Тема 1. Миссия и цели организации
Тема 1. Миссия и цели организации
В теории и практике менеджмента существуют два понимания миссии организации. Миссия может рассматриваться как констатация философии фирмы и предназначения, смысла существования организации. Такая миссия может быть отражена в рекламном слогане, корпоративном лозунге и представлена в корпоративных кодексах или политике фирмы.
В качестве примера ниже приведены выдержки из миссий различных организаций.
Подразделение швейцарской компании «Новартис», занимающееся производством ядохимикатов для борьбы с двудольными сорняками злаковых растений: «Мы существуем для того, чтобы обеспечить население земного шара продовольствием».
Компания «Форд»: «Предоставлять людям дешевый товар».
Компания «Отис»: «Наша миссия обеспечить заказчика более надежными, чем у наших конкурентов, средствами перемещения людей и предметов вверх, вниз, в сторону на короткие расстояния».
Американский Красный Крест: «Наша миссия улучшать условия жизни людей, заботится о людях, помогать им избегать критических ситуаций и справляться с ними».
Корпорация «Довгань»: «Защищенное качество защищенное здоровье».
Зоопарк «Монтана»: «Создать посетителю приятный развлекательный и образовательный опыт, обеспечивая в то же время качественный уход за животными и растениями и реализуя надлежащую программу по размножению животных, которые в этом нуждаются».
Миссия также может рассматриваться как сформулированное утверждение (документ) относительно того, для чего или по какой причине существует организация, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных. В этом случае миссия организации имеет определенную структуру.
Структура миссии как документа может быть представлена следующими разделами:
1. Краткая история фирмы. Краткое описание области деятельности фирмы.
2. Какой философии придерживается фирма?
3. Существующий стиль поведения:
в отношении к потребителям (какова система ценностей; каковы обязательства перед обществом, перед регионом в котором она действует);
в отношении к работникам (какие обязательства перед работниками берет на себя фирма; насколько высоко она ценит своих сотрудников);
в отношении с партнерами (какова система ценностей и деловая этика).
4. Имеет ли преимущества по сравнению с конкурентами концепция управления, на которую ориентируется фирма.
5. Определенные деловые способности и возможности:
ресурсы, которые она может привести в действие для достижения своих целей;
какова политика фирмы в области передовых технологий.
6. Насколько фирма стабильна и каковы перспективы ее развития? Желаемый образ компании в будущем.
Тема 2. Корпоративная культура
Корпоративная культура имеет множество аспектов и может быть классифицирована по различным признакам на формальную и неформальную, объективную и субъективную, субкультуры и контркультуры и другие.
Организационная культура имеет определенную структуру, являясь набором предположений, ценностей, верований, символов и правил поведения. При определении элементов корпоративной культуры часто используется схема разделения ее на три уровня по Э. Шайну:
внешние факты, или «символический уровень»;
«подповерхностный» уровень, затрагивающий более глубокие ценности, разделяемые членами организации;
«глубинный» уровень, включающий скрытые и принимаемые на веру предположения, направляющие поведение людей, помогая им воспринимать атрибуты, характеризующие организационную культуру.
Планирование профессионального состава
Изменения в объемах производства, технике и технологии, в ассортименте продукции влияют не только на общую численность, но и на профессионально-квалификационную структуру работников. Для ее планирования используются
Рис. 1.2. Соотношение среднегодовой численности рабочих и текущей потребности в рабочей силе: 1, 2 возможные варианты колебания требуемой численности; 3 показатель среднегодовой численности.
Различные подходы и методы. Так, можно рассчитать численность по каждой профессии (профессиональной группе), и на основании этого путем суммирования определяется общая численность работников, а затем доля каждой профессиональной группы в общей численности. При использовании этого подхода есть опасность, что суммарная численность по профессиям, рассчитываемая по каждой из них на основе своей методики, не будет соответствовать общей численности, рассчитанной укрупненным способом, причем различия могут быть весьма существенными.
Другой подход в определении структуры работников заключается в следующем: вначале определяется общая численность работников, а затем она распределяется в соответствии с существующей (или заданной или прогнозируемой) структурой по профессиям (профессиональным группам). При использовании такого подхода точность расчета зависит от правильного определения самой профессиональной структуры в предстоящем периоде. Существуют три основных метода расчета структуры, относящихся к указанному подходу.
