О вреде универсальных моделей
И О ЕДИНСТВЕ ЦЕЛЕЙ
Думаю, что, читая предыдущие главы, многие читатели ощутили определенное чувство неудовлетворенности. Автор критикует разные системы, говорит о том, как не надо делать. Но рекомендации относительно того, как следует поступать, весьма расплывчатые и нечеткие. Нет модели, которую
Глава 10
можно было бы полностью принять на вооружение, плана, к реализации которого следовало бы приступить по прочтении. Отвечаю: таких моделей и планов в этой книге нет и не будет.
Опыт работы с разными предприятиями, работающими в разных областях экономики, убедил меня, что универсальных моделей построения организационной структуры бизнеса нет вообще. Нет модели управления, которая одинаково успешно подходила бы и для промышленных, и для сельскохозяйственных предприятий, и при этом работала бы еще в финансовых учреждениях и органах власти. Каждая из этих сфер имеет свою специфику, которая неизбежно влияет на особенности построения управленческой системы.
Согласитесь, что маленький банк городского значения не может иметь ту же структуру, что и финансовый гигант с филиалами во всех субъектах Федерации. Про последний даже нельзя будет сказать, что его система более развитая. Она будет другая. Ведь банку федерального значения, в отличие от регионального, придется решать вопросы координации филиальной сети, переброски кредитных ресурсов между региональными отделениями, работы с ценными бумагами эмитентов различных субъектов Федерации, взаимодействия с органами власти фактически всех уровней и так далее. Все это потребует существенной корректировки организационной структуры.
Если вы организуете одинаковые производства, скажем, лесопилки, с одинаковой мощностью, работающие на одном и том же оборудовании, в непосредственной близости к Петербургу, в Новгородской области, в Эстонии, в Бурятии и в Ингушетии, вы опять же не сможете нарисовать управленческие системы под копирку. Ведь рядовые работники и, как минимум, младший управленческий персонал, будут набираться из местных жителей, а в каждом из этих регионов свой, весьма специфичный менталитет. Это неизбежно окажет влияние на систему управления.
Разумеется, системы управления будут очень разными, в зависимости от того, создаете ли вы предприятия для того, чтобы продать сразу после того как капитализация вырастет до нужных вам размеров, или собираетесь владеть и
Часть 1. СТРУКТУРА
руководить им долгие годы, а потом передать детям. И то и другое — нормальный бизнес. Но система управления в этих случаях будет разной.
Каждый руководитель имеет свои любимые приемы и методы управления. Обычно это плод его долгих исканий и богатого опыта на ниве менеджмента. Эффективность этих приемов, скорее всего, подтверждена его успешной практикой, а методы соответствуют его личным наклонностям, темпераменту и философии. Все это неизбежно окажет влияние на управленческую структуру.
Разумеется, каждый из этих факторов будет лишь незначительно влиять на схему управления. Но в совокупности они могут очень существенно модифицировать организационную структуру. Да и эта корректировка на «чуть-чуть» может оказаться не столь уж незначительной. Известно, что в битве при Ватерлоо французский адъютант «чуть-чуть» не успел с донесением, а вот последствия были глобальными.
Для того чтобы вам своевременно легла на стол бумага с необходимой информацией, четко и полностью освещающая вопрос о неблагоприятном или благоприятном развитии ситуации на рынке, возникновении проблем на каком-то производственном участке, о надежности поставщика, чтобы ваше распоряжение было выполнено правильно и в срок, вы должны выстроить систему управления фирмой с учетом всех приведенных выше факторов. Иначе в определенный момент она может дать «небольшой» сбой. И это «чуть-чуть» может стать причиной грандиозных убытков и даже крушения бизнеса.
Зачем же тогда написано то, что вы уже прочитали? Дело в том, что наука управления, как и экономика, имеет определенные общие принципы, одинаково действующие в любых условиях.
Наука управления обладает определенными универсальными законами, универсальными для различных систем. Их соблюдение обязательно всегда, а их нарушение неизбежно приводит к потерям.
