О вреде универсальных моделей

И О ЕДИНСТВЕ ЦЕЛЕЙ

Думаю, что, читая предыдущие главы, многие читатели ощутили определенное чувство неудовлетворенности. Автор критикует разные системы, говорит о том, как не надо де­лать. Но рекомендации относительно того, как следует посту­пать, весьма расплывчатые и нечеткие. Нет модели, которую

Глава 10

можно было бы полностью принять на вооружение, плана, к реализации которого следовало бы приступить по прочтении. Отвечаю: таких моделей и планов в этой книге нет и не будет.

Опыт работы с разными предприятиями, работающими в разных областях экономики, убедил меня, что универсаль­ных моделей построения организационной структуры биз­неса нет вообще. Нет модели управления, которая одинако­во успешно подходила бы и для промышленных, и для сель­скохозяйственных предприятий, и при этом работала бы еще в финансовых учреждениях и органах власти. Каждая из этих сфер имеет свою специфику, которая неизбежно влияет на особенности построения управленческой системы.

Согласитесь, что маленький банк городского значения не может иметь ту же структуру, что и финансовый гигант с фи­лиалами во всех субъектах Федерации. Про последний даже нельзя будет сказать, что его система более развитая. Она будет другая. Ведь банку федерального значения, в отличие от регионального, придется решать вопросы координации филиальной сети, переброски кредитных ресурсов между ре­гиональными отделениями, работы с ценными бумагами эми­тентов различных субъектов Федерации, взаимодействия с органами власти фактически всех уровней и так далее. Все это потребует существенной корректировки организацион­ной структуры.

Если вы организуете одинаковые производства, скажем, лесопилки, с одинаковой мощностью, работающие на од­ном и том же оборудовании, в непосредственной близости к Петербургу, в Новгородской области, в Эстонии, в Буря­тии и в Ингушетии, вы опять же не сможете нарисовать уп­равленческие системы под копирку. Ведь рядовые работни­ки и, как минимум, младший управленческий персонал, бу­дут набираться из местных жителей, а в каждом из этих регионов свой, весьма специфичный менталитет. Это неиз­бежно окажет влияние на систему управления.

Разумеется, системы управления будут очень разными, в зависимости от того, создаете ли вы предприятия для того, чтобы продать сразу после того как капитализация вырас­тет до нужных вам размеров, или собираетесь владеть и

Часть 1. СТРУКТУРА

руководить им долгие годы, а потом передать детям. И то и другое — нормальный бизнес. Но система управления в этих случаях будет разной.

Каждый руководитель имеет свои любимые приемы и методы управления. Обычно это плод его долгих исканий и богатого опыта на ниве менеджмента. Эффективность этих приемов, скорее всего, подтверждена его успешной прак­тикой, а методы соответствуют его личным наклонностям, темпераменту и философии. Все это неизбежно окажет вли­яние на управленческую структуру.

Разумеется, каждый из этих факторов будет лишь не­значительно влиять на схему управления. Но в совокупности они могут очень существенно модифицировать организаци­онную структуру. Да и эта корректировка на «чуть-чуть» может оказаться не столь уж незначительной. Известно, что в битве при Ватерлоо французский адъютант «чуть-чуть» не успел с донесением, а вот последствия были глобальными.

Для того чтобы вам своевременно легла на стол бумага с необходимой информацией, четко и полностью освещающая вопрос о неблагоприятном или благоприятном развитии ситу­ации на рынке, возникновении проблем на каком-то произ­водственном участке, о надежности поставщика, чтобы ваше распоряжение было выполнено правильно и в срок, вы долж­ны выстроить систему управления фирмой с учетом всех при­веденных выше факторов. Иначе в определенный момент она может дать «небольшой» сбой. И это «чуть-чуть» может стать причиной грандиозных убытков и даже крушения бизнеса.

Зачем же тогда написано то, что вы уже прочитали? Дело в том, что наука управления, как и экономика, имеет опре­деленные общие принципы, одинаково действующие в лю­бых условиях.

Наука управления обладает определенными уни­версальными законами, универсальными для различ­ных систем. Их соблюдение обязательно всегда, а их нарушение неизбежно приводит к потерям.

Глава 10

63

Их описанию я и посвятил первую часть этой книги. В Япо­нии левостороннее движение, в США правостороннее. Соот­ветственно, руль на автомобилях, производимых для США, находится слева, для Японии — справа. Но все остальное оди­наково. Нет смысла разрабатывать двигатель, корпус, даже рулевое управление отдельно для Японии и США. Они пре­красно подходят для обоих стран. Но если вы жестко зафикси­руете схему размещения руля, то получите схему, непригод­ную для одной из стран.