Первый основан на использовании метода экстраполяции: сравнение профессиональной структуры работников предприятия за длительный период (ряд лет), выявление складывающихся тенденций и распространение их на будущий период. Полученную с использованием этого метода структуру работников следует скорректировать с учетом внедрения техники, технологий, изменений в специализации предприятия.
Другой метод расчета перспективной структуры работников по профессиональным группам основан на анализе изменения уровня производительности труда по профессиональным группам. Чем выше производительность труда, тем меньшая численность необходима для выполнения того же объема работ. Рост производительности труда сопровождается высвобождением излишней численности, а отсюда и изменением доли данной профессиональной группы работников в общей численности.
При прогнозировании профессиональной структуры кадров можно использовать расчет матрицы переходов, которая ведется на базе данных об изменении удельных весов профессиональных групп по причине внешней и внутрифирменной текучести. В основе этого метода лежит оценка вероятности межпрофессиональных переходов по причинам текучести (включая возврат в прежнюю группу после увольнения) и экстраполяции сложившихся тенденций. Использование данного метода возможно, если сложившаяся направленность и интенсивность профессионального движения работников на предприятии в определенной мере стабильна, что выявляется соответствующим предварительным анализом. При этом большое значение имеет анализ рациональности использования рабочей силы, поскольку увеличение потребности в новых работниках часто может быть компенсировано более полным использованием нанятой рабочей силы (анализ использования фонда рабочего времени, анализ использования работников по квалификации и др.). (Примеры анализа см. в ч. 2.)
Расчет плановой дополнительной потребности в кадрах
Дополнительная потребность в рабочей силе возникает при изменении объема производства и уровня производительности труда и рассчитывается следующим образом:
ДП = ЧРк ЧРн,
где ЧРк и ЧРн расчетная численность работников соответственно на конец и начало планового периода.
Для разработки плана мероприятий по комплектованию кадров необходимы также сведения о дополнительной потребности на возмещение планируемой убыли рабочей силы и по причинам текучести.
Чтобы получить более полную картину трудообеспеченно-сти, необходимо определить потребность в работниках в профессиональном разрезе, поскольку сложности с набором возникают по отдельным профессиональным группам, а по специалистам по направленности подготовки и должностям.
При решении проблем трудообеспеченности предприятия используется система балансовых расчетов, включающая:
балансовый расчет потребности в работниках в профессиональном разрезе;
балансовый расчет переподготовки и перераспределения рабочей силы;
балансовый расчет удовлетворения потребности в рабочей силе за счет внутренних и внешних источников и др.
На основании составления частных балансов строится итоговый плановый баланс квалифицированных работников.
Планирование численности и структуры персонала
Пусть прогнозируемое увеличение объема производства зультате реализации рекламных мероприятий составляет:
в период «высокого» сезона (янв, март-апр., июнь-авг)
на 20% от уровня объема производства соответствующих периодов в отчетном году,
в период межсезонья на 5% от уровня объема производства соответствующих периодов в отчетном году. При условии, что ФРВ и продолжительность рабочего дня не изменятся, в результате проведения мероприятий по снижению средних затрат времени на обслуживание одного потребителя (продажу одной туруслуги) планируется снизить этот показатель до 40 мин.
Исходные данные для расчетов планируемой численности персонала представлены в табл. 1.8-1.9.
На основании представленных данных производится планирование численности и структуры работников предприятия.
Планирование численности работников
Расчет планируемой численности основного производственного персонала на основе определения трудоемкости услуг.
1) Расчет коэффициента выполнения нормы выработки отчетного периода (Кн отч) производится по следующей формуле:
К = Те / (ССЧ х ФРВ),
н отч ' v ''
е те трудоемкость продукции, нормо-часы;
QC4 среднесписочная численность персонала (группы персонала), чел;
фРВ среднегодовой фонд рабочего времени одного работника, ч.
Кнотч = (0,75 х 39780) / (8 х 240) = 0,42 = Кнш].
2) Расчет планируемой численности (ЧПпл) основного производственного персонала производится по формуле:
ЧП = Те / (ФРВ х К ),
пл пл ' v пл н отч»
Таким образом,
Чцпл = (0,67 х 46583) / (1920 х 0,42) = 38,7 (или 39 чел.)
3) Составление планового баланса основного персонала
(менеджеров по продаже туруслуг).
4) Построение графика поквартальных колебаний потребности в основном производственном персонале.
