Управление персоналом, кадровая политика

Рассматриваемая часть раздела посвящена характеристике персонала, осуществляемой в разрезе административно-управленческого персонала и рабочей силы, не связанной с управлением.

Очень важным для работы фирмы является разработка системы подбора, расстановки и использования кадров.

Необходимо компактно представить информацию о потребности в кадрах по профессиям, содержание квалификационных требований, а также форму привлечения к труду (постоянная работа, совместительство, надомная работа и т. д.) и заработную плату по профессиям (см. табл. 1).

Таблица 1 - Потребность в работниках по профессиям

Профессия

Описание выполняемой работы

Форма привлечения

Уровень квалификации

Средняя заработная плата

Кроме того, необходимо отразить наличие квалифицированной и неквалифицированной рабочей силы по месту нахождения организации, виды специальной подготовки и особые условия, требующиеся для работников, а также соотношение между числом основных и вспомогательных рабочих организации.

Интерес представляют сведения о дополнительных материальных льготах для сотрудников (страхование за счет организации, доплата за использование личного автотранспорта в служебных целях, дотации на питание и т. д.) в сравнении с другими организациями в том же географическом районе и в той же сфере деятельности.

Составляется описание режима труда и отдыха работников, системы стимулирования труда, а также результаты анализа текучести кадров и трудовой дисциплины.

Дополнительно отражается соотношение числа административно-управленческого персонала и рабочих, общие сведения об исполнительных работниках и руководящем персонале (возраст, образование, срок работы на данной фирме, предыдущие три должности и места работы, срок работы в каждой должности, владение акциями фирмы, функциональные обязанности, права и полномочия, опыт работы, достоинства и слабые места, рекомендации по самосовершенствованию и повышению квалификации).

Освещается также специфика системы распределения прав и ответственности за выполнение работ, непосредственно влияющих на экономическое положение организации.

При написании раздела необходимо представить расчет численности работников и фонда заработной платы.

Работники фирмы подразделяется на персонал основной деятельности (работники производственной сферы) и вспомогательный (работники, обслуживающие основное производство).

Численность работников основной сферы рассчитывается исходя из норм выработки и производственной программы.

При расчете численности проводятся сначала ориентировочные расчеты с учетом фонда рабочего времени и выполнения норм выработки.

Отдельно рассчитывается численность вспомогательных и подсобных рабочих, а также других категорий работающих.

Число инженерно-технических работников, служащих и других аналогичных категорий определяется по штатному расписанию.

Фонд заработной платы определяется как произведение доходов по всем видам деятельности предприятия на принятый норматив затрат заработной платы на 1 руб. доходов.

Заработная плата распределяется по тем же группам работников, по которым устанавливается расчет численности персонала (табл. 2).

В этом же разделе указываются и виды различных дополнительных льгот для сотрудников фирмы (страхование за счет фирмы, дотации на проезд и питание и т. д.) в сравнении с другими компаниями в том же географическом районе и в той же отрасли деятельности. Нередко эти дополнительные выплаты составляют ощутимую долю получаемой работником суммы, а количество их видов может достигать нескольких десятков.

Предпринимателю следует также указать, как фирма собирается заполучить специалистов — на постоянную работу, в качестве совместителей и т.д., а также отметить, будет ли фирма сама заниматься наймом или прибегнет к услугам специализированных организаций.

Таблица 2 - Заработная плата по категориям работников

Наименование категорий	год
1 год		…
потребно сть, чел.	средняя заработна я плата, руб.	затраты на заработну ю плату, руб.	начислен ия на заработн ую плату, руб.
1. Рабочие основного производства
2. Рабочие вспомогательного производства
3.Специалисты и служащие и т. д.
итого

Для управленческих работников должна быть разработана система «профессионального продвижения» или «деловая карьера», а также система стимулирования их заинтересованности в достижении фирмой высоких экономических результатов (владение пакетом акций фирмы, процент от прибыли и т. д.).

Основные принципы48 управления персоналом приведены в таблице 3.