Глава 10
63
Их описанию я и посвятил первую часть этой книги. В Японии левостороннее движение, в США правостороннее. Соответственно, руль на автомобилях, производимых для США, находится слева, для Японии — справа. Но все остальное одинаково. Нет смысла разрабатывать двигатель, корпус, даже рулевое управление отдельно для Японии и США. Они прекрасно подходят для обоих стран. Но если вы жестко зафиксируете схему размещения руля, то получите схему, непригодную для одной из стран.
Изложенные выше принципы построения управленческой системы едины для всех стран и отраслей экономики. Они успешно применялись и в Древнем Китае, и во время промышленного роста США сто лет назад. Они актуальны для России, Германии и Кореи наших дней, применимы для сталелитейного производства и для организации банка. Но вот для того, чтобы на их основании построить конкретную управленческую модель, требуется детальное изучение особенностей вашего бизнеса. Универсальных схем здесь нет.
Есть, однако, определенное базовое отношение к бизнесу, которое роднит все модели. Бизнесом, как правило, начинают заниматься для того, чтобы зарабатывать деньги. Это общая цель. Другие, как то необходимость подавить конкурентов, развивать бизнес, организовать иерархическую структуру соподчинения работающих на фирме, — вторичны. Без этого, конечно, отстроить стабильный бизнес невозможно. Но важно, как говорится, увидеть за деревьями лес. Каждый, кто создает бизнес-структуру, должен четко представлять себе исходную задачу.
Не стоит думать, что это столь уж неактуальное замечание. Бывает, что руководство предприятия видит свою главную задачу в том, чтобы подавить конкурентов, командовать людьми, добиться определенной значимости предприятия в регионе. Все это хорошо, но вот только к зарабатыванию денег может и не иметь отношения. Предприятие с миллиардными оборотами может быть фатально убыточным, а маленькая фабрика вполне может обеспечить своего хозяина хлебом с маслом, «мерседесом» последней модели и ежегодной поездкой на Канары. Ставя задачи увеличения оборота и
Часть 1. СТРУКТУРА
захвата рынка во главу угла и создавая управленческую структуру под эти задачи, предприниматель может потерять эффективность бизнеса.
Бизнес должен быть эффективен. Это главное правило.
Для того чтобы зарабатывать больше денег, нужно больше получать и меньше тратить. Увеличение расходов должно компенсироваться не меньшим ростом доходов. Это аксиома. Но следовать ей в должной степени можно лишь тогда, когда точно помнишь, зачем все это затевалось изначально.
Бизнес имеет одну глобальную цель — приносить деньги своим инициаторам в течение определенного заданного ими времени. Остальное вторично. Если подчинить этой задаче все свои действия, то разумная управленческая схема выстроится сама собой.
Управленческая модель — это один из инструментов оптимизации бизнеса. Эффективная модель помогает экономить средства за счет их наиболее эффективного использования и позволяет увеличить доходы за счет использования всех имеющихся возможностей. Неэффективная модель приводит к неэффективному расходованию ресурсов и упущенной выгоде. Достижение эффективности управленческой модели и является основной задачей ее организации и преобразования. Для того чтобы отстроить эффективную управленческую модель, необходимо соблюсти все базовые законы управления и учесть все особенности конкретного бизнеса. Вот теперь пришло время поговорить об экономике предприятия.
Часть 2. ЭКОНОМИКА
Глава 11.
О ПОЛЬЗЕ И ВРЕДЕ ХОЗРАСЧЕТА
В начале конца социалистической системы бытовало убеждение, что перевод предприятий социалистического государства на хозрасчет решит все экономические проблемы. Идея, конечно, утопическая. Хотя хозрасчетная система несет в себе определенные здоровые зерна, к сожалению, политические преобразования и экономическая реформа развивались столь быстро, что мы не смогли воочию увидеть результаты этого эксперимента. Сейчас в России разрешены частная собственность на средства производства и частное предпринимательство. Уже это, само по себе, предполагает хозяйственную независимость и самостоятельное управление финансовыми потоками.
