Кол-во, шт.	Цена, руб.	Итого стоимость, руб.
МЕБЕЛЬ:
Стол письменный 140
Тумба выкатная
Кресло «Менеджер»
ОФИСНАЯ ТЕХНИКА:
Компьютер
Ноутбук
Сотовый телефон
Комплекты канцелярских товаров
ИТОГО			82 861

Плановый фонд оплаты труда составит 26000 руб. (оклад равен 10000 руб, премия 100%, районный коэффициент 1,3).

Таким образом, совокупные затраты на введение штатной единицы маркетолога составят 108 861 руб.

Как уже говорилось выше, оценку эффективности работы маркетолога количественно оценить практически невозможно. Даже такие изменения, как увеличение количества заключенных договоров с потребителями, увеличение объема продаж и т.д. могут объясняться причинами, не имеющими ничего общего с маркетинговой деятельностью предприятия. Несмотря на это, в результате проведенного анализа можно обозначить некоторые негативные факторы, способные повлиять на уровень потребления угольной продукции на рынке энергетических углей, а также возможные действия маркетолога совместно с другими структурными подразделениями предприятия, направленные на уменьшение такого влияния. Такие факторы и возможные действия по предотвращению негативного воздействия приведены в таблице 21:

Таблица 21 – Основные негативные факторы конкурентоспособности продукции и возможные действия руководства по их предотвращению

Факторы	Действия руководства
Изменение внешнеэкономической политики Российской Федерации	Изменение объемов поставок на внешний рынок или изменение направление экспорта
Изменение климатических условий (уменьшение потребления угля вследствие теплой зимы) или увеличение выработки электроэнергии на ГЭС другими видами топлива	Изменение ценовой политики предприятия. Уменьшение объемов покупки сырья и продаж угля
Изменение ценовой политики конкурентов	Заключение долгосрочных договоров с потребителями
Повышение требований по качеству продукции	Проведение мероприятий по повышению качества добываемого угля и ввод мощностей для переработки угля (создание дополнительных обогатительных комплексов)
Рост себестоимости продукции	Проведение мероприятий и реорганизация производства и управления с целью снижения затрат на производство и реализацию угольной продукции
Задержка в оплате за поставленную угольную продукцию	Изменение условий в договорах

Для полноценной и качественной работы специалисту по маркетингу необходимо иметь, знать и соблюдать его должностную инструкцию.

На маркетолога возлагаются следующие функции:

Ø проведение исследований в области организации и управления производственно-хозяйственной, коммерческой и сбытовой деятельности предприятия (фирмы, объединения, компании), ориентированных на удовлетворение потребностей реальных и потенциальных потребителей рынка;

Ø анализ показателей производственно-сбытовой деятельности субъектов хозяйствования для определения эффективности их деятельности по каждому из направлений производства и сбыта, выявлении целесообразности изменения или сохранения стратегии по этим направлениям;

Ø исследование спроса, определение сегментов рынка через группы критериев сегментации в целях обеспечения рыночного успеха субъекта хозяйствования: географических, национальных, половозрастных, профессиональных, экономических, имущественных и т.д.

Для выполнения возложенных на него функций маркетолог обязан:

Ø определять предмет исследования и разрабатывать рабочие планы и программы проведения отдельных этапов исследовательских работ;

Ø давать оценку сильных и слабых сторон деятельности конкурентов по следующим критериям: объемы НИОКР, способность разработки новых видов товаров, уровень технологии, наличие запатентованных изобретений, структуры издержек, гибкость процесса, принятия стратегических решений, широта ассортимента продукции, услуги по сбыту и т.д., в целях определения возможных вариантов рыночной доли;

Ø изучать общую конъюнктуру отрасли с точки зрения перспектив ее развития;

Ø анализировать систему сбыта продукции в целях выявления возможностей и эффективности сбыта через альтернативные каналы;

Ø давать прогноз экономической ситуации страны или региона, которая может повлиять на условия сбыта на данном рынке;

Ø проводить анализ организационной структуры субъекта хозяйствования: исследования по структуре кадров и их стимулированию, структуре управления, действующей системе планирования, в целях определения степени соответствия организационной структуры стратегическим задачам предприятия и возможности ее перестройки в нужных направлениях;

Ø проводить всесторонний анализ внешнеэкономической деятельности субъекта хозяйствования, разрабатывать предложения и мероприятия по развитию прогрессивных форм внешнеэкономических связей, научно-технического сотрудничества с зарубежными странами;

Ø формировать маркетинговую информационную систему как часть постоянно действующего процесса отслеживания и хранения данных для анализа;

Ø готовить информационные обзоры экономических, научно-технических публикаций по исследуемым проблемам в области маркетинга.

Полный текст разработанной должностной инструкции маркетолога представлен в приложении *.