Прогнозная оценка эффективности управленческого решения по созданию модели стратегии фирмы на основе миссии и целей фирмы. На 2017-2018 гг.

В решении проблемы снижение эффективности стратегического управления фирмы на основе миссии и целей, набравшая максимальное количество суммарных баллов – это альтернатива №2: Увеличение выручки фирмы за счет оптимизации объемов продаж

Реализация решения будет происходить по следующему алгоритму:

Определение цели, задач увеличения выручки фирмы за счет оптимизации объемов продаж (цели обязательно должны быть измеримыми, конкретными, достижимыми и совместимыми)

Учет и исследование конъюнктуры рынка, учет факторов внешней среды, которые могут влиять на оптимизацию объемов продаж

Процесс формирования оптимизации объемов продаж по направлениям

Процесс составления инвестиционных программ фирмы.

Контроль выполнения программы по оптимизации объемов продаж фирмы.

В результате реализации произойдет повышение значения выручки, рентабельности продаж, общей рентабельности.

Рис.3.2.1. Прогноз значения выручки на 2017 -2018 гг.

На рис. 3.2.1. видно, что заметен рост выручки за счет оптимизации объемов продаж, что приведет к развитию фирмы и получение дополнительного дохода в будущих периодах. В 2017 году значение достигнет –1179622,85 тыс.руб., в 2018 году 1250400, 221 тыс.руб.

Рис.3.2.2. Прогноз значения показателя рентабельность продаж(оборота) на 2016 -2017 гг.

На рис. 3.2.2. видно, что заметен рост значения рентабельность продаж за счет оптимизации объемов продаж, что приведет к развитию фирмы и получение дополнительного дохода в будущих периодах. В 2017 году значение достигнет7,4%, в 2018 году 11,07%.

Таким образом, за счет оптимизации собственных средств, путем инвестиционной политики приведет к развитию фирмы и получение дополнительного дохода в будущих периодах, произойдет повышение значения коэффициента оборачиваемости собственного капитала, рентабельности продаж, рентабельности производства, и увеличится эффективность хозяйственной деятельности фирмы.

Рис.3.2.3. Прогноз значения показателя рентабельность производства на 2016 -2017 гг.

На рис. 3.2.3. видно, что заметен рост значения рентабельность производства за счет оптимизации объемов продаж, что приведет к развитию фирмы и получение дополнительного дохода в будущих периодах. В 2017 году значение достигнет 8,03%, в 2017 году 12,1%.

Таким образом, в результате реализации произойдет повышение значения выручки, рентабельности продаж, рентабельности производства. Это говорит об адекватности принятых решений.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ, выводы, рекомендации

Портер рассматривает модель стратегии фирмы, как представление об устройстве фирмы, основанное на 2 основных концепций планирования маркетинга и альтернативы каждой из них: выбор целевого рынка и стратегического преимущества (уникальность или цена). [29, с. 57].

Модель стратегии фирмы, по мнению И. Ансоффа, это описание возможных стратегий фирмы в условиях растущего рынка. Считается, что при выборе направлений роста у фирмы есть несколько стратегических альтернатив: стратегия совершенствования деятельности, товарной экспансии (разработка новых или совершенствование существующих продуктов), развития рынка, диверсификации [13, с.129].

Модель Г. Стейнера в определенной мере можно считать симбиозом моделей Гарвардской группы и И. Ансоффа.

В качестве основных положений данной школы стратегического управления следует назвать: [24, с.290].

Рассмотрение стратегии развития фирмы как результата контролируемого, осознанного процесса формального планирования, разбиваемого на отдельные шаги, которые схематически изображаются в виде контрольных таблиц с помощью соответствующих методов.

Высшее руководство фирмы несет ответственность за содержательную сторону стратегического процесса, а за его практическую сторону отвечают кадровые плановики.

Акмаева Р.И. рассматривает модель стратегии фирмы как описание конкретного долгосрочного плана достижения конкретной долгосрочной цели и она базируется на условии, что все изменения в среде предсказуемы, детерминированы и поддаются полному контролю и управлению. [9].