Таким образом, очевиден излишек численности менеджеров по продаже туруслуг в период 4 кв. и недокомплект в период с 1 кв. по 3 кв. (рис. З.1.). Такие колебания потребности в персонале связаны с сезонностью спроса на предлагаемые тур фирмой услуги.
Планирование структуры персонала
Планирование структуры основного производственного нала на основе анализа изменения производительности = 39 чел. (расчет произведен в п. 1).
пл „ _
1) Расчет относительной экономии численности работников в результате использования резервов роста продуктивности труда, в ходе совершенствования его организации производится по формуле
Э = ЧПК /I Чп ,
ч отч б ' w отч'
где ЧП , ЧПотч численность персонала соответственно в базисном и отчетном периодах;
т индекс изменения продуктивности труда.
W
Э = 9 / 1,43 9 = -3 (чел.)
Таким образом, для прежнего уровня производства услуг (базисного периода) предприятию в отчетном периоде необходимо было следующее количество работников:
ЧП10ТД = 9-3 = 6 (чел.);
ЧП2отд = 28 + 1 = 29 (чел.),
а значит, структура, требуемая для выполнения прежнего объема работ, изменится.
2) Определение доли менеджеров по продаже туруслуг каждого отдела в общей численности данной профессиональной группы (рис. 1.4).
С учетом изменения производительности труда планируемая численность менеджеров по продаже туруслуг составит:
ЧПплюТд = (17,1x39)/ 100 = 7 (чел.)
ЧПпл2от„==32(чел.)
3. Расчет планируемой численности персонала по балансовому методу и структуры (построение матрицы межпрофессиональных переходов).
1) Определение общей планируемой численности (балансовый метод) (см. табл. 3.1)
ЧП = ЧП (Т / Т 1
пл = 63 (1,05 / 1,02) = 64,8 (или 65 чел.).
Рис. 1.4. Распределение численности основного производственного персонала по отделам в 2003 г. и планируемая в 2004 г.
2) Выявление динамики межпрофессиональных переходов в отчетном периоде (табл. 1.12. ст. 5, 6)
dp = Чр х 100 / ССЧ,
где d доля работников i-категории в общей численности персонала, %;
Ч численность работников i-категории, чел. с!А1отд = 1x100/63 = 1,58 (%);
где dA 2 от и dA 2 от доля административных работников прибывших (+) по причине внутрифирменного движения кадров в общей численности персонала предприятия соответственно 1-го и 2-го отделов.
3) Определение планируемой доли (d ) профессиональных групп работников каждого отдела в общей численности персонала с учетом сложившихся тенденций (табл. 1.12, ст.7. ч = ст. 3 + ст. 6)
4Л Расчет планируемой численности каждой профессиональной группы работников на основе рассчитанной общей т/гпуемой численности персонала (табл. 1.12, ст. 8.)
планиру х ЧП ) / 100,
р.пл. v р. пл гиг ' '
ЧА1ОТД -(4,74x65)/ 100-3 (чел).
ЧА2отл = (7,94х65)/ 100 = 5 (чел).
5) Балансовый расчет удовлетворения потребности преЛ приятия в рабочей силе за счет внутренних и внешних ц0 точников.
Учет затрат на персонал
Классификация затрат предприятия на рабочую силу
1. Прямая заработная плата и оклады (включая премии засверхурочную работу, доплаты и компенсации).
2. Оплата неотработанного времени (отпуска, праздничных дней, выходного пособия).
3. Премиальные и денежные вознаграждения (премии вконце года или сезонные премии, премии по участию в прибылях и другие дополнительные выплаты).
4. Оплата еды, питья, топлива и др. (выплаты в натуральной форме).
5. Стоимость жилья работников.
6. Затраты на социальное обеспечение (выплаты по программам, охватывающим старость, инвалидность, производственную травму, пособия по многосемейности и др.).
7. Стоимость профессионального обучения.
8. Стоимость культурно-бытового обслуживания (стоимостьстоловой, культурных услуг, образования и др.).
9. Другие затраты (стоимость транспортировки, рабочейодежды и др.).
10. Налоги (налоги, рассматриваемые как стоимость труда: налоги на использование наемного труда и на списочный состав после вычитания доплат как скидок, сделанных государством).
Анализ движения кадров
Анализ эффективности используемых предприятием «Пример» методов набора персонала.