Отличительной чертой рыночной экономики, в отличие от социалистической, является наличие различных собственников и возможность перераспределения собственности между ними. В социалистической системе таких возможностей нет. Здесь все принадлежит одному собственнику — государству. В случае если некий субъект собственности уходит от него, тем самым он выпадает из системы и болee не рассматривается как ее элемент. Вам это ничего не напоминает? Правильно, примерно так строится система взаимоотношений различных предприятий или других субъектов, принадлежащих одному собственнику в рыночной экономике. Не зря коммунистическая доктрина считала основой социалистического строя государственную собственность на средства производства. А значит, в рамках владений одного собственника, будь то маленькая лавочка Или мощная финансово-промышленная группа, не действует механизм рыночного перераспределения собственности.
66
Часть 2. ЭКОНОМИКА
Но ведь это один из важнейших, можно сказать, неотъемлемый элемент рыночной экономики. Получается, в каком бы рыночном государстве ни действовал собственник, внутри его «империи» или «королевства» действует социализм. Рыночные механизмы в полной мере задействованы быть не могут, а стало быть, вместо них должны быть задействованы механизмы социалистические, то есть такие методы хозяйствования, как хозрасчет, планирование и администрирование.
Группа предприятий и направлений бизнеса, принадлежащих одному собственнику, существует в условиях, близким к ситуации в социалистическом государстве, и к ним могут быть применены социалистические методы управления.
Раз так, то стоит присмотреться к опыту социалистических стран повнимательнее. Если на исходе своего существования они пришли к целесообразности хозрасчета, несмотря на давление идеологических догм, это что-то да значит. Более того, страны, до конца исповедовавшие принципы плановости хозяйства и жесткого администрирования, пережили очень тяжелый кризис на переходном этапе, а позволявшие хозяйственную самостоятельность своим предприятиям не испытали периода полных дефицитов и дефолтов. Чем же хорош хозрасчет?
Чиновник, который сидит на бюджетном окладе и размер зарплаты которого никак не зависит от результатов его деятельности, — притча во языцех. Воистину, нет ничего, кроме страха потерять работу, что может заставить его работать с большей отдачей или качественно исполнять обязанности. Но увольнение — очень радикальная мера. Кроме того, уволив одного сотрудника, всегда надо искать другого, хотя бы не хуже. Это не всегда просто. Квалифицированные кадры — большая ценность.
Глава 11 67
Но и это — не главная проблема.
Если сотрудник не видит в качественном и своевременном исполнении своих обязанностей решения своих личных задач, можно говорить об отсутствии реальной системы стимулирования.
Значит, есть вероятность, что работник просто не будет работать над эффективностью системы, над тем, чтобы добиться максимального эффекта от использования имущества, финансовых ресурсов и интеллектуального потенциала. История тех же социалистических стран пестрит вопиющими примерами потерь капиталов, замороженных в мертворожденные проекты и неиспользования блестящих разработок талантливых ученых. Рискну предположить, что если бы люди, ответственные за все это, оказались хоть чуть-чуть заинтересованы в успешном результате, подобного растранжиривания материальных, интеллектуальных и людских ресурсов можно было бы избежать. Возможно, здесь кроется одна из основных причин экономического поражения, которое потерпел социалистический блок в соревновании со странами рыночной экономики.
Что же может заставить наемного работника заботиться об эффективности своей системы?
Страх— очень плохой стимул.
