Экономико-математические методы и модели.

Экономико-математические методы представляют собой специ­фические приемы анализа социально-экономических систем, равно­весия экономики, прогнозирования экономического роста. Большое значение для практики стратегического планирования имеют эко­номико-математические модели. Важнейшими экономико-матема­тическими моделями, используемыми в стратегическом планиро­вании, являются: система национальных счетов, балансовая таблица «Затраты—выпуск», межотраслевой баланс производства и распре­деление продукции и услуг, баланс финансовых ресурсов и затрат, матричные модели техпромфинплана, сетевые модели и т.д.

Экономико-математические методы и модели применимы для решения хорошо структурированных и структурированных про­блем. С помощью линейного программирования успешно реша­ются задачи производственного планирования: составление опти­мальной программы выпуска продукции при заданных трудовых и материальных ресурсах, оптимальной загрузки оборудования.

Особую группу составляют задачи рационального раскроя про­мышленных материалов и задачи составления смесей, которые ис­пользуются во многих отраслях промышленности (металлургиче­ской, нефтеперерабатывающей, химической, пищевой и т.д.).

Большие возможности имеет применение линейного програм­мирования при планировании сельскохозяйственного производст­ва — для решения задач распределения посевных площадей между различными культурами, рационального планирования севообо­ротов, расчета оптимального сочетания отраслей сельскохозяйст­венного производства, определение наилучшей структуры стада, наиболее эффективных рационов кормления скота и т.д.

Подавляющее большинство зависимостей в экономике носит нелинейный характер. Поэтому получили свое развитие и другие виды программирования — нелинейное (целочисленное, парамет­рическое), динамическое, стохастическое.

Метод системного анализа и синтеза.Специфика анализа и син­теза как метода стратегического планирования состоит в расчлене­нии, разложенииэкономических систем и протекающих вних процессов на их составные части и на этой основе определение ведущих звеньев, «узких мест», ключевых проблем перспективного развития.

Решение комплексных проблем, связанных с разработкой стра­тегических планов развития производственных систем на различных уровнях, обеспечивается перспективным комплексных анализом.

Повышение комплексности анализа связано с его направлени­ем не только на функционирование производственных систем, но и на достигнутый уровень их структурного развития.

На основе анализа состояния организации (рассматриваемой как результат и как деятельность, проведение которой направлено на повышение эффективности производственных систем) опреде­ляются исходные позиции нового плана.

Комплексный анализ неотделим от синтеза проблем, стоящим перед перспективным развитием. Анализ и синтез представляют единое методологическое целое. Метод системного анализа и син­теза может использоваться при решении всех проблем стратегиче­ского планирования.

Слайд 5

2. Задачи и функции стратегического планирования

Стратегическое планированиепредставляет собой комплекс решений и действий по разработке стратегий, необходимых для достижения целей организации, предприятия. Современное стратеги­ческое планирование является инструментом управления, помога­ющим высшему управленческому персоналу предприятия прини­мать основополагающие решения.

Главная задача стратегического планирования — обеспечить гиб­кость и нововведения в деятельности организации, необходимые для достижения целей в изменяющейся среде. Стратегическое пла­нирование — один из инструментов воспроизведения предприяти­ем предпринимательского поведения.

В рамках стратегического планирования решаются четыре ос­новные задачи: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и формирование стратегической орга­низационной культуры.

Распределение ресурсов. Этот процесс включает распределение ог­раниченныхресурсов предприятия, таких, как дефицитные кадры — управленческий персонал и специалисты, технологии, производ­ственные фонды, финансовые ресурсы. Например, в апреле 1994 г. корпорация "Сони" реорганизовала свою структуру. Вместо 27 под­разделений она, перераспределив ресурсы, создала 8 самостоятельных компаний. Компании возглавили президенты, ответствен­ные перед корпорацией за стратегии своих компаний.

