Оценка конкурентоспособности персонала
Оценка конкурентоспособности персонала осуществляется по тем параметрам, которые имеют значение для работодателя:
- количественные показатели — доля расходов на персонал в сравнении со средними значениями по отрасли, доля расходов на персонал в общей структуре затрат организации, средняя результативность, размер компенсационного пакета в среднем для одного работника, уровень использования персонала и рабочего времени;
- качественные показатели — кадровый потенциал, компетентность персонала, доля особо талантливых работников, их организационные способности, развитие различных компонентов системы управления персоналом, степень командообразования в компании.
Параллельно следует использовать различные показатели оценки уровня конкурентоспособности персонала (табл. 17)
Таблица 17 - Показатели оценки уровня конкурентоспособности персонала
| Показатели уровня конкурентоспособности персонала | Оценка показателей уровня конкурентоспособности персонала | Эффект оценки показателя конкурентоспособности персонала |
| Занятость | — индекс уровня использования персонала — потери рабочего времени — текучесть — продолжительность рабочего дня, периода — уровень занятости/безработицы | — время, затраченное, чтобы приступить к работе — процент успешных обжалований повышения в должности — транспортные издержки |
| Размер дохода | — коэффициент изменения заработной платы — доля расходов на заработную плату (ФОТ) в структуре себестоимости | — процент некорректных платежей — процент повышения заработной платы за сверхурочную работу |
| Использование рабочего времени | — потери из-за простоя как процент от общего фонда оплаты труда — среднее количество часов долгосрочного отсутствия на рабочем месте по отношению к полной ставке (в часах) — среднее количество часов ежегодного отпуска по отношению к годовому фонду рабочего времени | — среднее время, занимаемое, чтобы заполнить формы отсутствия персонала на рабочем месте |
| Качество рабочей силы | — средняя выгода от образования персонала, за курс — среднее улучшение достижений на рабочем месте после тренинга, за курс | — процент валовых доходов, потраченных на тренинги — среднее количество часов, потраченных на тренинги по отношению к годовому фонду рабочего времени — процент положительного результата от участия в тренингах, в год — процент выдающихся по полученным результатам интервью |
| Возможности равной занятости | — пропорция групп по возможностям равной занятости (женщин, темнокожих, людей с нетрадиционной сексуальной ориентацией и людей с ограниченными возможностями) — распределение внутри вышеуказанных групп по уровням заработной платы | — соотношение жалоб по возможностям равной занятости, полученное как процент от всех жалоб — соотношение жалоб по возможностям равной занятости, направленных в головной офис — количество случаев повышения доходов персонала по поводу использования возможностей равной занятости |
| Здоровье, безопасность и благосостояние персонала | — коэффициент частоты потерь рабочего времени по болезням и несчастным случаям — коэффициент премирования — оцененные издержки по претензиям, на 100 долл. валовых доходов | — коэффициент успешной реабилитации — соотношение жалоб, связанных со здоровьем, безопасностью и благосостоянием персонала, полученное как процент от всех жалоб — соотношение положительно рассмотренных жалоб, связанных со здоровьем, безопасностью и благосостоянием персонала, полученное как процент от всех жалоб |
| Персонал и производственные отношения | — количество часов, потерянных в производственных спорах — количество рекомендаций консультативных комитетов, принятых организацией | — соотношение жалоб, связанных с производственными отношениями, полученное как процент от всех жалоб — соотношение положительно рассмотренных жалоб, связанных с производственными отношениями, полученное как процент от всех жалоб |
При этом конкурентоспособность персонала непосредственно связана с его компетентностью.
При оценке деловых качеств работника вместо термина «профессионализм» используется новый термин «компетентность», который подразумевает, помимо собственно профессиональной, технологической подготовки, целый ряд других компонентов, имеющих в основном внепрофессиональный или надпрофессионаяльный характер. Это:
- знания;
- умения;
- навыки;
- представления;
- человеческие качества;
- состояние здоровья.
Именно они находят отражение в новых требованиях к человеческому ресурсу со стороны работодателя и рекомендациях ЮНЕСКО о переходе от классическое понимания человеческих ресурсов к концепции компетентности человека.
Компетенция выступает такой единицей, с помощью которой можно оценить способность человека к эффективному выполнению конкретной работы.
Компетенция — это такая часть компетентности, с помощью которой можно измерить готовность человека к выполнению определенной работы. У нее есть две стороны: одна обращена к работе, а другая — к человеку. Если мы говорим о компетенции должности (рабочего места), то имеем в виду требования, необходимые для успешного выполнения работы. Если мы говорим о компетенции сотрудника, то имеем в виду его готовность к выполнению работы с требуемым уровнем качества. Например, проводить переговоры или анализировать финансовые показатели.
Т.о. компетентность - это то, что должно быть достигнуто, а компетенция - это как себя вести, чтобы достичь целей.
Компетенции могут быть очень разными, по сути, это собирательное имя для многих видов характеристик человека. Модель компетенций дает возможность создать набор критериев, который непосредственно связывает широкий спектр конкретных видов деятельности. Каждая компетенция — это набор родственных поведенческих индикаторов, которые объединяются в один или несколько блоков, в зависимости от смыслового объема компетенции.Это находит отражение в модели компетенции.
Различают пять уровней развития компетенций.