Страхом можно заставить человека не делать нечто. Если Даже вы будете стимулировать какие-то действия через систему наказаний, можете быть уверены, дело будет сделано Не более чем на столько, сколько нужно, чтобы исполнитель Избежал наказания. Но тогда работник будет скорее склонен К имитации бурной деятельности и соответствию формальным показателям, нисколько не заботясь о практическом
70
Часть 2. ЭКОНОМИКА
Предположим, имеется предприятие, выпускающее два разных вида продукции из разных материалов. Конечно, можно поставить каждый из различных производственных комплексов на хозрасчет, даже если юридически их не требуется выделять в различные юридические лица. Это может заставить руководителя менее рентабельного направления прилагать усилия к повышению его эффективности и не рассчитывать на то, что за счет соседнего подразделения ему будут обеспечены стабильная жизнь и высокие доходы. Да и сотрудники передового направления с большим удовольствием займутся мероприятиями по снижению расхода материалов и совершенствованию продукции, если будут уверены, что хороший финансовый результат их цеха или производственного комплекса положительно скажется на их личных доходах, а не будет целиком «съеден» нерентабельными соседями. Хозрасчет, в этом случае, вполне целесообразен.
В структурных подразделениях, не связанных между собой как поставщики, подрядчики, арендаторы и тому подобное, вполне может применяться полный хозрасчет, то есть предоставление хозяйственной независимости и выведение отдельного финансового результата.
А теперь посмотрим на другую ситуацию. Два разных цеха производят разную продукцию, но работают на одном сырье и сбывают свои изделия через один отдел сбыта. Можно ли их делать хозрасчетными? Производственные направления можно. А подразделение, которое занимается закупками и сбытом продукции? Очевидно, что создание для каждого из этих направлений своего отдельного отдела сбыта и закупок может оказаться неэффективным. Дело даже не в раздувании штатов, а в том, что проведение единой закупочно-сбытовой политики может дать серьезные преимущества концерну.
Глава 11
71
Передавать их одному из направлений или выделять в отдельные хозрасчетные структуры? А вы догадываетесь, по каким ценам эти «рыночники» будут предлагать производственникам сырье и по каким скупать готовую продукцию? Правильно, как раз по таким, чтобы перетянуть всю прибыль на себя. Ведь они монополисты, и у другой стороны просто нет выбора.
Рыночные механизмы вступили бы в действие, если бы производственники могли выбирать, у кого закупать сырье и кому продавать готовую продукцию. Но ведь это нонсенс. Представьте себе начальника цеха, который закупает сырье в обход отдела закупки своего предприятия!
Предположим, вы владелец холдинга, в котором одно предприятие является поставщиком сырья для другого. Чтобы задействовать рыночные механизмы, вы должны позволить директору предприятия, производящего конечный продукт, выбирать любого поставщика. Но надо ли вам, чтобы второе ваше предприятия испытывало сложности со сбытом? Нет, конечно. Разумеется, вы дадите указание покупателю пользоваться услугами одного поставщика. То есть введете монополию внутри своей системы. Но в любом нормальном государстве цены на продукцию монополиста регулируются административно.
В пароходстве можно поставить на полный хозрасчет каждый отдельный корабль. Но представьте себе, что на хозрасчет поставлены кочегарка и машинное отделение, а штурман выписывает старпому счет за прокладку курса. Уверен, что этот корабль быстро окажется на мели.
В любом случае, необходимо выделить определенную структурную единицу, которая осуществляет полный цикл бизнеса или производства и может существовать самостоятельно. Именно по отношению к ней стоит применять систему хозрасчета. Это будет нецелесообразно в случае со структурными подразделениями, неотделимыми от единой системы, скажем, с бухгалтерией или службой автоматизации, поскольку приведет к тому, что основные усилия руководителя этого подразделения будут направлены не на добросовестное исполнение своих обязанностей, а на расчет «палочек» за услуги.
Часть 2. ЭКОНОМИКА
В общем, если вы считаете, что владеете «пароходством», вам надо четко определить, что в нем отдельный, пусть маленький, но «корабль», а что — только «котельная», хотя и огромного лайнера.
Если потребуется рассчитать эффективность отдельного подразделения для того, чтобы ввести систему стимулирования по расходу материалов или привлечению клиентов, вы вполне сможете это сделать. Но это будет ограниченный хозрасчет, так как ценовая и закупочная политика не будут определяться руководством этого предприятия.