Таблица 3 - Принципы построения системы управления персоналом

Наименование принципа	Содержание принципа
1. Соответствия целям	Управление персоналом осуществляется в соответствии со стратегическими целями развития организации
2. Потенциальных имитаций	Временное выбытие некоторых работников не должно прерывать процесс функционирования организации
3. Экономичности	Расходы на систему управления персоналом должны окупаться и обеспечивать снижение издержек по организации в целом
4. Прогрессивности	Соответствие системы управления персоналом лучшим отечественным и зарубежным аналогам
5. Системности	При формировании системы управления персоналом необходимо учитывать все факторы внешней и внутренней среды организации
6. Оптимальности	Многовариантность проработки предложений по формированию системы
7. Научности	Решения должны основываться на достижениях науки и техники

В кадровой политике находят отражение потенциал работников организации, в основе которого лежат принципы отбора и найма работников, система планирования профессиональной подготовки, повышения квалификации и переподготовки, методы оценки персонала и система продвижения работников по службе.

К элементам кадровой стратегии следует отнести.

1. Стратегические намерения. Цель кадровой службы – наращивать кадровый потенциал, адекватный стратегии организации.

При этом решается задача по созданию конкурентных преимуществ организации: как за счет повышения уровня ответственности работников (за счет управления корпоративной культурой), так и за счет наращивания человеческого потенциала (за счет роста профессиональной компетентности работников).

2. Стратегические направления (как пути достижения стратегических целей). Необходимо сформулировать видение образа, к которому следует стремиться. Пересмотреть существующие системы оплаты труда, стимулирования труда, занятости. Сокращение издержек как за счет сокращения излишней численности, так и неэффективного использования имеющегося потенциала.

Очень важную роль в кадровой политике играет выбор метода и периодичности оценки работников. Рациональная система оценки и аттестации кадров позволяет решить целый ряд и других задач, в частности установление размеров оплаты труда, персональных надбавок, премий и т. п.

Велико значение системы оценки и при определении принципов отбора персонала («естественный» отбор, конкурсные испытания, тестирование и т.д.).

Оценка управленческих кадров связана и с разработкой системы «профессионального продвижения» или «деловой карьеры», а также системы их мотивации в достижении фирмой высоких экономических результатов (владение пакетом акций фирмы, процент от прибыли и т.п.).

Основное конкурентное преимущество любой организации состоит в уникальности профессионального ядра кадрового потенциала, ориентированного на развитие в условиях неопределенности. Поэтому роль кадровых служб будет возрастать, а их руководители будут напоминать стратегов, предпринимателей, маркетологов и так далее.

Основными задачами кадровых служб являются:

1. Методическое и организационное обеспечение процедур выдвижения и рассмотрения кандидатур на руководящие должности; проведение конкурсов на замещение вакантных должностей;

2. Определение потребности в кадрах и источников их поступления; уточнение потребности в выпускниках учебных заведений;

3. Планирование карьеры работников; процессов высвобождения работников и их перераспределения;

4. Методическое и организационное обеспечение создания системы непрерывного образования работников организации;

5. Организация проведения аттестаций, психологических и социальных исследований, выработка рекомендаций по рациональному использованию потенциала работников организации;

6. Обеспечение работы по адаптации молодых специалистов; исследованию проблем, связанных с текучестью кадров; исследование динамики социально-демографической структуры трудового коллектива организации;

7. Эффективное использование мотиваторов и формирование социокультуры работников организации, соответствующей обозначенной стратегии развития.

Кадровые службы играют основную роль в управлении персоналом. Их основная функция заключается в анализ ситуации на рынке труда и внутри организации; анализ кадрового потенциала и планирование его развития; в мотивации персонала, оценке и обучении кадров; содействии адаптации нововведениям при реализации тактических и стратегических целей организации.

СТРУКТУРА ФИНАНСОВОГО ПЛАНА, ПОКАЗАТЕЛИ ФИНАНСОВОГО ПЛАНА

В разделе представлены показатели финансового обеспечения деятельности организации и план наиболее эффективного использования имеющихся денежных средств на основе результатов оценки текущей финансовой информации и прогноза успешности реализации бизнес-плана.

Результаты финансовой деятельности организации следует представить в виде определенной системы планово-отчетных документов, к которым следует отнести в первую очередь четыре плановых документа.