Е— компетенция не развита (неудовлетворительный уровень, развитие обязательно, но затруднено). Работник не владеет необходимыми навыками и не старается их применять. Уровень Е является неудовлетворительным, поскольку сотрудник не только не проявляет навыки, но и не понимает их важность и не пытается их развивать.
D— компетенция недостаточно развита (нормальный уровень, требуется и возможно развитие). Работник частично проявляет навыки, входящие в состав компетенции. Пытается, стремится проявлять нужные навыки, понимает их необходимость, но у него это не всегда получается. Если специалист соответствует уровню D — это нормально, предполагается, что он должен развиваться.
С— базовый уровень, необходимый и достаточный для специалиста. Он дает представление о том, какое именно поведение и какие именно способности предполагаются данной компетенцией. Базовый уровень является оптимальным для эффективной работы менеджера среднего звена.
В— сильный уровень развития компетенции (требуется только для руководящего звена). Предполагается особо высокий уровень развития навыков. Сотрудник владеет сложными навыками, способен активно влиять на происходящее, проявлять соответствующие навыки в ситуациях повышенной сложности. Этот уровень предусматривает способность человека заранее предвидеть и предотвращать негативные события.
А— лидерский уровень развития компетенции (требуется для высшего менеджмента). Данный уровень развития компетенций необходим только для руководителей, которые по своим должностным обязанностям могут принимать стратегические решения. Достижение руководителем лидерского уровня развития компетенции означает, что он не только сам проявляет необходимые навыки, но и создает возможности для других сотрудников развивать данную компетенцию. Руководитель, обладающий уровнем развития компетенций А, организует специальные мероприятия, задает нормы, правила, процедуры, которые способствуют проявлению данных компетенций.
Для оценки конкурентоспособности персонала принципиальное значение имеет оценка совместного участия работников в общем трудовом процессе, развития внутригрупповых экономических отношений, специализации и кооперирования труда.
Оценка конкурентоспособности персонала проходит в несколько этапов:
1. Определение целевой оценки.
2. Формирование параметров оценки: психофизиологические, профессиональные, квалификационные, ценностно-мотивационные свойства человека.
3. Определение признаков и показателей оценки по каждому из параметров.
4. Определение приоритетов для организации по каждому направлению оценки.
5. Разработка шкалы оценки по каждому признаку и показателю.
6. Определение нормативного значения показателей оценки и степени важности каждого параметра, а также нормативного значения общего показателя конкурентоспособности.
7. Оценка конкурентоспособности конкретных работников организации, сравнение значений между собой и с нормативом.
Разработаны специальные методические материалы по проведению балльной оценки конкурентоспособности персонала. Они изображены на рисунке 3.
Рис. 3. Методические материалы по проведению балльной оценки конкурентоспособности персонала
Оценку конкурентоспособности конкретной категории персонала рекомендуется осуществлять по формуле:
где: Кп — уровень конкурентоспособности конкретной категории персонала;
i=1,2; п — количество экспертов;
j~ 1, 2,...; т ~ количество оцениваемых качеств персонала;
ɑi- весомость j-го качества персонала; … оценка i-м экспертом j-го качества персонала по пятибалльной системе;
5n- максимально возможное количество баллов, которое может получить оцениваемый индивидуум (5 баллов — и экспертов).
Устанавливаются следующие условия оценки экспертами качества персонала:
- качество отсутствует — 1 балл;
- качество проявляется очень редко — 2 балла;
- качество проявляется не сильно и не слабо — 3 балла;
- качество проявляется часто — 4 балла;
- качество проявляется систематически, устойчиво, наглядно — 5 баллов.- [3]
Комплексная оценка персонала описана в методике А. Я. Кибанова — доктора экономических наук, заведующего кафедрой управления персоналом Государственного университета управления.
В комплексной оценке рассматриваются два направления деловых качеств работников.
Первое направление характеризует самого работника, как носителя знаний, способностей и умений, и его уровень квалификации.
Второе направление включает выполнение работ и функций, оцененное по результатам, по конкретным нормативным показателям, т. е. результаты труда работников оцениваются с учетом уровня сложности выполняемых ими функций.
Оценка деятельности работника также проводится путем объединения двух частных оценок на основе комплексного показателя.
Комплексная оценка определяется по формуле
Ко = ЛК + РТ, где ЛК — личные качества и характеристики работника;
РТ — результат труда работника с учетом уровня сложности выполняемых им функций.
Каждый элемент комплексной оценки характеризуется своим набором признаков и имеет соответствующую шкалу для их количественного измерения.
Комплексная оценка получается на основе таких показателей оценки, как — профессиональных и личностных качеств, уровня квалификации, сложности работ и результатов труда.
Оценка личностных качеств сотрудников при всей кажущейся простоте связана с отсутствием возможности объективного подхода в части проявления свойств личности в процессе достижения целей и преодоления проблем снижения рисков.
Оценка персонала с помощью частных показателей результатов труда работника является одним из эффективных методов оценки деятельности работника за определенный промежуток времени. Оценка персонала помогает определить эффективность выполнения той или иной работы сотрудника, позволяет установить соответствие рабочих показателей установленным требованиям. Кроме того, процесс оценки помогает выявить как индивидуальные проблемы работника, так и общие, характерные для всего коллектива.