Вы сможете поставить на хозрасчет отдельные технологически взаимосвязанные цеха и предприятия, не давая им права выбора контрагента в ведении хозяйственной деятельности. Но взаимоотношения между ними и, прежде всего, ценовую политику, придется регулировать административно, даже если юридически это самостоятельные предприятия. Это уже будет ограниченный хозрасчет. И соответственно, эффект от его ввода будет весьма ограничен.
Хозрасчет является важным стимулом повышения эффективности системы. Полный хозрасчет, предполагающий предоставление всех прав ведения финансово-хозяйственной деятельности, возможен только в случае с независимыми друг от друга структурными подразделениями. В остальных случаях отношения между ними придется регулировать административно, возможно, предоставив подразделениям права ограниченного хозрасчета.
Глава 12.
АДМИНИСТРИРОВАНИЕ, ПЛАН И РЫНОК
«Администрирование» и «планирование» — это понятия, которые к настоящему моменту себя существенно дискредитировали. Большинство стран, ранее входивших в социалистический блок, сейчас выбрало рыночную модель
Глава 12
73
развития. Семидесятилетние попытки построения социалистической модели хозяйствования — на всех континентах, за исключением Антарктиды, и в разных вариантах, от жесточайшего кампучийского до наиболее мягкого венгерского — давали неизменно отрицательный результат. В лучшем случае отмечался короткий (продолжительностью до десяти лет) рывок вперед, после чего государство — адепт плана и администрирования — начинало безвозвратно отставать. Объяснение причин этого явления лежит за пределами данной книги.
Однако справедливо и иное замечание. Тот же опыт постсоциалистических государств конца двадцатого века показал, что введение усеченного рынка (то есть рынка без одного из элементов, скажем, свободного ценообразования, частной собственности на средства производства или возможности смены собственника путем продажи или банкротства) дает неизменно отрицательный результат. Даже худший, чем тот, который получается в случае с правильно организованным плановых хозяйством.
Государственная система не может быть полурыночной или полуплановой. Она может включать только элементы рынка или плана (скажем, колхозные рынки в СССР или государственное регулирование монополий в США), не затрагивающие основ принятой системы.
Как мы уже выяснили, имея систему взаимосвязанных между собой подразделений или направлений бизнеса, рыночную систему в полном смысле этого слова вы ввести не сможете. Рынок предполагает выбор. Создавать внутри своей корпорации несколько конкурирующих между собой отделов закупки или цехов, производящих одну продукцию, неэффективно. Без возможности выбора рыночные механизмы не действуют. Значит, вам надо переходить к «плановому хозяйству».
74
Часть 2. ЭКОНОМИКА
В рамках корпорации, принадлежащей одному собственнику, можно предоставить право на свободную конкуренцию только не взаимосвязанным между собой направлениям бизнеса. В случае, если подразделения взаимосвязаны между собой как поставщики, подрядчики арендаторы, консультанты и тому подобное, взаимоотношения между ними должны устанавливаться административно.
Итак, если вы имеете группу предприятий, работающих в разных сферах деятельности, вы можете отпустить каждое из них в свободное плавание. И даже если это предприятия единого профиля, вы можете позволить им конкурировать между собой. Но как только вы покупаете предприятие, которое является для них поставщиком или покупателем, вам придется вводить систему администрирования и планирования.
Если вы решили установить в своей империи (будь то маленькая фабрика из трех цехов или огромный холдинг из сотни предприятий) «социализм», вам придется играть до конца. То есть возводить аналог социалистической системы управления экономикой со своим Госпланом, Госкомцен, Госстатуправлением, Минфином и, возможно даже, со своим Центральным банком. Формы существования этих структур могут быть разные. Чаще всего они оказываются отделами холдинговой компании, руководящей деятельностью входящих в холдинг предприятий. Но главное, чтобы эти структуры стояли в иерархии выше субъектов управления, могли директивно навязывать им свою волю и действовали бы, исходя из интересов всей системы в целом. Добиться этого можно разными путями. Частично об этом говорилось в первой части книги, частично будет говориться в третьей. Здесь важно одно:
Глава 12
75
В административной системе управляющая надстройка должна находиться над субъектами управления и иметь право директивно управлять их текущей деятельностью.