1. Оперативный (рабочий) план (отчет),который отражает результаты взаимодействия организации с ее целевыми рынками (разрабатывается службой маркетинга).

Примерный состав показателей финансового плана и форма их представления в оперативном плане (отчете): показатели определяются по каждому виду товара или услуге, что позволяет сравнивать их между собой по такому критерию как экономическая эффективность (табл. 1).

Таблица 1- Основные показатели оперативного плана

	Месяц (квартал, год)		Всего за период
Показатели	план	факт		план	факт
1. Рыночный потенциал фирмы по данному товару, в единицах товара 2. Доля фирмы в отраслевом рынке по данному товару, % 3. Цена товара, руб. 4. Объем продаж, в единицах товара 5. Охват рынка, % 6. Количество произведенных товаров, в единицах товара 7. Запасы товара на складах фирмы на конец отчетного периода, в единицах товара

2. План (отчет) о доходах и расходахпо производству товаров, показывающий, получит ли организация прибыль от реализации товаров и предоставления услуг (разрабатывается экономической службой).

Структура этого отчета проста и включает показатели, представленные в табл. 2.

Таблица 2 - Показатели плана о доходах и расходах

	Месяц (квартал, год)		Всего за период
Показатели	план	факт		план	факт
1. Выручка от продажи данного товара 2. Производственные издержки, связанные с производством и реализацией товаров, по статьям 3. Общепроизводственные издержки по статьям 4. Налоги и отчисления 5. Чистая прибыль 6. Прибыль, остающаяся в распоряжении фирмы*

3. План (отчет) о движении денежных средств,который показывает процесс поступлений и расходования денег в процессе деятельности организации (разрабатывается финансовой службой).

В структуре план-отчета следует предусмотреть показатели, приведенные в таблице 3.

Таблица 3 - Показатели плана о движении денежных средств

	Месяц (квартал, год)		Всего за период
Показатели	план	факт		план	факт
1. Выручка от продажи товаров 2. Денежные издержки на производство и реализацию товаров, 3. Налоги 4. Отчисления 5. Дивиденды 6. Инвестиции 7. Закупки 8. Процентные издержки 9. Погашение кредитов 10. Суммарные затраты денежных средств 11. Добавление к активной части баланса

4. Балансовый отчет (бюджет),подводящий итог экономической и финансовой работы организации за отчетный период (разрабатывается службой главного бухгалтера).

Примерная форма составления прогнозного баланса активов и пассивов предприятия представлена в таблице 4.

Таблица 4 – Прогнозный баланс активов и пассивов предприятия

Актив	Пассив
Внеоборотные активы		Капитал и резервы
Оборотные активы		Долгосрочные обязательства
		Краткосрочные обязательства
Баланс		Баланс

В указанных планово-отчетных документах отражаются планируемые и фактически полученные величины показателей за отчетный период. Продолжительность планово-отчетных периодов может меняться в зависимости от конкретных условий (от месяца до года). В условиях стабильной ситуации во внешней среде и в самой организации продолжительность периодов может быть увеличена.

Здесь необходимо учитывать следующие факторы: уменьшение продолжительности периода, с одной стороны, увеличивает оперативность принятия руководством управленческих решений, а с другой - увеличивает объем расчетных и аналитических работ, которые в условиях быстрых перемен во внешней среде теряют актуальность на момент их завершения.

Бизнес – план позволяет без проведения конкретных реальных шагов просчитать все возможные варианты конечного результата и выбрать оптимальный. С этой целью в отечественной практике планирования используется мировой финансовый опыт, позволяющий уже на этапе разработки бизнес-плана определить уровень безубыточности и рентабельности предлагаемого проекта, конкретную номенклатуру оценочных показателей планируемого и реализуемого бизнеса.

Анализ безубыточности предполагает:

· определение уровня безубыточности, критического объёма производства или, как его называют, порога рентабельности;

· построение графика безубыточности (рис. 1);

· определение запаса финансовой прочности.

При проведении анализа безубыточности необходимо все затраты предприятия разделить на условно-постоянные не зависящие от объема производства, и условно-переменные, изменяющиеся прямо пропорционально объемам производства.

