Управление рисками и страхование рисков
Риск следует принять к рассмотрению только в том случае, если потенциальная выгода в достаточной степени превосходит затраты на исправление последствий неудачных решений. Поэтому необходимо получить ответы на следующие вопросы:
Почему следует принять на себя риск?
Какую можно получить выгоду?
Чего можно будет лишиться?
Какова вероятность успеха (неудачи)?
Что можно будет сделать, если не удастся добиться желаемого результата?
Насколько оправдан риск с точки зрения получения потенциальной выгоды?
Менеджеры относятся к риску по-разному: одни из них не приемлют никакого риска, другие же, напротив, проявляют склонность к рискованным проектам.
На отношение к риску влияют следующие факторы:
Возможная частота убытков.
Количество и надежность доступной информации.
Потенциальная серьезность убытков.
Управляемость риска.
Ясность представления о возможных последствиях.
Возможность создания отрицательного паблисити.
Способность оценить последствия.
На чьи деньги осуществляется проект.
Во избежание неоправданного оптимизма, следует не допускать
пристрастных, некомпетентных или своекорыстных решений. Полезно
найти ответы на следующие вопросы:
Осуществлялся ли подобный проект ранее?
Насколько полной является аналогия?
Имеем ли мы подтверждающие доказательства?
Проводили ли мы беседы с людьми, имеющими опыт работы над
подобными проектами?
Получили ли мы альтернативные мнения?
Являются ли эти альтернативные оценки количественными и
выполнены ли они в письменной форме?
В отношении страхования следует вспомнить, что оно служит важным фактором стимулирования хозяйственной активности, дает сильные психологические мотивации экономической деятельности: стремление получить выгоду, желание обоснованно рискнуть.
Страхование подразумевает обеспечение готовности организации к наступлению нежелательных событий, в особенности наиболее очевидных. Целью управления рисками бизнес-проекта должно быть прогнозирование возможных источников рисков, в особенности тех, которые способны негативно повлиять на проект, и определение путей ослабления последствий их негативных воздействий на организацию в целом и результаты реализации бизнес-плана, в частности.
В начале необходимо определить тот вид страхования, который организация собирается использовать для реализации бизнес-проекта.
Принято выделять следующие виды страхования:
- страхование от всех рисков (при этом возмещается ущерб, причиненный всеми известными стихийными бедствиями и проявлениями разрушительных сил природы);
- страхование от финансовых потерь (возмещение потерь из-за мошенничества, преступной небрежности или халатности служащих при исполнении служебных обязанностей, предусмотренных трудовыми контрактами с ними);
- страхование от понижения дохода (компенсация ущерба в результате пожара или других несчастных случаев на производстве, приводящих к временному нарушению технологического цикла или остановке производства, а также иных потерь, связанных с прерыванием бизнеса) и др.
После того, как вид страхования выбран, осуществляется выбор страховой компании и системы страхования. В этом выборе следует учитывать системы, в рамках которых работают страховые компании.
СОДЕРЖАНИЕ И ЦЕЛИ АНАЛИЗА БИЗНЕС-ПЛАНА
Анализ бизнес-плана следует осуществлять по общей схеме, которая включает специальные разделы, оценивающие коммерческую, техническую, финансовую, экономическую и институциональную выполнимость бизнес-плана, оценка должна заканчиваться анализом риска. На рис. 1 представлена общая последовательность анализа проекта.
Рисунок 1 - Общая последовательность анализа бизнес-плана
2 Предварительная стадия разработки и анализа бизнес-плана
При разработке бизнес-плана осуществляется анализ эффективности его реализации. Данный анализ и составляет содержание предварительной стадии анализа бизнес-плана. При проведении анализа используют следующие два критерия:
- зрелость отрасли,
- конкурентоспособность предприятия (его положения на рынке).
Анализ зрелости отрасли принято производить, относя ее к одному из четырех состояний развития: эмбриональному, растущему, зрелому и стареющему.
При исследовании положения предприятия на рынке необходимо установить конкурентоспособность фирмы в рамках отрасли, к которой она принадлежит. При этом различают следующие конкурентные состояния предприятия: доминирующее, сильное, благоприятное, неустойчивое, слабое, нежизнеспособное.
На основании сопоставления критериев зрелости отрасли и конкурентной способности предприятия, разрабатывают матрицу жизненных циклов предприятия (рис. 2), позволяющую определить целесообразность осуществления бизнес-плана.
Рисунок 2 -Матрица наборов жизненных циклов
Конечным результатом предварительной стадии анализа бизнес-плана является установление положения конкретного предприятия по указанным критериям, т.е. буквально, какой конкретной “клетке” в матрице принадлежит данное предприятие.
Исходя из приведенной формализации, может быть рассмотрена одна из возможных стратегий развития предприятия, представленных в табл. 1.
Таблица 1 – Стратегии развития предприятия
| Положение на рынке | Стадии зрелости | |||
| Эмбриональная | Растущая | Зрелая | Стареющая | |
| Доминирующее | Инвестируйте быстрей требований рынка | Удерживайте позиции. Удерживайте долю | Удерживайте позиции. Развивайтесь вместе с отраслью | Удерживайте позиции |
| Сильное | Инвестируйте со скоростью, диктуемой рынком | Попытайтесь улучшить положение. Увеличивайте долю | Удерживайте позиции. Развивайтесь вместе с отраслью | Удерживайте позиции или подводите итоги |
| Благо-приятное | Избирательно или целиком увеличивайте долю. Все силы на увеличение рыночной доли | Попытайтесь улучшить положение. Избирательное увеличение доли | Выжидание или стабилизация. Найдите нишу и пытайтесь защищаться | Подводите итоги или постепенно уходите |
| Неустойчивое | Избирательно подходите к завоеванию позиций | Найдите свою нишу и обороняйтесь | Найдите нишу и удерживайте ее или постепенно уходите | Уходите постепенно или сразу |
| Слабое | Вверх или спад | Перестраивайтесь или уходите совсем | Перестраивайтесь или постепенно уходите | Уходите сразу |
Стадия предварительного анализа не должна быть продолжительной по времени, и выводы, которые делаются на предварительном этапе преимущественно, базируются на качественных оценках. Тем не менее, эта стадия необходима, по крайней мере, по следующим двум причинам:
· при дальнейшем общении со стратегическим инвестором вопросы зрелости отрасли и конкурентного положения предприятия обязательно будут подниматься и к этому необходимо быть готовым заранее,
· если менеджеры предприятия не позаботятся об этом анализе, то стратегический инвестор сделает это сам и его выводы могут быть не столь благоприятными.
ВИДЫ АНАЛИЗА БИЗНЕС-ПЛАНА И ИХ КРАТКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА