Оценка качества консультационной услуги

Оценить качество консультационной услуги гораздо сложнее, чем качество товаров. Клиент воспринимает не только результат ус­луги, но становится соучастником ее оказания. В основном заказчик

предопределяет качество консультирования, выбирая время кон­сультирования, способ консультирования и конкретного консуль­танта. Квалифицированная профессиональная помощь достаточно дорога, позволить ее себе «для профилактики» способно не каждое предприятие. В то же время результативность консультирования выше в предупреждении проблем, чем в устранении последствий. В большинстве случаев потеря контроля над ситуацией происходит на предприятии постепенно, и в тот момент, когда проблема становится явной, время для бесконфликтных решений уже упущено. В прин­ципе, оценка качества консультационной услуги охватывает весь про­цесс консультирования.

Оценка консультанта

Чтобы получить качественную консультационную услугу заказ­чику прежде всего необходимо решить проблему своевременного при­глашения консультанта. В практике российских предприятий реше­ния о консультировании принимаются в условиях почти полного отсутствия информации у руководителей, часто с опозданием и сразу по всему кругу проблем: формулируется задача, определяется допус­тимый объем затрат, выбирается консультант. Эффективность таких решений низка.

Более рациональным является последовательное решение вопро­сов: сбор дополнительной информации, оценка ситуации и приня­тие решения о консультировании. Дополнительную информацию без значительных затрат времени и средств можно получить, при­гласив консультанта для предварительных переговоров. Предметом обсуждения становится ситуация на предприятии, возможности ее диагностики, подход консультанта.

В идеальном случае руководитель может получить приемлемую! для его предприятия методику самодиагностики, которая позволит сделать вывод о целесообразности консультирования. В других ва­риантах по результатам интервью консультант может быть пригла­шен для разовой работы: экспресс-диагностики или исследования отдельных аспектов ситуации. Решение о полномасштабном приме­нении консультирования принимается руководителем только при получении достаточных данных.

В большинстве случаев проблемы предприятия могут решаться с применением различных подходов консультирования. Эффективность любого из них для решения конкретной проблемы определяется как целями и методами подхода, так и восприятием этих методов заказ­чиком. Если подход непонятен или неприемлем для заказчика — непонятны или неприемлемы будут выводы и рекомендации кон-¹ сультанта, соответственно не будет достигнут результат. Информа-«

ция о некоторых подходах консультирования может быть получена руководителями из публикаций. В других случаях необходимую ин­формацию можно получить на семинарах, проводимых консультаци­онными агентствами. Наиболее просто ее получить из тех же пред­варительных переговоров с консультантом.

Минимум информации, на основе которого производится выбор, включает цель и метод подхода консультирования. Более глубокое рассмотрение может затрагивать различные аспекты применения подхода, область его максимальной эффективности, ограничения, этический кодекс. Получение детальной информации сопряжено со значительными затратами времени руководителя,

Этический кодекс маркетингового консультирования уделяет первоочередное внимание конфиденциальности. Она может не ого­вариваться в контракте специально, однако необходимым образом соблюдается консультантом. Не подлежат разглашению конкретные обстоятельства консультирования, любые сведения о предприятии, составляющие коммерческую тайну. Методики, разработанные кон­сультантом для предприятия, могут быть опубликованы консультан­том, если контракт на консультирование прямо этого не запрещает. Кроме того, последующая работа для прямого конкурента предпри­ятия не может быть выполнена консультантом на протяжении, по крайней мере года, а для проекта разработки стратегий — двух лет с момента завершения задания.

Для удобства рассмотрения предположим сначала, что заказчик обладает полным списком консультантов и имеет возможность про­вести переговоры с каждым. Определив наиболее приемлемый под­ход консультирования (и ограничив тем самым список), целесооб­разно выбрать тип консультанта, которому будет поручено задание. Реально выбирать можно между независимым консультантом, оте­чественным консультационным агентством и иностранным агентст­вом, действующим на территории России.