Аналитический расчёт уровня безубыточности производится в натуральном и стоимостном выражениях по формулам:

· критический объём производства в натуральном выражении (Qкр):

,

где FC – постоянные затраты на выпуск продукции (услуги), руб.;

P – цена единицы продукции (услуги), руб.;

AVC – переменные затраты на единицу продукции (услуги), руб.;

· критический объём производства в стоимостном выражении (Q’ кр):

,

где а – доля переменных затрат в цене изделия.

,

Критический объём производства или уровень безубыточности показывает величину выручки от реализации, при которой предприятие полностью покрывает все свои расходы, не получая прибыли.

Рисунок 1 - Графическое определение точки безубыточности.

TR – выручка от реализации продукции (услуги), руб.;

TC – совокупные затраты, руб.;

Qкр – объём производства в натуральном выражении;

Q^`кр – объём производства в стоимостном выражении.

Чтобы оценить, насколько фактическая выручка от продажи превышает выручку, обеспечивающую безубыточность, необходимо рассчитать запас финансовой прочности – процентное отклонение фактической выручки от пороговой по формуле:

,

где St – запас финансовой прочности, %;

TR – фактическая выручка, руб.;

– пороговая выручка;

,

где K – коэффициент покрытия;

,

VC – переменные затраты на выпуск продукции (услуги) руб.

Постоянные затраты — это затраты, которые не меняются с изменением объема производства. Они связаны с постоянными издержками в каждый период времени, т.е. зависят не от объема производства, а от времени.

Примеры постоянных затрат: арендная плата, налоги и аналогичные выплаты, зарплата управленческого персонала, охраны и т.п.

Переменные затраты — вид затрат, величина которых в отличие от постоянных затрат изменяется с изменением объемов продукции.

Примеры переменных затрат: расходы на сырьё и материалы, затраты на энергию и топливо потребляемые в процессе производства, заработная плата рабочих, занятых на производстве продукции.

Таблица 3 – Расчёт безубыточности и запаса финансовой прочности

Наименование показателя	Значение показателя
1. Объём продаж, руб.
2. Условно – постоянные расходы, руб.
3. Удельный вес условно - постоянных расходов в объёме продаж, руб.
4. Точка безубыточности, руб.
5. Запас финансовой прочности, руб.

Общая продолжительность планирования рекомендуется равной трем годам, но не менее срока реализации проекта, на который составляется бизнес-план.

ФОРМЫ И ИСТОЧНИКИ ФИНАНСИРОВАНИЯ МЕРОПРИЯТИЙ БИЗНЕС-ПЛАНА

В данном разделе необходимо разработать схему – прогноз получения средств, необходимых для реализации проекта, и определить возможный срок окупаемости вложений, предполагаемую рентабельность производства.

На основании ранее рассчитанной общей потребности в средствах для реализации проекта определяются источники финансирования.

В зависимости от каналов поступления средств их источниками могут быть:

· внутренние (собственные):

· внешние:

· дополнительное привлечение средств собственников – вкладчиков или акционеров;

· долевое или заёмное финансирование – кредиты в коммерческих банках, централизованные государственные кредиты, ипотечные ссуды, долговые обязательства;

· лизинговое финансирование.

Финансирование через кредиты предпочтительно для проектов, связанных с расширением производства на уже действующих предприятиях. Тогда банки не будут требовать повышенной платы за кредит, так как риск вложений здесь меньше, чем для вновь создаваемого предприятия, да и не составит проблемы найти материальное обеспечение кредитов, в качестве которого могут выступить уже имеющиеся активы.

Для проектов по созданию нового предприятия или реализации технического новшества, предпочтительным источником финансирования может служить паевой или акционерный капитал. Так как новое предприятие в первые годы может вообще не платить дивиденды, и это не вызовет возражений акционеров, если прибыль инвестируется в развитие фирмы, что ведет к повышению курса ее акций и укреплению позиций на рынке.

Каждая из возможных схем финансирования бизнес-проекта должна быть просчитана и оценена по последствиям её использования на данном предприятии (табл. 4).

Таблица 4 – Расчёт потребности в инвестициях и стратегия финансирования

Наименование показателей	Величина показателя
1 год	2 год	3 год	…
1. Потребность в инвестициях, руб., всего: в том числе: · · ·
2. Источники финансирования, руб., всего: в том числе: · собственные средства:   · заемные:

Возврат заёмных средств происходит по следующей схеме (табл. 5).

Таблица 5 – Схема погашения банковского кредита

Месяц	Задолженность	Погашение кредита	Сумма процентов	Сумма к уплате
ВСЕГО

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ МЕРОПРИЯТИЙ БИЗНЕС-ПЛАНА

Заключительным этапом разработки финансового плана является расчёт (оценка) эффективности бизнеса.

Расчет показателей экономической эффективности проекта производится в следующем порядке.

1. Определяют продолжительность инвестиционного проекта.

2. Определяют необходимые инвестиции по годам расчетного периода (отток денежных средств).

3. Вычисляют приток денежных средств на каждом шаге расчета Р_t , состоящий из суммы прибыли от реализации проектных решений и величины амортизационных отчислений.

4. Рассчитать чистый доход, формируемый по годам расчетного периода (т.е. разность между притоком и оттоком денежных средств), который определяется для каждого года отдельно и накопленным потоком за весь расчетный период.

; , (2.2)

где - приток денежных средств в год t из расчетного периода Т,

- затраты (отток денежных средств) в год t.

5. Назначают норму дисконта и вычисляют коэффициент дисконтирования по формуле 2.32.

6. Для каждого года рассчитывают дисконтированный приток денежных средств.

7. Определяют чистый дисконтированный доход ЧДД или интегральный эффект (реальная ценность проекта) представляет собой накопленный дисконтированный эффект за расчетный период

ЧДД = (2.3)

Разность (ЧД – ЧДД) называют дисконтом проекта. При сравнении альтернативных проектов предпочтение должно отдаваться проекту с большим значением ЧДД.

В любом случае проект признается эффективным только в случае положительного ЧДД.

8. Определяют внутреннюю норму доходности (ВНД) (внутреннюю норму дисконта, внутреннюю норму рентабельности) – это такое положительное число Е_в, что при норме дисконта = Е_в чистый дисконтированный доход проекта обращается в ноль, при всех больших значениях – он отрицателен, при всех меньших значениях – положителен.

Для оценки эффективности инвестиционного проекта значение ВНД необходимо сопоставить с нормой дисконта . Инвестиционные проекты, у которых ВНД > , имеют положительный ЧДД и поэтому эффективны. Проекты, у которых ВНД < , имеют отрицательный ЧДД и поэтому неэффективны. При сравнении альтернативных проектов предпочтение должно отдаваться проекту с большим значением ЧДД.

9. Рассчитывают срок окупаемости – это продолжительность периода от начала осуществления проекта до момента окупаемости. Началом осуществления проекта обычно считают год ввода объекта в эксплуатацию. За момент окупаемости принимают год, в котором чистый доход накопленным потоком становится положительным и в дальнейшем остается неотрицательным. Срок окупаемости рекомендуется определять с использованием дисконтирования.

Срок окупаемости определяется по формуле

T_ок = , (2.4)

где t_m – количество лет, когда ЧД и ЧДД накопленным итогом остается отрицательным;

|S_m| - абсолютная величина отрицательного значения ЧД и ЧДД накопленным итогом в последнем году из t_m;

S_m+1 – положительная величина ЧД и ЧДД накопленным итогом в году, следующим за t_m.

10. Определяют индекс доходности (ИД), который представляет собой отношение суммы денежных притоков (накопленных поступлений) к величине капиталовложений (сумме денежных оттоков накопленным платежом). Индекс доходности характеризует «отдачу проекта» на вложенные в него средства. Он может рассчитываться как для дисконтированных, так и для недисконтированных денежных потоков.

ИД = (2.5)

Если ИД > 1, проект эффективен, если ИД < 1 – неэффективен.