В этом отличие этой модели от рыночной, где управляющая надстройка устанавливает правила игры, но не вправе вмешиваться в текущую деятельность субъектов системы, если они этих правил не нарушают.
Ошибка полагать, что система, управляемая административно и планово, не может вписаться в систему рыночную. Еще как может. Примером тому служит деятельность СССР на внешних рынках, где на протяжении всего двадцатого века существовали рыночные условия. Советский Союз действовал более чем успешно, в частности, благодаря возможности администрировать и проводить единую политику в области международной торговли. Да и в экономический кризис он попал именно из-за проблем внутренних, а не внешних.
Точно так же крупная корпорация, имеющая возможность административно вторгаться в хозяйственную жизнь множества входящих в нее предприятий и способная сформировать единую политику для всей системы, имеет значительное преимущество не только перед большим количеством более мелких и разрозненных конкурентов, но даже и перед поставщиками и потребителями.
Однако администрирование несет в себе и существенную опасность. У администратора, действующего директивно, может возникнуть иллюзия, что по его распоряжению может меняться или фиксироваться абсолютно все. Но экономических законов и правил рынка никто не отменял. Даже в Советском Союзе, где выезд за рубеж жестко регламентировался, ввоз иностранных товаров в массовых количествах мог производиться только с ведома и по воле государственных органов, а размеры оплаты труда и снабжения строго планировались и контролировались, возникали проблемы, связанные именно с действием рыночных механизмов. Хронический товарный
76
Часть 2. ЭКОНОМИКА
дефицит — ярчайший тому пример. Что касается отдельно взятого предприятия, то если вы попытаетесь заплатить вашим работникам зарплату меньшую, чем предполагает рынок труда данного региона, вы лишитесь рабочей силы. Если вы завысите отпускные цены, потребители предпочтут продукцию ваших конкурентов. Если вы не будете заботиться об оптимальном соотношении цены и качества вашей продукции, вы разоритесь.
Управленец может действовать административными мерами только в тех границах, в которых это не противоречит условиям внешней среды и рынка.
Более того, главной задачей управленца, действующего с помощью административных методов, является выбор оптимальных с точки зрения внешней среды решений и их реализация до того, как они самостоятельно сформируются в ходе естественных преобразований и внутренней борьбы внутри системы.
В ряде случаев, когда система включает в себя несколько технологически взаимосвязанных между собой подсистем, необходимо введение административных мер управления. Система администрирования предполагает право управленческих структур вмешиваться в текущую деятельность субъектов управления и руководить ими. Административное управление обеспечивает системе преимущество, поскольку позволяет в короткие сроки выработать и реализовать единую политику для всех ее участников. Но она ограничена в возможностях теми требованиями и условиями, которые выдвигает внешняя среда. Система, исповедующая плановость и жесткое администрирование, вполне может существовать и эффективно действовать в рамках рыночной экономики, но только в том случае, если не будет нарушать законов рынка.
Глава 13
77
Глава 13. ВНУТРЕННИЕ ЦЕНЫ
Итак, имеется состоящая из нескольких подразделений система, где каждое из структурных звеньев является поставщиком или покупателем для других. Надо ли устанавливать для них определенные расценки?
Если речь идет о взаимоотношениях внутри единого юридического лица, вы можете этого и не делать, положившись на элементарную логику производственного цикла и административное распределение заданий. Цех № 1 должен поставить цеху № 2 столько-то продукции такого качества в такие-то сроки. Этого достаточно.
Но даже в этом случае установить внутренние межцеховые цены стоит. Давайте поговорим, зачем это делать и как.