В табл. 2.6 представлены исходные данные для расчета показателей эффективности различных методов набора, полученные посредством ведения статистики движения персонала предприятия.
Прямые затраты предприятия «Пример», а также количество обратившихся с целью занятия должности, при использовании различных методов набора определены по условию и представлены в табл. 2.7, а затраты на проведение процедур подбора и отбора за анализируемый период составили 199,6 тыс. руб.
1. Косвенные затраты распределяются пропорционально
количеству работников, проходящих процедуры отбора по
определенному методу.
3 = 52 х 199,6 / 118 = 87,9 (тыс. руб.).
2. В табл. 2.8 показаны оценки, полученные работниками при прохождении аттестации.
Из табл. 2.7 видно, что наиболее эффективными методами набора персонала предприятия «Пример» являются:
использование интернета;
рекрутские агентства.
Наименее эффективным для предприятия методом набора персонала является объявление о наборе по радио.
Анализ системы мотивации
Анализ мотивации рекомендуется проводить по двум направлениям:
1. Выявление мер, которые применяет руководство для повышения эффективности труда.
2. Анализ оценок работниками уровня удовлетворенности различными элементами производственной деятельности.
Анализ можно проводить на основе оценки результатов опросов сотрудников. В табл. 2.9 представлены меры, которые применяет руководство для повышения эффективности труда.
Ценности, определяющие удовлетворенность трудом сотрудников предприятия, можно выявить с помощью процедуры факторного анализа элементов производственной деятельности. Факторная матрица оценок работниками предприятия «Пример» уровня удовлетворенности различными элементами производственной деятельности, представлена в табл. 2.10.
I фактор ценность элемента для работника как мотива, стимула.
II фактор удовлетворенность, связанная с результатами работы на данном предприятии.
Работникам предлагается оценить каждый элемент I фактора по 10-балльной шкале, каждый элемент II фактора в пределах оценки I фактора с отрицательным или положительным значением. (Допустим, работник может определять ценность отношений с коллегами в 9 баллов, но оценивает сплоченность коллектива (или возможность поддержания хороших отношений с коллегами) на предприятии в +4 балла, или в -7 баллов (разобщенность коллектива, высокий уровень конфликтности).
По результатам оценки строится шкала, характеризующая степень использования предприятием возможных методов мотивации (рис. 2.4).
1 Ср. оценка = сумма оценок i-ro элемента работниками / численность работников (в примере оценка рассчитана по 10-балльной системе).
Рис. 2.4. Шкала использования предприятием методов мотивации
Из рис. 2.4 видны неиспользованные резервы повышения уровня мотивации работников. Так, для работников анализируемого предприятия наибольшую мотивационную ценность представляет фактор материальной оценки труда, а также факторы отношения с коллегами и моральной оценки труда. Однако результатами материальной оценки работники удовлетворены всего на 30% (2,7 балла из 9,3), взаимоотношением с коллегами на 77,8% (7,3 баллов из 8,7), моральной оценкой труда на 7,5%. Негативное воздействие на удовлетворенность работников оказывают: характер отношений с руководством (в наибольшей степени), уровень моральной оценки труда. Также необходимо отметить, что работники не стремятся к повышению квалификации и не заинтересованы в повышении производительности труда об этом говорит небольшая ценность факторов для работников 4,5 и 4 балла соответственно. Таким образом, работники недостаточно мотивированы на эффективный труд («объясняющая сила» мотивационных всех факторов 45%); присутствует негативное восприятие мотивационных факторов («объясняющая сила» 10%), которое может привести к повышению уровня конфликтности в организации. (Небольшое количество отрицательно воспринимаемых элементов может быть средством стимулирования работников.)
Задание
Проведение анализа деятельности по управлению персоналом ООО «А».
ООО «А» представляет собой предприятие, работающее как турагентство. Основной вид деятельности организация продаж турпутевок по договору с региональными туроператорами.
Местонахождение: 113085 ул. Большая Грузинская, д. 56 (10 минут от м. «Белорусская»).
Режим работы ежедневно с 9 до 21 ч.
1. Анализ состава и структуры персонала.
1). Охарактеризовать изменения, происшедшие в структуре персонала за анализируемый период (табл. 2.11).
2). Построить круговые диаграммы, отражающие структуру персонала в отчетном периоде, и проанализировать их.
2. Анализ использования трудового потенциала.