Чуб Б. А. приводит следующее определение модели стратегии фирмы – трактовка генерального плана действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей. [41, с.119].

Я склонен к Акмаевой Р.И., которая рассматривает модель стратегии фирмы как описание конкретного, долгосрочного плана достижения конкретной долгосрочной цели и она базируется на условии, что все изменения в среде предсказуемы, детерминированы и поддаются полному контролю и управлению.

Выделяют следующие формы модели стратегий

Стратегия лидерства

Стратегия дифференциации товаров

Стратегия совершенствования деятельности

Стратегия развития рынка

Товарная экспансия (новый продукт на освоенный рынок)

Выделяют следующие принципы модели стратегий Принцип научно-аналитического предвидения и разработки стратегии; Принцип учета и согласования внешних и внутренних факторов развития фирмы; Принцип соответствия стратегии и тактики управления фирмой; Принцип приоритетности человеческого фактора; Принцип определенности стратегии и организации стратегического учета и контроля; Принцип соответствия стратегии фирмы имеющимся ресурсам; Принцип соответствия стратегии фирмы имеющимся технологиям.

Виды миссий: Миссия-предназначение; Миссия-ориентация; Миссия-политика; Миссия-описание продуктов.

Выделяют долгосрочные и краткосрочные цели.

Для тoго чтобы, чтобы управление было действительно стратегическим, необходима реализация основных принципов стратегического управления: Принцип научно-аналитического предвидения и разработки стратегии; Принцип учета и согласования наружных и внутренних причин развития фирмы; Принцип соответствия стратегии и тактики управления фирмой; Пpинцип приоритетности человеческого фактора; Пpинцип определенности стрaтегии и организации стрaтегического учета и контроля; Принцип соответствия стратегии фирмы имеющимся ресурсам; Принцип соответствия стратегии фирмы имеющимся технологиям.

Процесс реализации стратегии может быть разделён на два огромных шага:

процесс стратегического планирования - выработка комплекта стратегий, начиная от базисной стратегии фирмы и заканчивая многофункциональными стратегиями и отдельными проектами;

процесс стратегического управления - реализация определённой стратегии во времени, переформулирование стратегии в свете новых событий.

Концептуальная модель стратегического плана позволяет найти последующие этапы составления стратегического плана фирмы:

Анализ окружающей среды:

внешняя среда,

внутренние способности.

Определение политики фирмы (целеполагание).

Формулирование стратегии и отбор альтернатив:

стратегия маркетинга,

финансовая стратегия,

стратегия НИОКР

стратегия изготовления,

социальная стратегия,

стратегия организационных конфигураций,

экологическая стратегия.

Итогом деятельности по предложенной выше схеме составления стратегического плана фирмы будет документ, называемый “Стратегический план фирмы” и имеющий традиционно следующие разделы:

Цели и задачи фирмы

Нынешняя деятельность фирмы и долгосрочные задачи.

Стратегия фирмы (базисная стратегия, главные стратегические альтернативы).

Многофункциональная стратегия.

Более важные проекты.

Описание внешних операций.

Инвестиции и ресурсное распределение.

Планирование неожиданностей.

Приложения: Расчёты, справки, иная деловая документация, в том числе:

Объём годовых продаж по группам товаров,

Годовая прибыль и убытки по подразделениям,

Годовой экспорт и его отношение к объёму продаж по

подразделениям.

Изменения в наборе товаров и доля рынка.

Программа ежегодных капитальных зaтрат.

Годовые валютные потоки.

Баланс на конец крайнего года плана.

Политика поглощений и прибретений.

Процедура формулирования стратегии и выбора альтернатив состоит из следующих этапов:

оценка существующей стратегии;

собственно фаза формулирования;

планирование риска;

выбор стратегических альтернатив.

Рассмотрим подробнее эти пункты.

Оценка существующей (действующей) стратегии.