Управленец, ответственный за работу достаточно сложного механизма, всегда должен иметь четкое представление о работе каждой из его составных частей. Чем сложнее механизм, тем сложнее это сделать. В велосипеде вы еще можете просто «посмотреть и увидеть». Для диагностики автомобиля с инжекторным двигателем уже нужны определенные индикаторы. В экономике одним из таких индикатором может служить финансовый итог деятельности подразделения. Разумеется, по целому ряду причин на полный хозрасчет подразделение поставить не удастся. Об этом уже говорилось. Но, если удастся рассчитать стоимость потребленных материалов, энергии, трудозатраты (а это не представляет большой сложности при хорошо организованной системе учета), а также размер отпуска продукции по внутрицеховым ценам, это вполне может указать на положительную или отрицательную тенденцию, выявить действительные последствия того или иного изменения технологии или управленческого решения. В конечном итоге, результат такого расчета может лечь в основу системы материального стимулирования, которую, как я надеюсь, вы считаете целесообразным увязать с производительностью и эффективностью труда.
78
Часть 2. ЭКОНОМИКА
Разумеется, для того чтобы решать все эти задачи, следует учитывать одно простое правило.
Внутренние цены на предприятии должны отражать реальную ситуацию по трудозатратам и прочим издержкам подразделения.
Но как установить внутренние цены, если не действует рыночный механизм, предполагающий конкуренцию? Конечно, путем составления плана.
Попробуем смоделировать ситуацию. Цены поставок сырья, материалов и энергоносителей заданы вам поставщиком. Вы фиксируете определенный нормативный расход на единицу продукции. Далее вы рассчитываете нормативные трудозатраты, рассчитываете их цену, рассчитываете амортизацию, прибавляете к цеховым расходам фиксированную долю на содержание управленческого аппарата, нормативную прибыль и получаете внутреннюю цену, по которой цех № 1 отпускает продукцию цеху № 2. Аналогично, уже исходя из этой цены, рассчитывается цена отпуска продукции цехом № 2. И так далее по всей цепочке. Будет ли работать такая схема? Боюсь, что нет.
Внешне все в ней хорошо и правильно, но не учитывается одна особенность рыночной экономики. А именно отпускные цены предприятия (здесь — отпускные цены последнего из звеньев нашей цепочки, а именно последнего цеха или отдела реализации, если он поставлен на внутренний хозрасчет, а не введен в состав администрации, с поправкой на налоги). Так вот, эти отпускные цены определяются не вашими заводскими нормативами и пожеланиями, а рынком. И рынок не волнует, рентабельно ваше предприятие или убыточно. Это ваша забота. Неблагоприятная конъюнктура может установить цены много ниже себестоимости, и в этой реальности вам придется жить.
Кроме того, интересен сам процесс выставления нормативов трудозатрат, расхода материалов и энергоносителей.
Глава 13
79
Вряд ли вы привлечете к этому процессу сторонних экспертов. Во-первых, они долго будут вникать в специфику вашего производства. Во-вторых, вам придется продемонстрировать сторонним людям всю «внутреннюю кухню». В-третьих, это просто дорого. Не смогут разобраться во всех тонкостях каждого конкретного производственного процесса ни ваш плановик, ни главный инженер. В качестве экспертов вам придется привлекать начальников и специалистов тех самых цехов и подразделений. А уж они, исходя из интересов своей структуры, постараются добиться, чтобы все эти нормативы были установлены максимально выгодно для них. Конечно, они не враги общему делу, но любой производственник всегда пытается «выбить» для себя условия, когда у него будет «небольшой запас», «максимальная свобода действий», «страховой резерв» и так далее. Профессионал всегда сможет аргументированно доказать целесообразность той или иной цифры, если по-настоящему заинтересован в ней. А вот конечная цена вашего продукта, увеличенная на все эти «страховочки», «запасики» и «пространства для маневра», на каждом этапе производства наверняка будет чрезмерно завышенной.
И последнее. Разумеется, можно считать нормативы и так, чтобы они выходили на конечные, заданные исходно цифры. Даже если это окажется оправданным, то трудоемкую процедуру нормирования и пересчета внутренних цен нужно будет выполнять при каждом новом колебании рынка. То есть минимум, раз в квартал, а в некоторых случаях и ежедневно. Это неэффективно.