ПОНЯТИЕ И КЛАССИФИКАЦИЯ РИСКОВ БИЗНЕС-ПЛАНА

При написании настоящего раздела необходимо осветить такие моменты:

1) привести перечень возможных рисков с указанием вероятности их наступления и ожидаемого ущерба от этого;

2) указать меры по профилактике и нейтрализации угроз, создающих риски;

3) представить программу страхования от рисков;

4) обосновать решение о том, в каких компаниях, на каких условиях (по какой системе) и на какую сумму застрахованы риски;

5) подготовить копии страховых полисов.

Будущим инвесторам или кредиторам организации в настоящем разделе следует представить на рассмотрение возможные риски, которые могут сопровождать реализацию проекта, а также представить основные методы защиты их предотвращения или снижения степени влияния на финансовое положение организации.

По определению предпринимательство связано с риском.

Предпринимательский (коммерческий) риск — это опасность потенциальной возможности того, что предприниматель понесет потери в виде дополнительных расходов сверх предусмотренных расчетом (прогнозом) либо получит доходы ниже тех, на которые рассчитывал.

Динамичные изменяющаяся внешняя среда и перемены, происходящие в самой организации, приводят к тому, что в бизнесе постоянно возникает неясность в отношении полезности ожидаемого конечного результата, которая порождает опасность непредвиденных потерь. Поэтому вопросы, связанные с рисками, их оценками, прогнозированием и управлением ими, являются важными. Кроме того, потенциальные инвесторы желают знать, с какими проблемами может столкнуться организация и как она предполагает выходить из таких ситуаций.

Предпочтительным в данном случае является не реактивное поведение организации на возникающие непредвиденные препятствия, а проактивное управление ходом реализации бизнес-плана, когда организация обеспечивает способность предвидеть угрозы и понимать свои наиболее уязвимые стороны, стремясь снизить риск до наиболее низкого уровня.

Глубина анализа рискованности бизнеса зависит от конкретного вида деятельности предпринимателя и масштаба проекта, в отношении которого формируется бизнес-план. Для крупных проектов необходим тщательный просчет рисков с использованием специального математического аппарата теории вероятностей. Для более простых проектов достаточен анализ риска с помощью метода экспертных оценок.

Но следует помнить, что главное в определении риска не сложность расчетов и не точность вычислений вероятности наступления проблемного состояния организации, а способность организации выявить факторы, влияющие на возможность возникновения угроз и определить среди них наиболее значимые для реализации бизнес-плана из числа наиболее вероятных по возможности возникновения. Кроме того, необходимо разработать меры по сокращению этих рисков и минимизации потерь.

В сущности, управление риском проекта можно представить состоящим из четырех основных этапов: идентификации риска, качественной и количественной оценки риска, разработки необходимых ответных мер, документирования и контроля.

На первомэтапе идентифицируются все риски, способные в значительной мере повлиять на успех бизнес-проекта. Теоретически характеристики рисков могут изменяться от высокой вероятности и сильного воздействия и до низкой вероятности и слабого воздействия.

Основное внимание следует уделить рискам, имеющим высокую и среднюю вероятность, в том числе и их совместному влиянию на конкретный аспект проекта. Однако не следует забывать и о маловероятных рисках, которые в совокупности также могут представлять значительную угрозу проекту. Кроме того, необходимо помнить и о фатальных ошибках, которые хотя и являются маловероятными, но, тем не менее, способны завести проект в тупик.

Наконец, нельзя забывать и о потенциальном вмешательстве защитников окружающей среды.

В качестве метода анализа ситуации можно использовать метод номинальных групп, метод мозгового штурма и другие методы групповой работы, в которых принимают участие члены проектной команды и другие специалисты, обладающие экспертными знаниями и опытом работы в соответствующем бизнесе. Эксперты могут составить список рисков и оценить их по степени важности, например, по десятибалльной шкале. Затем следует попросить их высказаться о приоритетах работ. Такая групповая работа поможет сплотить команду соратников в рамках проекта и провести квалифицированную оценку рисков.

Второйэтап заключается в проведении качественной и количественной оценке выявленных рисков, а также в том, чтобы классифицировать их по типам, силе влияния и вероятности возникновения. Такая оценка может варьироваться от простой попытки субъективного оценивания небольшого проекта до серьезной попытки комплексной оценки более крупного и сложного проекта. Некоторые значительные риски с трудом поддаются прямой оценке и поэтому могут потребовать углубленного анализа их влияний.