Особенностями разработки модели стратегии фирмы на основе миссии и целей фирмы являются следующие виды стратегий: стратегия копирования; стратегия оптимального размера; стратегия участия в продукте крупной фирмы; стратегия использования преимуществ крупной фирмы.

Фирма ООО "АВЕНЮ" зарегистрирована 5 ноября 2009 года. Регистратор – Инспекция Федеральной налоговой службы по Советскому району г. Челябинска.

Основной вид деятельности: оказание услуг в сфере недвижимости; дополнительный вид деятельности: ремонт жилых помещений, изготовление и установка пластиковых окон, натяжных потолков.

Миссия фирмы ООО «Авеню » сформулирована следующим образом: «Мы стремимся быть рентабельной и конкурентоспособной фирмой, создавать качественные услуги для улучшения жизни людей».

Обоснованно выработанная стратегия развития позволяет фирме достичь своих важнейших целей и следовать миссии фирмы.

Приоритетными целями для руководства ООО «Авеню » является увеличение выручки и прибыли, сокращение расходов, финансовая устойчивость фирмы.

Ситуация на фирме стабильна, риск неплатежеспособности в течении ближайших двух лет крайне мал основную долю в структуре выручке в 2012 году занимает основной вид деятельности – оказание услуг в сфере недвижимости(33%), наименьшую долю- изготовление и установка пластиковых окон.

Основную долю в структуре выручке в 2016 году занимает основной вид деятельности – оказание услуг в сфере недвижимости(36% - увеличение на 3%), наименьшую долю- изготовление и установка натяжных потолков(15%).

За анализируемый период произошел рост количества численности работников, это связано с увеличением спроса на услуги фирмы, узнаваемости и как следствие увеличение объема работ. За 5 лет число работников увеличилось на 10.

За анализируемый период произошло увеличение затрат с 2012 по 2015 гг, и только в 2016 году произошло снижение данного показателя.

Оборотные активы имеют скачкообразную динамику- рост в период с 2013 по 2014 гг., снижение с 2015 по 2016 гг..

Основные средства и запасы ТМЦ имеют равномерное движение на увеличение за анализируемый период.

Нормативное ограничение Кал > 0.2 означает, что каждый день подлежат погашению не менее 20% краткосрочных обязательств фирмы. В период с 2014 по 2016 на анализируемой фирме коэффициент не достигает нормативного значения, что является негативной тенденцией – фирма не обладает достаточным количеством ликвидных активов для быстрого расчета по текущим обязательствам.

Коэффициент быстрой ликвидности - это более жесткая оценка ликвидности фирмы. Этот коэффициент также называется "кислотным тестом", и он рассчитывается с использованием только части текущих активов - денежных средств, легко реализуемых ценных бумаг и дебиторской задолженности, которые сопоставляются с текущими обязательствами:

Этот коэффициент показывает на сколько возможно будет погасить текущие обязательства, если положение станет действительно критическим, при этом исходят из предположения, что товарно-материальные запасы вообще не имеют никакой ликвидационной стоимости.

Нормативное значение для коэффициента является Кбыстр>1.

В 2014 и в 2015 году практически достигает своего нормативного значения, а в 2016 году произошло значительное снижение, что говорит о снижении возможности погасить текущие обязательства, если положение станет действительно критическим.

Коэффициент текущей ликвидности или коэффициент покрытия долгов представляет собой экономический показатель, расчет которого производится путем соотношения активов и текущих обязательств, имеющих краткосрочный характер. Полученное значение показывает текущую платежеспособность фирмы (в период не более одного года) при помощи текущих активов фирмы. Соответственно, чем этот показатель больше, тем лучшую имеет платежеспособность фирма.

Снижение в период с 2012 по 2014 гг. и с 2015 по2015 гг., говорит о снижении способности покрытия долгов.

Таким образом, на основе приоритетных целей ООО «Авеню » - увеличение выручки и прибыли, сокращение расходов, финансовая устойчивость фирмы, исходя из анализа можно сделать вывод, что выручка фирмы увеличивается, расходы также увеличиваются, на данном этапе фирма финансово устойчива, но менее ликвидна.