Адаптация к внешней среде представляет собой действия страте­гического характера, которые улучшают отношения компании с ее окружением. Компаниям необходимо адаптироваться к благопри­ятным внешним возможностям, опасностям, выявить адекватные варианты деятельности — альтернативы и обеспечить эффектив­ное приспособление стратегии к окружающим условиям.

Проникновение АО "ГАЗ" на рынок мини-грузовиков и микро­автобусов — пример адаптации к окружающим условиям. Предпри­ятие изучило внутренние и внешние возможности и опасности и предложило рынку модели "Газель" и "Соболь".

Внутренняя координация. Координация стратегической деятель­ности должна вестись с целью достижения эффективной интегра­ции внутри предприятия с учетом сильных и слабых сторон пред­приятия. Обеспечение эффективных внутренних операций в орга­низациях является важнейшим фактором планирования.

Стратегическая организационная культура предполагает систе­матическое развитие мышления управленческого персонала путем формирования структуры организации, стиля деятельности, наце­ленных на постоянные поиски, изменения, усвоение опыта про­шлых стратегических решений.

Способность учиться на опыте дает возможность своевременно корректировать направление деятельности, повышать корпоратив­ный профессионализм в области стратегического управления.

Стратегическое планирование реализуется последовательно по этапам:

-> Формулировка миссии организации —> Постановка целей -> Оценка и анализ внешней среды -> Управленческое обследование организации —> Анализ стратегических альтернатив —> Выбор стра­тегии —>

Реализация стратегии и последующая оценка результатов завер­шают цикл стратегического управления. Циклы управления, вклю­чающие стратегическое планирование, периодически повторяются. На любом этапе возможен возврат к любому предыдущему этапу планирования. Основной тенденцией последних десятилетий явля­ется сокращение периодов изменения стратегий и переход к не­прерывному стратегическому планированию.

Стратегия представляет собой детальный всесторонний комп­лексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осу­ществление миссии организации и достижение ее целей.

Слово "стратегия" в переводе с греческого означает "искусство генера­ла". Военное происхождение этого термина связано с тем, что стратеги­ческое планирование стали развивать в американских компаниях моло­дые высшие штабные офицеры, получившие во время второй мировой войны опыт планирования операций на театре военных действий. Из этих офицеров наиболее известен генерал Роберт Макнамара.

Стратегический план обосновывается исследованиями и факти­ческими данными. Предприятие должно постоянно заниматься сбо­ром и анализом информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах.

Стратегические планы должны быть целостными в течение дли­тельного времени, но достаточно гибкими, чтобы при необходи­мости можно было осуществить их переориентацию.

Исследования крупнейших в мире компаний по рейтингу журна­ла американских деловых кругов "Форчун-500" позволили выявить основные особенности практики стратегического планирования.

1.За стратегическое планирование отвечают плановый отдел корпорации и отделы в ее стратегических хозяйственных подразделе­ниях.

2.Основные элементы стратегического плана формируются на
совещаниях высшего руководства корпорации, проводимых ежегодно или чаще.

3.Годовой стратегический план объединяется с годовым финансовым планом, их совокупность и образует внутрифирменный план.

На крупных предприятиях, занимающихся сложным формаль­ным стратегическим планированием, планы оформляются в пись­менном виде, существуют тысячи документов, разрабатываемых в процессе планирования.