Изложенные выше принципы построения управленческой системы едины для всех стран и отраслей экономики. Они успешно применялись и в Древнем Китае, и во время про­мышленного роста США сто лет назад. Они актуальны для России, Германии и Кореи наших дней, применимы для сталелитейного производства и для организации банка. Но вот для того, чтобы на их основании построить конкретную управленческую модель, требуется детальное изучение осо­бенностей вашего бизнеса. Универсальных схем здесь нет.

Есть, однако, определенное базовое отношение к бизне­су, которое роднит все модели. Бизнесом, как правило, на­чинают заниматься для того, чтобы зарабатывать деньги. Это общая цель. Другие, как то необходимость подавить конку­рентов, развивать бизнес, организовать иерархическую струк­туру соподчинения работающих на фирме, — вторичны. Без этого, конечно, отстроить стабильный бизнес невозможно. Но важно, как говорится, увидеть за деревьями лес. Каждый, кто создает бизнес-структуру, должен четко представлять себе исходную задачу.

Не стоит думать, что это столь уж неактуальное замеча­ние. Бывает, что руководство предприятия видит свою глав­ную задачу в том, чтобы подавить конкурентов, командовать людьми, добиться определенной значимости предприятия в регионе. Все это хорошо, но вот только к зарабатыванию денег может и не иметь отношения. Предприятие с миллиар­дными оборотами может быть фатально убыточным, а ма­ленькая фабрика вполне может обеспечить своего хозяина хлебом с маслом, «мерседесом» последней модели и ежегод­ной поездкой на Канары. Ставя задачи увеличения оборота и

Часть 1. СТРУКТУРА

захвата рынка во главу угла и создавая управленческую струк­туру под эти задачи, предприниматель может потерять эф­фективность бизнеса.

Бизнес должен быть эффективен. Это главное правило.

Для того чтобы зарабатывать больше денег, нужно боль­ше получать и меньше тратить. Увеличение расходов должно компенсироваться не меньшим ростом доходов. Это аксио­ма. Но следовать ей в должной степени можно лишь тогда, когда точно помнишь, зачем все это затевалось изначально.

Бизнес имеет одну глобальную цель — приносить деньги своим инициаторам в течение определенного заданного ими времени. Остальное вторично. Если подчинить этой задаче все свои действия, то разум­ная управленческая схема выстроится сама собой.

Управленческая модель — это один из инструмен­тов оптимизации бизнеса. Эффективная модель по­могает экономить средства за счет их наиболее эффективного использования и позволяет увеличить доходы за счет использования всех имеющихся воз­можностей. Неэффективная модель приводит к не­эффективному расходованию ресурсов и упущенной выгоде. Достижение эффективности управленческой модели и является основной задачей ее организа­ции и преобразования. Для того чтобы отстроить эффективную управленческую модель, необходимо соблюсти все базовые законы управления и учесть все особенности конкретного бизнеса. Вот теперь пришло время поговорить об экономике предприятия.

Часть 2. ЭКОНОМИКА

Глава 11.

О ПОЛЬЗЕ И ВРЕДЕ ХОЗРАСЧЕТА

В начале конца социалистической системы бытовало убеждение, что перевод предприятий социалистического государства на хозрасчет решит все экономические пробле­мы. Идея, конечно, утопическая. Хотя хозрасчетная система несет в себе определенные здоровые зерна, к сожалению, политические преобразования и экономическая реформа развивались столь быстро, что мы не смогли воочию уви­деть результаты этого эксперимента. Сейчас в России раз­решены частная собственность на средства производства и частное предпринимательство. Уже это, само по себе, пред­полагает хозяйственную независимость и самостоятельное управление финансовыми потоками.

Отличительной чертой рыночной экономики, в отличие от социалистической, является наличие различных собствен­ников и возможность перераспределения собственности между ними. В социалистической системе таких возможно­стей нет. Здесь все принадлежит одному собственнику — государству. В случае если некий субъект собственности уходит от него, тем самым он выпадает из системы и бо­лee не рассматривается как ее элемент. Вам это ничего не напоминает? Правильно, примерно так строится система взаимоотношений различных предприятий или других субъектов, принадлежащих одному собственнику в рыноч­ной экономике. Не зря коммунистическая доктрина счита­ла основой социалистического строя государственную соб­ственность на средства производства. А значит, в рамках владений одного собственника, будь то маленькая лавочка Или мощная финансово-промышленная группа, не действу­ет механизм рыночного перераспределения собственности.