1). Построить круговые диаграммы по каждому показателю, характеризующему оценку трудового потенциала работников (табл. 2.12), и проанализировать их.
2). Построить диаграмму, характеризующую комплексную оценку трудового потенциала работников. Выявить соответствие/ несоответствие фактического уровня трудового потенциала необходимому и степень использования трудового потенциала.
3. Анализ использования фонда рабочего времени.
1). На основании данных, приведенных в табл. 2.13, рассчитайте эффективный фонд рабочего времени одного среднесписочного работника (ФРВ) за отчетный и базисный периоды.
2). Проанализируйте изменение показателей, характеризующих использование фонда рабочего времени в анализируемом периоде.
3). Разработайте мероприятия по увеличению эффективного фонда рабочего времени одного среднесписочного работника.
4. Анализ движения кадров
1). На основании данных, приведенных в табл. 2.17, выполните анализ движения персонала предприятия.
2). Рассчитайте экономические последствия текучести кадров для предприятия.
3). Разработайте мероприятия по уменьшению показателей текучести и абсентеизма кадров.
5. Анализ организации набора персонала.
1). Определите уровень конкурентоспособности предприятия на рынке труда.
Среднегодовая зарплата одного работающего предприятия ООО «А» составляет 8,5 тыс. руб.
Предприятием предоставляются следующие льготы для работников:
оплата питания в течение рабочего дня (всем сотрудникам);
оплата проезда (только тем сотрудникам, которые нуждаются в перемещении в связи с возложенными на них должностными функциями);
оплата медицинского обслуживания (5% сотрудников);
возможность пользоваться продукцией (услугами) предприятия по сниженным ценам.
Для выполнения задания следует использовать данные, приведенные в табл. 2.11.
2). На основании данных, приведенных в табл. 2.15-2.16, выполните анализ эффективности используемых предприятием методов набора персонала
6. Анализ системы мотивации
1. На основании представленных в табл. 2.17-2.18 данныхпроведите анализ системы мотивации предприятия.
2. Разработайте мотивационную программу предприятия «А» на будущий период.
Тема 1. Миссия и цели организации
В теории и практике менеджмента существуют два понимания миссии организации. Миссия может рассматриваться как констатация философии фирмы и предназначения, смысла существования организации. Такая миссия может быть отражена в рекламном слогане, корпоративном лозунге и представлена в корпоративных кодексах или политике фирмы.
В качестве примера ниже приведены выдержки из миссий различных организаций.
Подразделение швейцарской компании «Новартис», занимающееся производством ядохимикатов для борьбы с двудольными сорняками злаковых растений: «Мы существуем для того, чтобы обеспечить население земного шара продовольствием».
Компания «Форд»: «Предоставлять людям дешевый товар».
Компания «Отис»: «Наша миссия обеспечить заказчика более надежными, чем у наших конкурентов, средствами перемещения людей и предметов вверх, вниз, в сторону на короткие расстояния».
Американский Красный Крест: «Наша миссия улучшать условия жизни людей, заботится о людях, помогать им избегать критических ситуаций и справляться с ними».
Корпорация «Довгань»: «Защищенное качество защищенное здоровье».
Зоопарк «Монтана»: «Создать посетителю приятный развлекательный и образовательный опыт, обеспечивая в то же время качественный уход за животными и растениями и реализуя надлежащую программу по размножению животных, которые в этом нуждаются».
Миссия также может рассматриваться как сформулированное утверждение (документ) относительно того, для чего или по какой причине существует организация, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных. В этом случае миссия организации имеет определенную структуру.
Структура миссии как документа может быть представлена следующими разделами:
1. Краткая история фирмы. Краткое описание области деятельности фирмы.
2. Какой философии придерживается фирма?
3. Существующий стиль поведения:
в отношении к потребителям (какова система ценностей; каковы обязательства перед обществом, перед регионом в котором она действует);
в отношении к работникам (какие обязательства перед работниками берет на себя фирма; насколько высоко она ценит своих сотрудников);
в отношении с партнерами (какова система ценностей и деловая этика).
4. Имеет ли преимущества по сравнению с конкурентами концепция управления, на которую ориентируется фирма.
5. Определенные деловые способности и возможности:
ресурсы, которые она может привести в действие для достижения своих целей;
какова политика фирмы в области передовых технологий.
6. Насколько фирма стабильна и каковы перспективы ее развития? Желаемый образ компании в будущем.