Оценка эффективности управленческого консультирования

Услуги разных консультантов могут существенно разниться в своем качестве, а качество зависит от профессионального опыта консультантов, их образования, мотивации. Преодолеть непостоян­ство качества можно двумя путями:

1) построением системы контроля качества услуг;

2) отслеживанием удовлетворенности клиентов качеством услуг.

Наиболее профессиональный метод маркетинговых исследова­ний для сферы консультационных услуг называется методом кри­тических событий (critical incidents method). Приоритетным в нем является получение от респондентов предельно конкретных описа-

ний проблем, связанных с процессами оказанной услуги. Соответ­ственно, метод предпочитает качественные способы сбора инфор­мации: глубинные интервью, фокус-группы, а также прямое (скры­тое) наблюдение за поведением клиента во время оказания услуги. Помимо внешних источников информации метод опирается на внутренние: сведения о восприятии клиентами качества, остающие­ся в памяти контактного персонала.

Задачи метода состоят в том, чтобы обнаружить критические со­бытия, которые вызвали неудовлетворенность клиентов качеством услуг, выявить, не стали ли отдельные события критическими эпизо­дами, оценить их значимость. Значимость часто выявляется в кон­тексте времени, прошедшего с момента события (ибо более неприят­ные из событий запоминаются дольше). Далее происходит система­тизация полученных описаний, служащих толчком для конкретных действий по улучшению процессов оказания консультационных ус­луг. Например, можно использовать -вопросник, где консультанты отмечают нужные пункты.

Вопросник о качестве консультационных услуг [1]

1. В нашей фирме мы установили высокие стандарты качества своей работы.

2. Фирма дала мне возможность обучиться выполнять качест­венную работу.

3. Продвижение по службе в первую очередь базируется на ка­честве работы, а не на экономических факторах, таких как оплата или использование персонала.

4. Мы агрессивны в вопросах поиска новых и улучшенных ме­тодологий выполнения нашей работы.

5. Я получил необходимую мне помощь в вопросах взаимоот­ношений с клиентами.

6. Мои руководители проектов обычно более озабочены качест­вом моей работы, чем прибыльностью задания.

7. Когда я заканчиваю этап работы, я обычно получаю порцию конструктивной критики от руководителя проекта.

8. В нашей фирме мы используем опыт, полученный другими сотрудниками в их проектах, путем обмена идеями и подходами.

9. Во время выполнения задания мой руководитель обычно ак­тивно помогает мне освоить новые навыки.

10.Когда я получаю новые задания, я обычно получаю шанс рас­ширить мои навыки, а не просто применить уже имеющиеся.

11.Мой руководитель проекта всегда проверяет, что я правильно понял те задачи, выполнять которые мне предстоит.

12.Я горжусь качеством работы нашей фирмы.

13. Мой руководитель проекта активно вдохновляет меня гене­рировать новые идеи и давать предложения по улучшению работы.

14. Мы активно ищем пути быть более ценными для наших кли­ентов, помимо технического качества нашей работы.

Некоторые специалисты в основу оценки эффективности УК за­кладывают принцип фиксации на этапе заключения договора, вы­бора направлений консультирования и их количественной оценки. После диагностики консультант и клиент выбирают конкретный по­казатель, по которому определяется эффект. По мнению новосибир­ских специалистов [47], все работы по УК должны приносить эко­номический эффект, однако он может проявляться не только в экономических, но и в социальных, психологических, экологиче­ских и прочих показателях. Исходя из того что УК направлено на преодоление неблагоприятных тенденций, в качестве интегрального показателя они предлагают брать снижение себестоимости выпус­каемой продукции, т.е. единый методологический подход должен состоять в следующем:

1) результаты управленческого консультирования должны про­считываться;

2) затраты клиента должны окупаться многократно;

3) главная цель УК — изменить неблагоприятную тенденцию на обратную;

4) эффект УК состоит в разнице затрат.

Соглашаясь со специалистами в том, что в случае возможности оценить экономический эффект от УК с помощью соответствую­щих методик и формул, надо иметь в виду, что любая количествен­ная оценка эффективности связана с построением образной, мате­матической и других моделей клиентской организации. Консуль­тант же по управлению, работая с конкретными, специфическими объектами, имеет дело с огромным количеством моделируемых сис­тем, задачу оценки эффективности которых в данном случае нельзя считать экономически целесообразной. В такой ситуации надо или найти универсальную модель типовой социально-экономической системы и использовать ее как основу, корректируя ее различными попра­вочными коэффициентами, или адаптировать типовую модель к со­ответствующему образу клиентской организации. Кроме того, дина­мика развития предприятий в рыночной среде неизбежно приведет к необходимости корректировки моделей, коэффициентов и всего математического аппарата. Поэтому практически более реально ра­ботать с образными моделями, используя примитивный математи­ческий аппарат.