66

Часть 2. ЭКОНОМИКА

Но ведь это один из важнейших, можно сказать, неотъем­лемый элемент рыночной экономики. Получается, в каком бы рыночном государстве ни действовал собственник, внут­ри его «империи» или «королевства» действует социализм. Рыночные механизмы в полной мере задействованы быть не могут, а стало быть, вместо них должны быть задей­ствованы механизмы социалистические, то есть такие ме­тоды хозяйствования, как хозрасчет, планирование и ад­министрирование.

Группа предприятий и направлений бизнеса, при­надлежащих одному собственнику, существует в усло­виях, близким к ситуации в социалистическом госу­дарстве, и к ним могут быть применены социалисти­ческие методы управления.

Раз так, то стоит присмотреться к опыту социалисти­ческих стран повнимательнее. Если на исходе своего суще­ствования они пришли к целесообразности хозрасчета, не­смотря на давление идеологических догм, это что-то да значит. Более того, страны, до конца исповедовавшие прин­ципы плановости хозяйства и жесткого администрирования, пережили очень тяжелый кризис на переходном этапе, а позволявшие хозяйственную самостоятельность своим пред­приятиям не испытали периода полных дефицитов и дефол­тов. Чем же хорош хозрасчет?

Чиновник, который сидит на бюджетном окладе и раз­мер зарплаты которого никак не зависит от результатов его деятельности, — притча во языцех. Воистину, нет ничего, кроме страха потерять работу, что может заставить его ра­ботать с большей отдачей или качественно исполнять обя­занности. Но увольнение — очень радикальная мера. Кроме того, уволив одного сотрудника, всегда надо искать друго­го, хотя бы не хуже. Это не всегда просто. Квалифицирован­ные кадры — большая ценность.

Глава 11 67

Но и это — не главная проблема.

Если сотрудник не видит в качественном и своев­ременном исполнении своих обязанностей решения своих личных задач, можно говорить об отсутствии реальной системы стимулирования.

Значит, есть вероятность, что работник просто не будет работать над эффективностью системы, над тем, чтобы добиться максимального эффекта от использования имуще­ства, финансовых ресурсов и интеллектуального потенциа­ла. История тех же социалистических стран пестрит вопию­щими примерами потерь капиталов, замороженных в мерт­ворожденные проекты и неиспользования блестящих разработок талантливых ученых. Рискну предположить, что если бы люди, ответственные за все это, оказались хоть чуть-чуть заинтересованы в успешном результате, подобного растранжиривания материальных, интеллектуальных и люд­ских ресурсов можно было бы избежать. Возможно, здесь кроется одна из основных причин экономического пораже­ния, которое потерпел социалистический блок в соревнова­нии со странами рыночной экономики.

Что же может заставить наемного работника заботить­ся об эффективности своей системы?

Страх— очень плохой стимул.

Страхом можно заставить человека не делать нечто. Если Даже вы будете стимулировать какие-то действия через си­стему наказаний, можете быть уверены, дело будет сделано Не более чем на столько, сколько нужно, чтобы исполнитель Избежал наказания. Но тогда работник будет скорее склонен К имитации бурной деятельности и соответствию формаль­ным показателям, нисколько не заботясь о практическом

70

Часть 2. ЭКОНОМИКА

Предположим, имеется предприятие, выпускающее два разных вида продукции из разных материалов. Конечно, можно поставить каждый из различных производственных комплексов на хозрасчет, даже если юридически их не тре­буется выделять в различные юридические лица. Это может заставить руководителя менее рентабельного направления прилагать усилия к повышению его эффективности и не рассчитывать на то, что за счет соседнего подразделения ему будут обеспечены стабильная жизнь и высокие доходы. Да и сотрудники передового направления с большим удо­вольствием займутся мероприятиями по снижению расхода материалов и совершенствованию продукции, если будут уверены, что хороший финансовый результат их цеха или производственного комплекса положительно скажется на их личных доходах, а не будет целиком «съеден» нерентабель­ными соседями. Хозрасчет, в этом случае, вполне целесо­образен.

В структурных подразделениях, не связанных меж­ду собой как поставщики, подрядчики, арендаторы и тому подобное, вполне может применяться полный хозрасчет, то есть предоставление хозяйственной не­зависимости и выведение отдельного финансового результата.

А теперь посмотрим на другую ситуацию. Два разных цеха производят разную продукцию, но работают на одном сырье и сбывают свои изделия через один отдел сбыта. Можно ли их делать хозрасчетными? Производственные направления можно. А подразделение, которое занимается закупками и сбытом продукции? Очевидно, что создание для каждого из этих направлений своего отдельного отдела сбы­та и закупок может оказаться неэффективным. Дело даже не в раздувании штатов, а в том, что проведение единой закупочно-сбытовой политики может дать серьезные пре­имущества концерну.