В общем случае, независимые консультанты более всего подходят для мелких и средних (численностью до 500 человек) предприятий при решении задач всех типов, а для крупных предприятий — ло­кальных задач. Отечественные агентства подходят для средних и крупных предприятий для задач всех типов. Использование ино­странных агентств целесообразно для крупных предприятий, нуж­дающихся в международном признании.

Затем производится выбор конкретного специалиста, который бу­дет выполнять задание, причем желательно проверить его квалифи­кацию. Это справедливо и для агентств, которые, как и любая орга­низация, имеют персонал высокой квалификации и малоквалифи­цированный.

7 Управленческое консультирование

Надежный, в принципе, метод определения квалификации — проверка рекомендаций от бывших заказчиков — мало применим именно для выбора консультанта по следующим причинам:

• разнородность задач, решаемых консультантом для различных предприятий (достижение одинаковой цели, например увели­чения сбыта, на разных предприятиях может осуществляться чуть ли не противоположными способами);

• конфиденциальность (часто консультант не имеет права на­звать предприятие, для которого выполнялся проект, и почти никогда — его суть, равно как и бывшие заказчики не готовы комментировать, какого рода работа и каким образом была выполнена).

Если речь идет об агентстве, то и получение рекомендаций не всегда позволяет определить, какие конкретно специалисты участво­вали в проекте.

Не имеет смысла определять квалификацию консультанта по формальным признакам. Сертификат «международного образца» от солидной иностранной консалтинговой компании на сегодня может получить любой желающий, заплатив 300 долл. и прослушав девя­тидневный курс. Членство в ФЕАКО — европейской ассоциации консультантов, возможное через членство в отечественной ассоциа­ции, стоит примерно столько же, хотя и сопряжено с дополнитель­ными формальностями. (Несомненно, недавно созданная отечест­венная ассоциация консультантов наберет необходимый опыт и за­воюет авторитет; вероятно, она станет гарантом добросовестности и квалификации своих членов, но для этого необходимо время.)

Таким образом, при выборе консультанта руководителю прихо­дится полагаться в основном на здравый смысл. Существуют облас­ти деятельности на предприятии, в которых руководитель является экспертом. Его опыт включает удачное решение многих проблем, практическую проверку различных методов. На предварительных переговорах руководитель может поинтересоваться точкой зрения консультанта на эти проблемы и методы. Предложенные консуль­тантом версии служат для косвенной оценки его квалификации.

Наиболее результативным методом выбора является эксперимент. Консультант, отобранный с помощью интервью, приглашается для выполнения разовой работы, например для экспресс-диагностики (выработки первоначальных версий о проблемах). Выводы консуль­танта рассматриваются руководителем вместе с исходными посыл­ками. На основании положительной оценки качества выполнения работы и возможности сотрудничества (о последнем руководитель уже будет иметь примерное представление) консультант может быть приглашен для выполнения полномасштабного проекта. К этому

времени он сможет адекватно определить объем и сложность задачи, что тоже является «плюсом».

При неудачном выборе консультанта для «экспериментального» задания негативные последствия для предприятия практически не ощущаются, поскольку он еще не произвел вмешательства. Стои­мость эксперимента невысока. Не следует, однако, предлагать кон­сультанту искусственно созданные или уже решенные проблемы для целей эксперимента. Профессионал моментально распознает «под­делку», а его отношение к действительным проблемам предприятия «девальвируется».

Отметим также некоторые особенности ситуации на предпри­ятии, связанные с решением о привлечении консультанта. При на­личии определенных проблем руководитель предприятия заинтере­сован в их решении максимально эффективным способом (почему, собственно, и принимается решение о консультировании). Руково­дители следующего уровня, в чьем ведении находятся проблемные области, в большей степени заинтересованы в решении проблем собственными силами. В консультанте они могут видеть не помощ­ника, а конкурента (до того их квалификация не вызывала сомне­ний, а теперь будет с чем сравнить). Вследствие этого решение о привлечении консультанта часто встречает сопротивление на пред­приятии. И по той же причине делегирование функции выбора кон­сультанта руководителям «проблемных областей» нецелесообразно.