Социально-экономические системы, с которыми работает кон­сультант, называют «неопределенными» по той причине, что в них

присутствует активный элемент — человек, действия которого зачас­тую непредсказуемы. Для таких систем характерно наличие случайных событий, управлять которыми по заранее составленному алгоритму невозможно. Оценить эффективность такой системе можно лишь с определенной вероятностью и, следовательно, в ее основе должна лежать экспертная оценка, базирующаяся на опыте, знаниях, ква­лификации, интуиции специалистов в конкретной области знаний.

Занимая промежуточное положение между наукой и производ­ством, управленческое консультирование носит двойственный харак­тер, определяемый различием в оценках производимого продукта. Наука неформализуема, и результаты ее деятельности могут оцени­ваться только экспертно. Производство, наоборот, жестко детерми­нировано — результаты определены, продукт известен, а такие эко­номические категории, как прибыль, рентабельность и пр., доста­точно точно отражают эффективность работы предприятия. Кон­сультирование научно-технических проектов в этом случае позволяет оценить эффект категориями производства, в то время как консуль­тирование процесса освоения управленческих нововведений больше относится к области научного знания. Таким образом, учитывая двой­ственный характер управленческого консультирования, предполага­ется использование как экспертных, так и счетно-экономических оце­нок, в зависимости от объекта консультирования.

Предлагаемый метод оценки эффективности управленческого кон­сультирования основывается на соотношении первоначального и последующего состояния системы управления предприятия. В каче­стве параметров, подлежащих оценке, и изменение которых пред­полагается отслеживать, выбраны:

1) функции управления;

2) персонал предприятия;

3) методы управления;

4) квалификация первого руководителя.

Минимальное число экспертов — три человека. Количество и качество оцениваемых параметров может меняться в зависимости от условий договора и этапа УК. Для удобства экспертные оценки заносятся в таблицу (табл. 7.1).

В табл. 7.1 в графе «Показатели СУ» представлены десять пока­зателей, характеризующих систему управления любого предприятия. Количество показателей может быть больше или меньше десяти, что зависит от замысла консультанта, но главное, чтобы соблюдался принцип оптимального отображения реального образа объекта кон­сультирования. Максимальная цена каждого из показателей 1 балл (это означает, что его уровень соответствует эталону). Сумма пока-

зателей, равная 10 баллам, представляет нам идеальный образ объ/-екта консультирования. / Таблица 7.1 Оценка эффективности управленческого консультирования [47]
	Показатели СУ	Оценка-эталон	Оценка объекта	Оценка -прогноз	Оценка ре­зультатов	Динамика УК
Планирование Организация Координация Мотивация Контроль	1,0 1,0 1,0 1,0 1,0	+ 1,0 0 -1,0 0 -1,0	+ 1,0 + 1,0 0 + 1,0	+ 1,0 0 + 1,0	0 + 1,0 + 1,0 + 1,0
Персонал	1,0		+ 1,0	+ 1,0	+ 1,0
АМУ ЭМУ С/псих. МУ	1,0 1,0 1,0	+ 1,0 0 -1,0	0 + 1,0 + 1,0	-1,0 + 1,0	+2,0 + 1,0 + 1,0
Первый ' руководитель	1,0	+ 1,0	+ 1,0	+ 1,0
Итого	10,0		7,0	4,0	8,0
Примечание. АМУ — административные методы управления; ЭМУ — эко­номические методы управления; С/псих. МУ — социально-психологические ме­тоды управления. Оценки экспертов исходят из предполагаемого значения показа­телей в трех взаимоисключающих состояниях: + 1,0 — эталонное (эффективное); —1,0 — неэффективное; 0 — нейтральное. Графически это изображается в виде шкалы, задающей на плос­кости области эффективного и неэффективного консультирования (рис. 7.1). Пример. Предположим, что средние арифметические оценки груп­пы экспертов дали следующую картину предприятия: 1) планирование +1,0 — достаточно эффективно; 2) организация 0 — посредственно (нейтрально); 3) координация —1,0 — неэффективно (фактически отсутствует); 4) мотивация 0 — посредственно (нейтрально);

5) контроль —1,0 — неэффективно (фактически отсутствует);

6) персонал 0 — нейтрально;

7) АМУ +1,0 — используются административные методы управления;

8) ЭМУ 0 — экономические методы управления декларируются;

9) С/псих. МУ —1,0 — социально-психологических методов управ­ления нет;

10) первый руководитель +1,0 — инициатор обращения к УК (оцен­ки для первого руководителя, имеющие значения 0 и —1,0, как правило, исключаются, так как в случае его незаинтересованно­сти нет смысла заключать договор на консалтинг).