Тактическое планирование

Термин «тактика» — первоначально военный термин греческого происхождения, означавший маневрирование силами, подходящими для осуществления данных целей. Тактическое планирование — это принятие решений о том, как должны быть распределены ресурсы организации для достижения стратегических целей. Особенности тактического планирования: - выполнение тактических решений лучше наблюдается, менее подвержено риску, поскольку такие решения касаются в основном внутренних проблем; - результаты тактических решений легче оцениваются, так как могут быть выражены в конкретных цифровых показателях (так, фермеру сложнее оценить конкретные выгоды от внедрения продукции под своей торговой маркой, чем рассчитать увеличение выпуска мяса птицы в особой упаковке при приобретении новых мощностей); - для тактического планирования, помимо его сосредоточения на средних и низших уровнях управления, характерно также тяготение к уровням отдельных подразделений — продуктовых, региональных, функциональных. Оперативное планирование означает практически то же самое, что и тактическое планирование. Термин «оперативное» более ярко, чем термин «тактическое», подчеркивает, что это — планирование отдельных операций в общем хозяйственном потоке в коротком и среднем периодах, например планирование производства, планирование маркетинга и т.п. Под оперативным планированием понимают также составление бюджета организации. Процесс планирования является первым этапом общей деятельности фирмы и включает следующие основные моменты: 1. Процесс составления планов, или непосредственный процесс планирования, т.е. принятие решений о будущих целях организации и способах их достижения. Результатом процесса планирования является система планов. 2. Деятельность по осуществлению плановых решений. Результатами этой деятельности являются реальные показатели деятельности организации. 3. Контроль результатов. На этом этапе происходит сравнение реальных результатов с плановыми показателями, а также определяются пути для корректировки действий организации в нужном направлении. Несмотря на то, что контроль является последним этапом плановой деятельности, его значение очень велико, поскольку контроль определяет эффективность планового процесса в организации. Процесс планирования — это не простая последовательность операций по составлению планов и не процедура, смысл которой в том, что одно событие обязательно должно произойти вслед за другим. Процесс требует большой гибкости и управленческого искусства. Если определенные моменты процесса не соответствуют поставленным организацией целям, они могут быть обойдены, что невозможно в процедуре. Участвующие в процессе планирования люди не просто выполняют предписанные им функции, а действуют творчески и способны к изменению характера действия, если этого требуют обстоятельства. Процесс планирования состоит из ряда этапов, следующих друг за другом. Первый этап. Фирма проводит исследования своей внешней и внутренней среды, определяет главные компоненты организационной среды, выделяет те из них, которые действительно имеют значение для нее, проводит сбор и отслеживание информации об этих компонентах, составляет прогнозы будущего состояния среды, производит оценку реального положения фирмы. Второй этап. Фирма устанавливает желаемые направления и ориентиры своей деятельности (видение, миссию, комплекс целей). Иногда этап установления целей предшествует анализу среды. Третий этап. Стратегический анализ. Фирма сравнивает цели (желаемые показатели) и результаты исследований факторов внешней и внутренней среды (ограничивающих достижение желаемых показателей), определяет разрыв между ними. При помощи методов стратегического анализа формируются различные варианты стратегии. Четвертый этап. Производятся выбор одной из альтернативных стратегий и ее проработка. Пятый этап. Подготавливается окончательный стратегический план деятельности фирмы. Шестой этап. Среднесрочное планирование. Готовятся среднесрочные планы и программы. Седьмой этап. На основе стратегического плана и результатов среднесрочного планирования фирма разрабатывает годичные планы и проекты. Восьмой и девятый этапы, не являясь стадиями непосредственного процесса планирования, определяют предпосылки для создания новых планов.1 Устойчивость функционирования предприятия, фирмы, компании в условиях рынка определяется в том числе наличием действий по согласованию внешнего проявления их элементов. При этом обеспечение соответствия между целями, задачами и потенциальными возможностями предприятия является основой для обоснования направлений деятельности. Данные действия объединены в рамках стратегического планирования, которое в сочетании с маркетингом обеспечивает возможность роста организации с точки зрения экономических показателей. Планирование является естественной частью менеджмента. Планирование — это умение предвидеть цели фирмы (организации), предугадать результаты ее деятельности и оценить ресурсы, необходимые для достижения определенных целей. Планирование помогает ответить на четыре важных вопроса. 1. Что хочет представлять из себя фирма (предприятие)? 2. Где она находится в настоящее время, каковы итоги и условия ее деятельности? 3. Куда она собирается двигаться? 4. Как, при помощи каких ресурсов могут быть достигнуты ее основные цели? Планирование — первый и наиболее значимый этап процесса менеджмента. На основе системы планов, созданных фирмой, в дальнейшем осуществляются организация запланированных работ, мотивация задействованного для их выполнения персонала, контроль результатов и их оценка с точки зрения плановых показателей. Один из «отцов» современного менеджмента А.Файоль отмечал: «Управлять — это предвидеть», а «предвидеть — это уже почти действовать». Планирование — это не просто умение предусмотреть все необходимые действия. Это также способность предвидеть любые неожиданности, которые могут возникнуть по ходу дела, и уметь с ними справляться. Фирма не может полностью устранить риск в своей деятельности, но способна управлять им при помощи эффективного предвидения.