Продолжим поиск. Рынок устанавливает цену сырья, материалов, энергоносителей, оборудования и рабочей силы. Рынок устанавливает конечную цену продукции. Налоги устанавливает государство, то есть эти расходы тоже от вас не зависят. Можно чисто механически раскидать все затраты и доходы от удельного веса конкретного звена. Что же получается: ни внутренние цены, ни финансовый итог деятельности ни от вас, ни от ваших людей вовсе не зависят? Нет. Еще как зависят.
Рабочий может полдня простоять без дела, а может эффективно поработать — за одну и ту же зарплату. Материалы
80
Часть 2. ЭКОНОМИКА
могут расходоваться предельно экономично, а могут перерасходоваться и уходить в брак. Оборудование может быть выведено из строя неумелой эксплуатацией, а может прекрасно проработать двадцать лет с минимальными затратами на его содержание. Цена всему этому— банкротство или процветание вашего предприятия. Эффективность управления в этих областях существенно зависит от руководителей соответствующих производственных подразделений. Так стоит ли упускать такой мощный рычаг, стимулирующий качество их работы, как внутризаводские цены и внутренний хозрасчет?
Для того чтобы расчет внутренних цен был не просто строчкой для отчета, а инструментом повышения эффективности структурного подразделения, должен не только рассчитываться итог его хозяйственной деятельности, но еще — на его основании и строго по этим результатам — приниматься решение о начислении премий и оценке работы его руководителя. Разумеется, несложно рассчитать прямые расходы цеха (сырье, оборудование, рабочая сила) и начислить на него определенную долю управленческих и общехозяйственных затрат (зарплата администрации, расходы на вспомогательные службы). Это расходная часть, определять которую стоит не нормативно, а по факту. Нормативы должны устанавливать сами руководители подразделений как ориентиры для себя. Иначе план потеряет свой исходный смысл и станет дамокловым мечом, с которым будут бороться, изыскивая «объективные причины невыполнения...».
Как определить доходную часть, если рынка нет? Очевидно, у вас нет другого выхода, как, приняв фактическую или идеальную модель построения производства, зафиксировать определенный коэффициент удорожания продукции по мере прохождения через данное структурное подразделение. Этот коэффициент позволит раскидать разницу между выручкой и расходами предприятия. Здесь важно, что должен быть установлен именно коэффициент, пропорция, а не финальная цена, которая должна колебаться в зависимости от состояния рынка.
Слабой чертой данной схемы является то, что в случае если предприятие получит убыток в целом, оно вынуждено
Глава 13
будет показать убыток во всех подразделениях, независимо от того, насколько эффективно они работали. Ведь получится, что в производственном процессе товар удешевляется. То есть, если руководитель определенного производственного подразделения сокращал издержки, оптимизировал работу своих подчиненных, он все равно будет лишен премии, поскольку конъюнктура рынка неблагоприятна или службы маркетинга и сбыта оказались не на высоте. Но его ли это вина и его ли риски? Если ставить доходы и оценку вклада менеджеров среднего звена и рядовых работников в зависимость от факторов, на которые они никак не могут повлиять и учет которых не входит в их задачи, это приведет к резкому снижению мотивации.
Альтернативной схемой может быть создание на конце хозрасчетной цепочки отдельного подразделения, сбытовой структуры, которая и примет на себя удар рыночной конъюнктуры. Скажем, рассчитав минимальную нормативную доходность, вы сможете с определенной периодичностью административно устанавливать цену, по которой последнее производственное звено «сбывает» свою продукцию торговцам. От нее, по системе коэффициентов, определяются остальные внутрицеховые цены. А уж сбытовики в зависимости от конъюнктуры и от того, насколько грамотно они ее спрогнозировали и воспользовались ей, получают либо сверхприбыль, либо убытки. Так же можно построить и взаимоотношения с закупочным отделом. Установить «нормативную» цену на месяц. Закупили сырье дешевле — в прибыли, дороже — в убытке.
Такая система в лучшую сторону отличается от предыдущей тем, что производственников, в