В решении проблемы снижение эффективности стратегического управления фирмы на основе миссии и целей, набравшая максимальное количество суммарных баллов – это альтернатива №2: Увеличение выручки фирмы за счет оптимизации объемов продаж

Реализация решения будет происходить по следующему алгоритму:

Определение цели, задач увеличения выручки фирмы за счет оптимизации объемов продаж (цели обязательно должны быть измеримыми, конкретными, достижимыми и совместимыми)

Учет и исследование конъюнктуры рынка, учет факторов внешней среды, которые могут влиять на оптимизацию объемов продаж

Процесс формирования оптимизации объемов продаж по направлениям

Процесс составления инвестиционных программ фирмы.

Контроль выполнения программы по оптимизации объемов продаж фирмы.

В результате реализации произойдет повышение значения выручки, рентабельности продаж, общей рентабельности.

Список используемой литературы

1. Абрютина М.С., Грачев А.В. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия. − М.: ИКП «ДИС», 2015. -115с.

2. Акулич В. Анализ и контроль за финансовым состоянием и платежеспособностью предприятия. М.:Финансовый директор, -2012. -№8.

3. Алексеева, А.И. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: А.И. Алексеева, Ю.В. Насильев Ю.В. – Москва, 2012. - 672с.

4. Анализ финансовой отчетности: / Под ред. О.В. Ефимовой, М.В. Мельник. – М.: ОМЕГА. – Л., 2011.

5. Артеменко В.Г., Белендир М.В. Финансовый анализ. - М.: ДИС, 2013. - 128 с.

6. Артеменко В.Г., Остапова В.В. Анализ финансовой отчетности. – М.: Омега-Л, 2013.

7. Афопичкин, А. И. Управленческие решения в экономических системах / А. И. Афоничкин, Д. Г. Михаленко. - СПб.: Питер, 2014.

8. Бабушкина Е.А. Антикризисное управление. Конспект лекций.Эксмо, 2014; 160 стр.

9. Баев Л.А. «Основы анализа инвестиционных проектов». Челябинск: «Каменный пояс», 2011.-277 с.

10. Балдин К.В. Антикризисное управление – макро- и микроуровень. / Балдин К.В., Быстров О.Ф. «Дашков и К»,2015. – 316 с.

11. Бариленко В.И., Анализ хозяйственной деятельности / М.: Омега-Л, 2011. – 413 с

12. Басовский Л.Е. Прогнозирование и планирование в условиях рынка. М.: Инфра-2012

13. Вартанов А. С. Экономическая диагностика деятельности предприятия: организация и методология: Учеб. пособие / А. С. Вартанов. – М.: Финансы и статистика, 2011. – 326 с.

14. Вейе Г. Введение в общую экономику и организацию производства: В 2 ч. Ч. 1 / Г. Вейе, У. Деринг. – Красноярск: Изд-во КГУ, 2012. – 497 с.

15. Вечканов Г. С. Современная экономическая энциклопедия / Г. С. Вечканов, Г. Р. Вечканова. – СПб.: Лань, 2013. – 880 с.: ил.

16. Виткалова А.П. Бюджетирвоание и контроль затрат в организации / Виткалова А.П., Миллер Д.П. 125 с.

17. Гинзбург, А. И. Экономический анализ: Предмет и методы. Моделирование ситуаций. Оценка управленческих решений / A. И. Гинзубрг. - СПб.: Питер, 2013."

18. Глущенко, В. В. Разработка управленческого решения. Прогнозирование - планирование. Теория проектирования экспериментов / В. В. Глущенко, И. И. Глущенко. - М.: Крылья, 2012

19. Грязнова А.Г. Оценка бизнеса, М. Финансы и статистика, 2015– 512 с.

20. Грязнова А.Г., Оценка стоимости предприятия (бизнеса), Москва, «Интерреклама», 2014, 544 с.