Вернемся теперь к нашему предположению, что заказчик обла­дает полным списком консультантов, из которого может выбирать. На практике это далеко не так. Если агентства еще занимаются продвижением своих услуг через публикацию рекламы (обычно от случая к случаю), то независимые консультанты практически нико­гда этого не делают. Реклама для продвижения консультирования малоэффективна. Не существует и единого справочника консультан­тов, создающаяся база данных ассоциации консультантов не полна.

О консультантах обычно узнают через знакомых, из статей в эко­номических журналах, подготовленных с их участием, и из книг (по­следнее — редко). Также используются письма-предложения, обыч­но отправляемые руководителям предприятий по факсу. Всякого рода публикации предпочтительны для выбора, так как консультант обосновывает в них свою точку зрения по какой-либо проблеме. Можно сэкономить время на переговорах, не обращаясь к тем, чей подход неприемлем для заказчика.

Практически, выбор для заказчика ограничивается пятью-шестью консультантами, и не всегда возможно провести переговоры со все­ми. Однако с двумя-тремя это необходимо, чтобы иметь альтернати­вы. Время, потраченное на выбор консультанта, всегда окупается.

Условия выполнения задания, обсуждающиеся на переговорах, также :освенным образом характеризуют консультанта. Для любой работы ю проекту консультант еще до начала работ объявляет ее стоимость, тсключение составляют режимы консультирования, а иногда со-[ровождения, для которых оговаривается повременная оплата. Если адача многоэтапна и объем последующих этапов зависит от вы-[олнения предыдущих (например, первым этапом идет разработка тратегий, следующим — оптимизация оргструктуры), то для перво-о этапа устанавливается определенная цена, а для последующих — илка цен. Предложение консультантом повременной оплаты проек-а без установления сроков — свидетельство непрофессионализма.

Для компании, осуществляющей консультационные услуги, :онкретные обязательства контракта выступают в роли установлен -[ых потребностей клиента. Например, компания обязуется решить [роблему в установленный срок и качественно. В будущем клиент •жидает, что консультант сократит время обслуживания, снизит це-[ы и т.д. Важно, что в этом описании потребностей клиента слово качество» не встречается. Таким образом, введенное определение :ачества не является тривиальным. При этом качество имеет дос-упное проверке измерение.

Распространенной ошибкой является кажущаяся очевидной мысль • том, что предоставление качественных услуг очень дорого. Наобо-ют, невыполнение условий контракта ведет к дополнительным рас-одам материальных и человеческих ресурсов, направленных на странение ошибок. Например, систематические срывы графика об-луживания приводят к нереализованным возможностям, потере лиентов, репутации и места на рынке. Другими словами, ценой ютери качества является само существование консультационной [шрмы. Еще одно заблуждение — это попытка тотального контроля [ад персоналом для достижения качества. Опыт говорит: в 80% лучаев проблемы качества вызваны потерей управления фирмой. Гипичны следующие ошибки высшего руководства:

• неверные установки, когда руководство настроено на быстрое и легкое решение;

• недостаток образования, вера в модные, часто бесполезные программные продукты;

• недостаток времени — иногда вследствие тотального контроля над персоналом;

• самодовольство, вера в то, что предыдущие успехи определят будущее.

Только осознанная высшим руководством необходимость перемен t системе управления консультационным обслуживанием может при­лети к новому качеству:

• система понимается персоналом, правильно применяется, по­лучает необходимые ресурсы и является эффективной;

• выпускаемая консультационная услуга действительно удовле­творяют запросам и ожиданиям клиента;

• учитываются потребности общества и влияние на окружаю­щую среду;

• основное внимание уделяется предотвращению проблем, а не их выявлению после возникновения.

Такая система помимо прямых плюсов, связанных с качеством, будет иметь и много косвенных: повышается дисциплина, сокраща­ется непроизводительный труд, облегчается работа с клиентами.