Цели организации

Миссия организации— это основная общая цель, четко выра­женная причина ее существования. Конкретные цели вырабатыва­ются для осуществления этой миссии.

Значение миссии, которая формально выражена и эффективно представлена сотрудникам организации, чрезвычайно велико. Вы­работанные на ее основе цели служат в качестве ориентиров и кри­териев для всех последующих управленческих решений и деятель­ности всего персонала.

Формулировка миссии должна содержать следующие положения:

1)потребности общества, которые должно удовлетворять пред­приятие, основные целевые рынки, продукты и технологии;

2)среда, в которой предстоит действовать предприятию и кото­рая определяет основные принципы работы предприятия;

3)основные особенности культуры предприятия, которые оп­ределяют рабочий климат внутри предприятия и требования к пер­соналу.

Выбор миссии. Некоторые предприниматели, руководители, эко­номисты считают, что миссия предприятия, представляющего собой коммерческую организацию, — это получение прибыли. Сразу следует отметить, что такое понимание миссии не характерно для успешной деятельности в условиях рынка, оно рано или поздно ве­дет к банкротству.

Стратегия и миссия предприятия находится под влиянием цен­ностной ориентации его владельцев и персонала, прежде всего ру­ководителей*. В табл. 9.1 приведены данные о связи ценностной ори­ентации руководства и целей стратегии предприятий.

Таблица 3.1 – Связь целей предприятия и ценностной ориентации руководства

Ценности	Категории ценностей	Типы целей предприятия
Теоретические	Истина. Знания. Рацио­нальное мышление	Долгосрочные исследова­ния и разработки
Экономические	Практичность. Полез­ность. Накопление богатства	Рост. Прибыльность. Результаты
Политические	Власть. Признание	Общий объем капитала, продаж, количество работников
Социальные	Хорошие человеческие отношения. Привязан­ность. Отсутствие конфликта	Социальная ответствен­ность относительно прибыльности. Косвенная конкуренция. Благоприят­ная атмосфера в организации
Эстетические	Художественная гармо­ния. Состав. Форма и симметрия	Дизайн изделия. Каче­ство. Привлекательность, даже с ущербом для прибыли
Религиозные	Согласие во Вселенной	Этика. Моральные проблемы

Цели предприятия должны быть конкретными и измеримыми. Например, фирма ставит первичной целью удовлетворение потреб­ностей в использовании персональных компьютеров в стране. Кон­кретными целями могут быть рост продаж компьютеров на 20% в год, периферийного оборудования — на 15% в год и программных продуктов — на 25% в год. Такие цели точно определяют задачи персонала.

Ориентация целей во времени. Конкретный горизонт прогнозиро­вания представляет собой важную характеристику эффективных целей. Следует точно определять не только, что следует осуществить, но и когда должен быть достигнут результат. Цели обычно устанав­ливаются на длительные или краткие временные промежутки. Дол­госрочная цель имеет горизонт планирования пять и более лет. Крат­косрочная цель обычно представляет один из планов, который сле­дует завершить в течение года. Среднесрочные цели имеют горизонт планирования от одного до пяти лет.

Долгосрочные цели формулируются в первую очередь. Затем ста­вятся среднесрочные и краткосрочные цели, необходимые для обес­печения долгосрочных целей. Обычно, чем ближе горизонт плани­рования цели, тем уже рамки ставящихся задач. Например, долго­срочная цель в отношении производительности может формулиро­ваться так: "увеличить общую производительность на 25% за пять лет". Тогда среднесрочная цель — повышение производительности на 10% за два года.