21. Губина О.В., Губин В.Е. анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИД «Форум»: ИНФРА – М, 2013-192 с.

22. Давыдянц Д. Е. Актуальные вопросы рыночной экономики: издержки, безубыточность, эффективность / Д. Е. Давыдянц. – Ставрополь: ЦНТИ, 2011. – 167 с.

23. Давыдянц Д. Е. Показатели эффективности основных и оборотных производственных фондов: Информ. лист № 187-90 / Д. Е. Давыдянц. – Ставрополь: ЦНТИ, 2012. – 6 с.

24. Ефимова, О.В. Анализ финансовой отчетности: О.В. Ефимова, М.В. Мельник. 2-е изд. - Москва, 2015. – 408 с.

25. Жариков В. В., Жариков В. Д. Управление финансами. Тамбов: Изд-во Тамб. гос. техн. ун-та, 2015. 80 с.

26. Жариков, В.В. Антикризисное управление предприятием: В.В. Жариков, И.А. Жариков, А.И. Евсейчев. – Тамбов: Изд-во Тамб. гос. техн. ун-та, 2011. – 128 с

27. Карданская, Н. Л. Принятия управленческого решения / Н. Л. Карданская. - М.: ЮНИТИ, 2011.

28. Кодин, В. Н. Как работать над управленческим решением. Системный подход / В. II. Кодин, С. В. Литягина. - М.: КиоРус, 2011.

29. Лазарев В. Н. Управленческие решения. — Ульяновск: УлГТУ, 2012. — 56 с

30. Литвак, Б. Г. Разработка управленческого решения / Б. Г. Литвак. - М.: Дело, 2015.

31. Логинов, В. Н. Управленческие решения: модели и методы / B. Н. Логинов. - М.: Альфа-Пресс, 2012.

32. Мерсер З., Хармс Т. Интегрированная теория оценки бизнеса, М., Маросейка, 2011. – 288 с.

33. Назарова Е. В. Антикризисное управление кредитными организациями: М.:Изд. центр ЕАОИ. –2015. – 237 с.

34. Просветов, Г. И. Управленческие решения: задачи и решения / Г. И. Просветов. - М.: Альфа-Пресс, 2015.

35. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. 7-е изд., испр. — Мн.: Новое знание, 2011. — 704 с. — (Экономическое образование).

36. Смирнов, Э. А. Разработка управленческих решений / Э. А. Смирнов. - М.: ЮНИТИ, 2012.

37. Смирнов, Э. А. Управленческие решения / Э. А. Смирнов. - М.: ИНФРА-М, 2014.

38. Тебекин, А. В. Менеджмент организации / А. В. Тебекин, Б. С. Касаев. - М.: КноРус, 2012.

39. Управление организацией / под ред. А. Г. Поршнева, 3. П. Румянцевой, Н. А. Саломатина. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2011.

40. Управленческие решения: технология, методы и инструменты / С. В. Петухова, П. В. Шеметов, В. В. Радионов. Л. Ы. Никифорова. - М.: Омега-Л, 2012.

41. Фатхутдинов, Р. Л. Управленческие решения / Р. А. Фатхутдинов. - М.: ИНФРА-М, 2012.

42. Финансовый анализ. Режим доступа - http://www.finanalis.ru/litra/395/2996.html (Электронный ресурс).

43. Х.Андрейчиков, А. В. Анализ, синтез, планирование решений в экономике / А. В. Андрейчиков, О. Н. Андрейчикова. - М.: Финансы и статистика, 2011.

44. Чернов В.А, Экономический анализ. - М.: ЮНИТИ, 2011.

45. Чуев, И.Н. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: И.Н. Чуев, Чуева Л.Н. - Москва, 2015. - 368с.

46. Шадрина, Г.В. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: Г.В.Шадрина, В.Р. Банк. - Москва, 2015. – 344 с.

47. Шапкин А.С. Экономические и финансовые риски: оценка, управление, портфельные инвестиции. М.: Дашков и К, 2012. – 544 с.