В отличие от многих других услуг качество консультаций часто не может быть окончательно установлено даже после завершения проекта. Например, в США для сегмента так называемых стратеги­ческих консультаций, в котором действуют такие компании, как McKinsey и Boston Consulting, характерно, что клиенты по заверше­нии услуги испытывают чувство неуверенности, так как «консульта­ционная продукция» не поддается полному измерению. Оценка ус­пеха стратегического консультационного проекта является весьма размытой целью исследований.

На пути от стратегического планирования до реализации страте­гии вклад консультанта редуцируется до одного из множества факто­ров влияния. После реализации стратегии до установления воздейст­вия консультационной услуги на результат работы предприятия про­ходит много времени, так что вклад консультанта оказывается завуа­лированным под многообразным экзогенным внешним влиянием.

Конечно, хорошо располагать исчерпывающей информацией о развитии предприятия без осуществления предложенной консуль­тантом стратегии или после реализации альтернативных стратегий. Однако для получения подобной информации нет никаких возмож­ностей, так как нельзя одновременно выбирать различные страте­гии, а сами они действуют в течение длительного времени. Даже после долгосрочного применения стратегии, разработанной с уча­стием консультанта, оценка качества консультаций неосуществима из-за отсутствия сопоставимых критериев. И даже если клиенты спустя несколько лет получают в свое распоряжение коммуници-руемые сведения о качестве консультационных услуг, возникает во­прос, насколько эта информация пригодна для оценки консульта­ционной фирмы в настоящее время.

В информационной экономике товары и услуги, качество кото­рых не может быть окончательно определено клиентом после их покупки, обозначаются как «товар доверия». Скрытая для потреби­теля в этом понятии неопределенность качества может привести к

рыночной разбалансированности. Чтобы успешно вести дело в та­ких условиях, консультационные фирмы, обслуживающие высший менеджмент предприятий, должны вернуться к коммуникации ка­чества своих услуг в виде сигналов.

Поскольку потребитель «товара доверия» и после его использо­вания не получает достаточной информации о его качестве, то дис-циплинирование поставщика с помощью классического инструмен­тария (например, требования гарантий или воздействия на репута­цию) исключается. Поэтому предлагается коммуницировать не под­дающееся прямой оценке качество производственных результатов через качество использованных ресурсов. Подобную связь можно обосновать, учитывая производственно-технологическую специфику консультационных услуг.

Оценка человеческого фактора

В производственном процессе консультационных услуг домини­рует один единственный ресурс — человеческий капитал. Помимо него, в данном процессе используется несколько других производ­ственных факторов. В частности, в распоряжении консультанта на­ходится коммуникационная, информационная и транспортная ин­фраструктуры. Но именно здесь технический прогресс ликвидиро­вал всякие различия и специфику. Сегодня не составляет никакой проблемы снабдить всех консультантов одним и тем же «оружием», так что все зависит исключительно от самого «бойца», точнее говоря, от его оснащенности человеческим капиталом.

Так как консультационные услуги на предприятии являются преимущественно результатом командного труда, то в рамках рабо­чих групп значительную роль играет так называемый эффект вы­равнивания. Это означает, что процессы взаимодействия между ин­дивидами однородных по составу групп протекают продуктивней, чем в неоднородных коллективах. При выработке решения пробле­мы консультанты одной команды совместно используют человече­ский капитал каждого члена группы. Качество решения зависит, таким образом, от человеческого капитала как отдельных консуль­тантов, так и всей группы. Поскольку консультанты учатся друг у друга и совместно разрабатывают идеи, то и вклады отдельных вы­сококвалифицированных консультантов, работающих в команде оди­наково талантливых, хорошо образованных коллег, более ценны, чем в разнородной по составу группе.

Производственный процесс консультационных услуг зависит от качества используемого человеческого капитала во многих отноше­ниях. С одной стороны, человеческий капитал — это доминирую щий ресурс, с другой — он приносит максимальную пользу, когда

достаточной мере имеется дополнительный высокоценный челове­ческий капитал для получения эффекта выравнивания. На этом ос­новании клиент получает возможность судить о качестве ожидае­мой консультационной услуги по качеству человеческого капитала, которым располагает консультационная фирма.