Достижимость цели. Цель должна быть достижимой. Установле­ние цели, которая превышает возможности организации, может привести к катастрофическим последствиям. Если цели недостижи­мы, стремление работников к успеху будет блокировано и их моти­вация ослабнет. Недостижимые цели дезорганизуют персонал.

Энтони Райя систематизировал описание целей американских корпораций следующим образом.

1. Прибыльность может выражаться в различных показателях, та­ких, как объем прибыли, доход на инвестированный капитал, раз­мер выплаты дивидендов на акцию, отношение прибыли к объему продаж и в ряде других. Например, цели могут описываться такими конкретными выражениями, как "увеличить доход на инвестиро­ванный капитал до 15% за вычетом налогов в течение пяти лет" или "увеличить прибыли до 6 млн. долл. в течение следующего года".

2. Рынки также могут быть описаны различными способами, в том числе такими понятиями, как доля рынка, объем продаж в денежном или натуральном выражении, рыночная ниша. В качестве иллюстрации можно привести такие маркетинговые цели, как "уве­личить долю рынка до 28% в течение трех лет", "продать 200 тыс. единиц товара в течение следующего года" или "увеличить объем продаж в коммерческий сектор до 85% и уменьшить объем продаж
в военный сектор до 15% в течение следующих двух лет".

3. Производительность (эффективность) может быть выражена отношением входа к выходу (например, "увеличить количество еди­ниц продукции до определенной величины на одного рабочего за 8-часовой рабочий день"). Эти цели можно выразить в виде издер­жек на единицу продукции.

4. Продукция, кроме показателей объема продаж или прибыль­ности по отношению к изделию или ассортименту изделий, может быть отображена, например, в таких целях, как "ввести такое-то изделие в наш ассортимент товаров средней стоимости в течение двух лет" или "снять с производства резиновые изделия к концу следующего года".

5.Финансовые ресурсы. Цели в отношении их могут быть выраже­ны различными способами в зависимости от компании, например структурой капитала, новыми выпусками обычных акций, движе­нием денежной наличности, оборотным капиталом, выплатой ди­видендов и периодом инкассации. В качестве иллюстрации можно привести такие цели, как "уменьшить период инкассации до 26 дней к концу этого года", "увеличить оборотный капитал до 5 млн. долл. в течение трех лет" и "снизить долгосрочную задолженность до 8 млн. долл. в течение пяти лет".

6.Производственные мощности, здания и сооружения можно опи­сать с помощью таких показателей, как квадратные метры, посто­янные затраты, единицы продукции и многие другие измеряемые величины. Цели могут быть такие: "увеличить производственную мощность до 8 млн. единиц продукции в месяц в течение двух лет" или "увеличить емкость хранилищ до 15 млн. баррелей в течение следующего года".

7.Исследования и внедрение новшеств могут быть выражены в дол­ларах, так же как и в других показателях, например, "разработать двигатель в диапазоне цен 400—500 долл. с коэффициентом выбро­сов менее 10% в течение двух лет при издержках, не превышающих 150 тыс. долл.".

8. Организация — изменения в структуре или деятельности — может выражаться любым количеством целей: "разработать и вне­ дрить матричную организационную структуру в течение двух лет" или "создать региональное бюро на юге страны к концу следующе­го года".

9. Человеческие ресурсы могут быть количественно выражены в виде показателей невыходов на работу, опозданий, количества жалоб, часов профессионального обучения, например: "снизить число прогулов до уровня ниже 4% к концу следующего года" или "осуществить 20-часовую программу подготовки руководящих кад­ров без отрыва от производства для 120 руководителей низшего звена к концу 1990 г. при издержках, не превышающих 200 долл. на одного обучающегося".

10. Социальная ответственность может быть выражена целями в форме видов деятельности, стажа работы и финансовых взносов. Примером может служить цель: "принять на работу 120 длительно безработных в течение следующих двух лет".