48. Шеремет А.Д. Комплексный анализ хозяйственной деятельности,2013, - 415с.

49. Эддоус, М. Методы принятия решений / М. Эддоус, Р. Стэнфилд; пер. с англ. - М.: Аудит, ЮНИТИ, 2013.

50. Юкаева, В. С. Управленческие решения / В. С. Юкаева. - М.: Дашков и К 2011.

ГЛОССАРИЙ

Анализ буквально означает расчленение, разложение изучаемого объекта на части, элементы, на внутренне присущие данному объекту составляющие. Анализ выступает в диалектическом единстве с понятием «синтез» - соединение ранее расчлененных элементов изучаемого объекта в единое целое.

Методологической основой инструментария стратегического анализа являются общенаучные методы (системный и ситуационный анализ, комплексный подход, программно-целевое планирование и т.д.), аналитико-прогностические методы и методические приемы, заимствованные из разных областей знаний (социологии, психологии, антропологии, экологии, эстетики и т.д.).

Ресурсы – это производственные активы и человеческие ресурсы, а способности – это то, что фирма может сделать.

Системный анализ – это подход к рассмотрению, или способ рассмотрения сложных проблем выбора в условиях неопределенности.

Системный анализ разрабатывает конкретные научные методы исследования (определение целей, их ранжирование, расчленение проблем на элементы, определение взаимосвязей, существующих как между элементами систем, так и между системой и внешней средой), изучает закономерности и порядок реализации отдельных методов исследования, а также принципы объединения различных методов и приемов в совокупность методов системного анализа.

Стратегический анализ - способ реализации системного и ситуационного подходов при изучении различных факторов влияния на процесс стратегического управления, говорит Задача стратегического анализа заключается в содержательном и формальном описании объекта исследования, выявлении особенностей, закономерностей и тенденций развития, определении способов управления этим объектом.

Стратегический анализ – это средство преобразования базы данных, полученных в результате анализа среды, в стратегический план организации.

Стратегический анализ является первым этапом процесса стратегического управления, еще до формулирования миссии и целей организации необходимо четко представлять возможности собственного бизнеса и угрозы внешнего окружения.

Стратегическое мышление и стратегический анализ приводят к правильному стратегическому выбору, предоставляя обоснованные альтернативы и ключевые критерии выбора.

Человеческие ресурсы – это труд, который люди предлагают фирме в виде свих навыков, знаний и способностей к суждению и принятию решений. В настоящее время человеческие ресурсы – это наиболее важные и прибыльные ресурсы.

Выручка от продаж - денежная сумма, получаемая при продаже и равная произведению числа проданных товаров на цену, по которой их купили.

Прибыль - превышение выручки от продаж товаров над общей суммой затрат на их изготовление и продажу.

Себестоимость - общая сумма затрат, связанных с производством и реализацией продукции.

ПРИЛОЖЕНИЕ А

БУХГАЛТЕСКИЙ БАЛАНС ООО «Авеню»

Актив
I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Нематериальные активы
Результаты исследований и разработок
Основные средства
Незавершенное строительство
Отложенные налоговые активы
Прочие внеоборотные активы
Итого по разделу I
II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Запасы
Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям
Дебиторская задолженность
Денежные средства
Прочие оборотные активы
Итого по разделу II
БАЛАНС
III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ
Уставный капитал
Добавочный капитал
Резервный капитал
Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)			-42890	-115624	-123576	-51892
Итого по разделу III
IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Отложенные налоговые обязательства
V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Займы и кредиты
Кредиторская задолженность
Резервы предстоящих расходов
Итого по разделу V
БАЛАНС

ПРИЛОЖЕНИЕ Б

ОТЧЕТ О ПРИБЫЛЯХ И УБЫТКАХ

Наименование	Период
показателя
Выручка
Себестоимость
Валовой доход
Коммерческие расходы
Прибыль от продаж
Прочие расходы
Прибыль до налогообложения		-28001
Налог на прибыль и другие аналогичные платежи
Чистая прибыль		-28001