Работодатели обычно могут определить качество используемого ими персонала довольно точно, наблюдая, например, за работой от­дельного сотрудника в течение длительного времени или сравнивая результаты его труда и других работников. Отделы кадров и начальство используют полученную информацию для определения размеров заработной платы, повышения сотрудников в должности или рас­пределения задач и компетенций. Третья сторона, находящаяся за пределами предприятия, может воспользоваться подобными взаи­мосвязями и получить информацию об уровне человеческого капи­тала чужих работников косвенно, например из трудовых биографий. Таким образом, конкуренты или консультанты по кадрам, которые занимаются поисками опытных сотрудников, могут составить себе картину о возможных кандидатах. Этот способ добывания инфор­мации подробно изучается в теории и на практике. Однако функцио­нирование сигнального механизма, лежащего в основе такого способа, предполагает надежный и систематический подход к отбору персона­ла с тем, чтобы информация, получаемая третьей стороной косвен­ным путем, оказалась достоверной. Работодатели должны получать только качественную рабочую силу с позитивными сигналами.

В нормальных условиях конкурентный механизм автоматически «наводит дисциплину» в этом отношении. Предприятия, которые распределяют человеческий капитал не оптимально, бесполезно рас­трачивают потенциал повышения производительности и надолго от­тесняются на задний план конкурентами. Работодатели сами себе на­носят вред, когда продвигают по службе не лучших сотрудников или назначают им высокую заработную плату. Однако в секторе консуль­таций высшего менеджмента предприятий этот механизм не действует безусловно. Поскольку продукция консультационных фирм — это «то­вар доверия», то они могут незаметно снизить ее качество в результате нелогичных повышений сотрудников по службе. Конкурентный меха­низм «дисциплинирования» в таком случае не сработал бы.

В действительности клиенты фирм, консультирующих высший менеджмент, в отличие от клиентов большинства других фирм мо­гут воспользоваться наряду с косвенным также и прямым наблюде­нием, если захотят оценить качество консультантов. Во-первых, ка­чество человеческого капитала последних выявляется задним чис­лом, когда в дальнейшем клиенты предоставляют бывшим консуль­тантам работу на своих предприятиях или эти лица занимают высо-

:ие должности на других предприятиях. Во-вторых, консультаци-•нные фирмы разрабатывают рекомендации и концепции, как пра-;ило, в тесном сотрудничестве с клиентами. Консультанты работают га местах с сотрудниками консультируемого предприятия в смешан-гых командах, причем нередко в течение нескольких месяцев. Здесь лиенты могут составить себе довольно точное суждение о качестве сдельных консультантов. Многократный опыт работы с разными отрудниками одной и той же консультационной фирмы по раз-[ичным проектам позволяет сформировать общее представление о :ачестве человеческого капитала всей этой фирмы.

Механизмы отбора и оплаты труда персонала в консультацион-1ых фирма, обслуживающих предприятия, а также в других про­фессиональных партнерских организациях, таких, как крупные ад-юкатские конторы, общественные консультации, аудиторские ком-[ании или инвестиционные банки, работают по определенным ти-ювым схемам, которые в специальной литературе описываются как шструменты управления информационной асимметрией между ра-ютодателем и наемными работниками. Существенным элементом •тих схем стимулирования и расстановки персонала являются стро­пе отборочные турниры с выбыванием, в ходе которых сотрудники истязаются друг с другом на разных иерархических уровнях. Логи-:а этих турниров в том, что победители на каждом уровне подни-1аются вверх по иерархической лестнице, а проигравшие покидают гредприятие. Каким же образом определяется победитель, а кто жазывается проигравшим?

Чтобы ответить на этот вопрос, целесообразно сначала рассмот->еть одну простую модель, которая используется в зарубежных стра-iax. Допустим, консультационная фирма не в состоянии точно оп-юделить качество своих сотрудников, а должна провести сравнение :андидатов, чтобы составить себе представление об их способностях. Гочность подобной процедуры возрастает при постоянстве всех про-[их факторов, таких, как условия труда или круг обязанностей кон-ультантов. Чем однородней эти условия, тем надежней удается (скрыть различия в качестве человеческого капитала отдельных кан-[идатов.