В качестве методов реализации процедур этапа в большей степени подходят вероятностные методы, методы математического моделирования и экспертных оценок.

Третийэтап содержит процедуры формирования стратегии преодоления выявленных рисков. Необходимо работать с каждым видом риска, стремясь исключить условия его возникновения (путем поиска альтернативных вариантов решений для каждой потенциальной проблемной ситуации). Со всеми видами рисков следует работать в порядке убывания их значения вплоть до получения приемлемого уровня безопасности и надежности проекта.

Метод построения морфологических матриц, в строках и столбцах которых размещены, с одной стороны, угрозы, предоставляемые внешней средой, а с другой стороны – сильные стороны самой организации и благоприятные ситуации, предоставляемые внешней средой и воспринимаемые как возможности. На пересечении строк и столбцов матрицы находятся варианты искомых решений.

Четвертыйэтап предусматривает рассмотрение полученных данных и предложения по корректировке ранее принятых решений в рамках бизнес-проекта. Целью этапа является создание источника справочной информации для непрерывной оценки рисков и противодействия неблагоприятным событиям, поскольку тщательная подготовка к наступлению неблагоприятного события позволяет снизить вероятность его возникновения.

В итоге целесообразно проанализировать возможные потери в бизнесе, их источники и виды риска.

Потери в бизнесе можно классифицировать по следующим блокам:

- информационные (утечка информации, потери баз данных);

- временные (невыполнение в срок заданий по реализации бизнес-плана, несвоевременное решение назревших проблем);

- материальные (дополнительные затраты или прямые потери оборудования, имущества, сырья, энергии);

- трудовые (потери рабочего времени);

- финансовые (прямой денежный ущерб: штрафы, налоги, потери денежных средств или ценных бумаг);

- потери темпа бизнеса, когда предпринимательская деятельность идет медленнее, чем было намечено;

- особые виды потерь (нанесение ущерба здоровью, окружающей среде, престижу фирмы).

Источники потерь кроятся в основных блоках факторов внешней и внутренней среды организации:

проявление специфики социокультуры российского общества;

воздействие политических факторов;

степень политической и социальной нестабильности;

темпы научно-технического прогресса;

несовершенство методологии и идеологии менеджмента;

некомпетентность кадров;

воровство индивидуальное и коллективно организованное;

нарушение правил техники безопасности;

недобросовестность или несостоятельность компаньонов;

состояние финансовой и банковской системы;

форс-мажорные обстоятельства.

В процессе реализации бизнес-плана организация может столкнуться со следующими видами коммерческих рисков:

риском выбора потребителя;

риском ошибочной стратегии проникновения на рынок;

ненадежностью поставщиков;

риском конкуренции;

повышением цен на сырье и энергию;

риском инфляции;

дефицитом ресурсов;

риском колебания цен;

изменением условий кредитования;

риском транспортировки;

изменением условий налогообложения и др.

Методы оценки коммерческого риска основаны на использовании математического аппарата теории вероятностей.

Исходным этапом оценки риска является построение кривой нормального распределения. Для этого необходимо выделить определенные зоны риска:

1. Безрисковая зона — область, потери в которой не ожидаются, ей соответствуют нулевые потери или отрицательные (как превышение прибыли), ее можно назвать областью выигрыша от реализации бизнес-плана.

2. Зона допустимого риска — область, в границах которой рассматриваемый вид деятельности сохраняет свою экономическую целесообразность (в этой зоне потери имеют место, но они меньше ожидаемой прибыли). Граница допустимого риска соответствует уровню потерь, равному расчетной прибыли от реализации бизнес-плана.

3. Зона критического риска — область, которая характеризуется возможностью потерь, превышающих величину ожидаемой прибыли, вплоть до полной потери расчетной выручки от реализации бизнес-плана. Величина потерь в этой зоне заведомо превышает ожидаемую прибыль и может привести к невозмещаемой потере всех средств, вложенных в бизнес-проект.

4. Зона катастрофического риска — область потерь, которые по своей величине превосходят критический ур