Рис. 7.1. Шкала эффективности управленческого консультирования [47]

Прогнозная оценка в 4-м столбце табл. 7.1 фиксирует цели УК, определенные в договоре. Заключительные экспертные оценки под­водят итоги консультативной деятельности. Так, показатели 6-го столбца, демонстрирующие динамику управленческого консульти­рования, свидетельствуют о следующем:

1) изменений в планировании не произошло (0);

2) изменений в организации не произошло (0);

3) функция координации значительно улучшилась (+1,0);

4) значительно улучшилась мотивация персонала (+1,0);

5) эффективно заработала функция контроля (+1,0);

6) административные методы перестали работать (+2,0);

7) заработали экономические методы управления (+1,0);

8) прявились элементы социально-психологических методов управ­ления (+1,0).

Эфффективность консалтинга определяется (по табл. 7.1) как разница между оценкой-результатом (О_р) и оценкой первона­чального состояния предприятия (О_пс), т.е. столбец 5 — столбец 3,

с отнесением полученной разницы к оценке-эталону <Оэт), т столбец 2:

Умение конкретного консультанта в составе группы предвидеть результаты предстоящей работы (Э_{раб к}) можно определить по этой же методике, только вычитание производится из прогнозной оцен­ки (0_Пр)» те. столбец 4, которую каждый из них выставляет само­стоятельно:

Если соотнести полученные оценки (0,4 и 0,7) со шкалой на рис. 7.1, то видно, обе оценки находятся в зоне эффективного кон­сультирования.

Экспертные оценки, конечно же, не учитывают множество каче­ственных характеристик интеллектуального плана, однако нагляд­ность и простота использования дают возможность практического применения экспертного метода, тем более что его можно увязать с оплатой труда консультантов. В этом случае в договоре, как правило, обозначаются минимальный и максимальный размер оплаты. Оплату этапа диагностики предполагается выполнять посредством отдель­ного договора. Нижний предел суммы по основному договору вы­плачивается независимо от конечного результата, на основе пропи­санных критериев оплаты. При оплате учитывается количество па­раметров, перемещенных в зону эффективного консультирования, но цена каждого из них предварительно оговаривается.

Таким образом, после предварительной договоренности о про­ведении консалтинга с клиентом технология УК должна быть пред­ставлена в виде детально прописанной оргтехнологии. Наличие тако-! го документа позволяет консультанту смоделировать работу, а клиен­ту — еще раз оценить качество предстоящей работы и убедиться в получении ожидаемого результата. Оргтехнология должна коррек­тироваться в процессе консультирования, т.е. быть рабочим доку­ментом-путеводителем как для консультантов, так и для клиентов.

Для оценки потребительского восприятия была разработана осо бая техника опроса клиентов, при которой каждый вопрос задаете дважды: в позитивной и в негативной форме. Сведя затем вмес ответы на оба вопроса, можно установить тип данной характери­стики товара.

В разделе 7.1. мы писали о том, что Н. Кано выделил три осно ные группы характеристик товаров и услуг, которые так или ин^г

воспринимаются потребителями. К ним ондобавляет два возмож­ных сочетания реакций потребителей:

1) равнодушие как к присутствию, так и к отсутствию опреде­ленных свойств у продукта — это верный признак второстепенности, маловажности соответствующей характеристики, т.е. клиенту совер­шенно все равно, есть она или ее нет;

2) присутствие и отсутствие определенного свойства одинаково вызывает удовлетворение либо (опять-таки одновременно) неудовле­творение покупателей — такой (называемый проблемным) тип отве­тов возникает, когда опрашиваемая группа клиентов неоднородна.

Итак, с помощью модели Кано фирма может оценивать влия­ние своих действий на потребительскую ценность, а также выяс­нить: какими свойствами продукт должен непременно обладать (обязательные характеристики); какие качества могут служить «изюминкой», привлекающей клиента к новинке (сюрпризные ха­рактеристики); какие показатели надо точно дозировать, сопостав­ляя издержки на их достижение и обусловленный улучшением со­ответствующих качеств рост числа покупателей (количественные характеристики). Наконец, можно обнаружить, что некоторые каче­ства продукта вообще никого не волнуют (маловажные характери­стики) и, следовательно, на их создание зря тратятся средства.