Исходя из этих предположений турнир с выбыванием проиг->авших можно представить следующим образом: фирма сравнивает :ачество своих консультантов на разных уровнях и в каждом случае гродвигает по службе одну часть сотрудников и расстается с другой. 1редположим, что есть две категории качества — хорошее и менее :орошее, т.е. консультационная фирма на каждом уровне может (ыявить различие только между этими двумя категориями качества. Саких консультантов она должна повышать в должности?

На первый взгляд, консультационные фирмы, которые о качестве своих услуг сигнализируют посредством качества своих сотрудни­ков, заинтересованы в том, чтобы сохранять у себя лучших работ­ников. Казалось бы, продвигать по службе нужно только хороших консультантов. Подобная схема отбора отвечает как традиции, так и интуиции. Но оказывается, в данном контексте консультационная компания может оказаться заинтересованной не в оптимизации ка­чества своих сотрудников, каким оно ей представляется из собст­венных оценок, а в оптимизации того качества, которое восприни­мается ее клиентами. Схема отбора, таким образом, может оказаться искаженной, если возникают различия в восприятии качества чело­веческого капитала консультантов между участвующими сторонами. Следует полагать, что такие различия действительно существуют на самых высоких карьерных ступенях консультационной компании.

В отношении нижних ступеней можно отметить, что консультанты используются как аналитики, руководители проектов и менеджеры в производственном процессе у клиентов непосредственно на мес­тах. Клиент в таких случаях легко ведет прямое наблюдение за их работой. На этих уровнях и консультационная фирма, и клиенты могут получить сопоставимую информацию о человеческом капита­ле консультантов. Поскольку здесь нет различий в восприятии ка­чества сторонами, то в такой обстановке существует прямой смысл повышать в должности только лучших сотрудников. Но отбираются ли по такой же схеме сотрудники для высших управленческих уровней консультационной фирмы? Или, если сформулировать вопрос ина­че: становятся ли лучшие консультанты ее партнерами?

Что касается прямого наблюдения качества человеческого капи­тала партнеров (т.е. консультантов высшего уровня) со стороны кли­ентов, то оно может оказаться весьма ограниченным по сравнению с нижними иерархическими уровнями. Партнеры следят за реали­зацией множества проектов и, кроме того, осуществляют монито­ринг своих сотрудников, решают внутренние административные за­дачи. Большая часть этой работы выполняется незаметно, скрыто от глаз клиентов. Иначе обстоит дело с теми, кто проиграл отбо­рочный турнир на уровне партнеров. Они должны покинуть кон­сультационную фирму и искать работу на другом предприятии. И даже если клиенты сами не предоставляют бывшим консультантам работу, качество человеческого капитала последних становится из­вестным. Разумеется, предприятия, производящие продукцию, каче­ство которой определяется другими по опыту ее использования или с помощью инспекции, обязаны проводить последовательную кад­ровую политику под влиянием конкурентных механизмов, о кото­рых упоминалось выше.

Что следует в данных условиях ожидать от выбора партнера? Допустим, консультационная фирма в ходе этой процедуры дейст­вительно продвигает вверх лучших сотрудников предшествующего иерархического уровня, а от менее способных избавляется. Такой от-5ор должен позитивно влиять на ее продукцию, ибо лучшие парт-деры своей работой способствуют повышению качества консульта-дионных услуг. Однако в силу того что эти услуги являются типичным «товаром доверия», клиент о подобном улучшении качества может дросто не узнать. Дополнительный вклад хорошего партнера как юзитивный внешний эффект окажется растраченным незаметно.

Клиенты, которые осознают такую связь, неизбежно будут думать, гго консультационные фирмы, обслуживающие высший менеджмент, сак раз и не продвигают в партнеры своих лучших консультантов. Для ожидаемого качества консультационных услуг это означает, что слиенты, исходя из наблюдаемого человеческого капитала проиг­равших отборочный конкурс, склонны к занижению, когда желают )ценить качество победителей, а тем самым косвенно и результаты эаботы консультационной фирмы. Таким образом, консультацион-дые фирмы, которые выбирают в партнеры лучших консультантов, >гогут оказаться наказанными вдвойне: во-первых, более слабый че-ювеческий капитал высвобождаемых занижает исходный критерий, то которому клиенты судят об оставшихся там сотрудниках, а во-$торых, этот критерий впоследствии еще корректируется в сторону снижения. Если же консультационные фирмы позволяют уходить гучшим, а оставляют менее способных, то оставшихся партнеров слиенты квалифицируют довольно точно. Поэтому консультацион-дые компании, которые о качестве услуг сигнализируют качеством своего персонала, могут быть заинтересованы в том, чтобы при вы-юре партнеров не брать в расчет своих лучших сотрудников.

Все это непосредственно влияет на решения отдельных кон­сультантов. Хорошие консультанты, которые не намерены навсегда ютаваться в консультационных фирмах, а хотят сохранить за собой юзможность продолжить карьеру в других организациях, могут вос-юльзоваться ею перед последним (отборочным) этапом, когда их геловеческий капитал должен подвергнуться основательной оценке. Ла нижних уровнях, где клиенты могут наблюдать человеческий сапитал консультантов непосредственно, последние при смене мес-а работы получают только такие предложения, которые действи­тельно соответствуют их способностям. Напротив, партнеры, чело-$еческий капитал которых определяется косвенно и подвержен пау-иальному (общему) занижению, должны считаться при последую-цей смене работы с возможностью соответствующего понижения в ггатусе. Это обстоятельство может привести к тому, что целый сегмент

консультантов готов покинуть консультационную фирму именно пе­ред последним (отборочным) этапом и не участвовать в процессе выбора партнеров.

В этих условиях решения консультационных фирм по отбору кадров можно сформулировать в виде альтернативы: они отбирают специалистов «второго сорта» на роль партнеров не преднамеренно, а берут лучших из тех, кого могут получить, поскольку значитель­ная часть консультантов «первого сорта» отказывается от участия в отборе и покидает предприятие.

Рассмотренная здесь ситуация предопределяет так называемую подневольную дилемму. Принимающие решения лица, которые в условиях информационной асимметрии ожидают от своего «визави» рационального поведения и сами поступают соответствующим об­разом, автоматически лишая себя возможности достичь социально­го оптимума. В данном случае происходит систематическое сниже­ние качества консультационных услуг. Поскольку консультацион­ные фирмы отбирают в партнеры не лучших консультантов, то ре­альное качество услуг остается ниже оптимального уровня.

Если подходить к двум предположениям в изложенной выше аргументации менее строго, то отбор партнеров не будет выглядеть слишком негативно.

Первая предпосылка: консультационная услуга как «товар дове­рия». Услуга консультационных фирм, обслуживающих высший ме­неджмент предприятия, предположительно рассматривалась выше как «товар доверия», качество которого клиент не в состоянии точ­но оценить даже задним числом. Но по мере того как консультаци­онная фирма оказывается вовлеченной в реализацию конкретных проектов, данное предположение начинает вызывать сомнение. В кон­сультационной практике наблюдается тенденция к отходу от чисто стратегических концепций в сторону реализации конкретных про­ектов. Все чаще консультанты подбираются с учетом заранее опре­деленных проектных целей. Они обязаны добиваться видимых улучшений уже в обозримое время. Эти изменившиеся требования от­ражаются на организации схем оплаты работы. Часто консультаци­онные фирмы, обслуживающие высший менеджмент, вознагражда­ются в зависимости от достигнутого успеха, при этом часть гонорара увязывается с выполнением намеченных целей или в рамках реор­ганизационных проектов предусматривается передача участникам в счет оплаты части активов преобразованной фирмы.

В том объеме, в каком консультационная услуга теряет свойства «товара доверия», а клиент получает возможность прямой оценки результата консультации, отпадает и необходимость в сигнализации качества услуги через качество консультантов. Схемы вознагражде-

ния в зависимости от результата и механизм влияния на репутацию, действующий на рынке товаров, качество которых устанавливается из опыта их использования, заставляют консультационные компа­нии вступать в непосредственную конкурентную борьбу на рынке сбыта, вынуждая их проводить последовательную внутрифирмен­ную кадровую политику. У компаний этого сегмента рынка кон­сультационных услуг отпадает заинтересованность в том, чтобы вы­двигать в партнеры не лучших консультантов.

Особый интерес представляют собой расчеты при выдвижении кандидатов в фирмах, которые работают в смежной зоне, т.е. ока­зывают услуги, рассматриваемые частично как «товары доверия», а частично как продукция с измеряемым качеством. Вклад консуль­тантов в этом случае является двояким: с одной стороны, их работа способствует повышению фактического качества консультационной услуги тем, что они включают свой человеческий капитал непо­средственно в производственный процесс; с другой — консультанты дополнительно влияют на воспринимаемое клиентом качество тем, что своим человеческим капиталом сигнализирует ему об этом фак­тическом качестве.

Для принятия оптимальных кадровых решений консультацион­ные фирмы должны учитывать оба вклада. Поэтому при выборе партнера может возникнуть такая ситуация: выдвижение в партне­ры менее способного консультанта неизбежно снижает фактическое качество консультационной услуги, воспринимаемое же клиентом качество, напротив, может повышаться, когда более способный кандидат сигнализирует рынку своим более высоким уровнем челове­ческого капитала в рамках занятости вне консультационной фирмы.

Если колебания фактического качества услуги остается незаме­ченным, то уход из фирмы для лучших консультантов является до­минирующим выбором. Если же качество услуги, напротив, распозна­ваемо в отдельных областях, то качество партнера не должно опус­каться ниже определенного уровня. Консультационные фирмы, ко­торые выбирают в партнеры менее способного консультанта, должны, таким образом, всегда следить, чтобы позитивный эффект от по­вышения воспринимаемого клиентом качества услуги перекрывал негативный эффект от снижения ее фактического качества.

Вторая предпосылка: невозможность наблюдения качества партне­ра со стороны клиентов. На рынке консультаций существуют разли­чия в отношении непосредственного наблюдения за работой партне­ров (консультантов высшего уровня) со стороны их клиентов. Так, имеются рыночные сегменты, в которых децентрализованные зна­ния играют особую роль. Знание специфических особенностей от­дельных клиентов для успешной реализации проекта здесь важнее,

чем знание общих методов. Такие децентрализованные знания при­обретаются лишь в результате личного опыта работы на местах и частично носят скрытый характер. Их эффективное хозяйственное использование требует известного стимулирования.

По меньшей мере один член проектной команды, принимающий непосредственное участие в рабочем процессе на месте, получает право на часть прибыли и становится партнером в консультацион­ной фирме. С точки зрения других участников проекта этот партнер в силу своей особой роли имеет в распоряжении информационную базу, чтобы эффективно контролировать работу всей группы. Право на часть прибыли, которым он обладает как один из собственников консультационной фирмы, служит достаточным стимулом для его серьезного отношения к мониторингу на месте.

Очевидно, что децентрализованное знание требует, чтобы парт­нер работал непосредственно на месте. Чем больший объем работы он выполняет в составе проектной команды, тем легче его работа может быть оценена клиентом. И чем лучше клиент сам может оценить партнера в работе, тем менее выгодно консультационной фирме делать негативный выбор на последнем этапе выдвижения консультанта в партнеры.

По мере того как децентрализованное знание отходит на задний план, уступая место общим методам и другим компонентам обоб­щенного знания, уменьшается потребность в децентрализованном мониторинге, проводимом работающим на месте партнером. Рабо­ты на основе общих методических принципов, расстановка участ­ников проекта и управление отборочным турниром могут произво­диться из центра, и тогда работа партнера в глазах клиента действи­тельно становится «игрой за кулисами». В таких условиях не<