Глава 11

71

Передавать их одному из направлений или выделять в отдельные хозрасчетные структуры? А вы догадываетесь, по каким ценам эти «рыночники» будут предлагать производ­ственникам сырье и по каким скупать готовую продукцию? Правильно, как раз по таким, чтобы перетянуть всю прибыль на себя. Ведь они монополисты, и у другой стороны просто нет выбора.

Рыночные механизмы вступили бы в действие, если бы производственники могли выбирать, у кого закупать сырье и кому продавать готовую продукцию. Но ведь это нонсенс. Представьте себе начальника цеха, который закупает сырье в обход отдела закупки своего предприятия!

Предположим, вы владелец холдинга, в котором одно предприятие является поставщиком сырья для другого. Что­бы задействовать рыночные механизмы, вы должны позво­лить директору предприятия, производящего конечный про­дукт, выбирать любого поставщика. Но надо ли вам, чтобы второе ваше предприятия испытывало сложности со сбы­том? Нет, конечно. Разумеется, вы дадите указание покупа­телю пользоваться услугами одного поставщика. То есть введете монополию внутри своей системы. Но в любом нор­мальном государстве цены на продукцию монополиста ре­гулируются административно.

В пароходстве можно поставить на полный хозрасчет каждый отдельный корабль. Но представьте себе, что на хоз­расчет поставлены кочегарка и машинное отделение, а штур­ман выписывает старпому счет за прокладку курса. Уверен, что этот корабль быстро окажется на мели.

В любом случае, необходимо выделить определенную структурную единицу, которая осуществляет полный цикл биз­неса или производства и может существовать самостоятель­но. Именно по отношению к ней стоит применять систему хозрасчета. Это будет нецелесообразно в случае со структур­ными подразделениями, неотделимыми от единой системы, скажем, с бухгалтерией или службой автоматизации, посколь­ку приведет к тому, что основные усилия руководителя этого подразделения будут направлены не на добросовестное ис­полнение своих обязанностей, а на расчет «палочек» за услуги.

Часть 2. ЭКОНОМИКА

В общем, если вы считаете, что владеете «пароходством», вам надо четко определить, что в нем отдельный, пусть ма­ленький, но «корабль», а что — только «котельная», хотя и огромного лайнера.

Если потребуется рассчитать эффективность отдельно­го подразделения для того, чтобы ввести систему стимули­рования по расходу материалов или привлечению клиентов, вы вполне сможете это сделать. Но это будет ограниченный хозрасчет, так как ценовая и закупочная политика не будут определяться руководством этого предприятия.

Вы сможете поставить на хозрасчет отдельные техноло­гически взаимосвязанные цеха и предприятия, не давая им права выбора контрагента в ведении хозяйственной деятель­ности. Но взаимоотношения между ними и, прежде всего, ценовую политику, придется регулировать административ­но, даже если юридически это самостоятельные предприя­тия. Это уже будет ограниченный хозрасчет. И соответствен­но, эффект от его ввода будет весьма ограничен.

Хозрасчет является важным стимулом повы­шения эффективности системы. Полный хозрас­чет, предполагающий предоставление всех прав ведения финансово-хозяйственной деятельности, возможен только в случае с независимыми друг от друга структурными подразделениями. В ос­тальных случаях отношения между ними придется регулировать административно, возможно, предо­ставив подразделениям права ограниченного хоз­расчета.

Глава 12.

АДМИНИСТРИРОВАНИЕ, ПЛАН И РЫНОК

«Администрирование» и «планирование» — это понятия, которые к настоящему моменту себя существенно дискре­дитировали. Большинство стран, ранее входивших в социалистический блок, сейчас выбрало рыночную модель

Глава 12

73

развития. Семидесятилетние попытки построения социали­стической модели хозяйствования — на всех континентах, за исключением Антарктиды, и в разных вариантах, от жес­точайшего кампучийского до наиболее мягкого венгер­ского — давали неизменно отрицательный результат. В луч­шем случае отмечался короткий (продолжительностью до десяти лет) рывок вперед, после чего государство — адепт плана и администрирования — начинало безвозвратно от­ставать. Объяснение причин этого явления лежит за преде­лами данной книги.

Однако справедливо и иное замечание. Тот же опыт постсоциалистических государств конца двадцатого века показал, что введение усеченного рынка (то есть рынка без одного из элементов, скажем, свободного ценообразования, частной собственности на средства производства или воз­можности смены собственника путем продажи или банкрот­ства) дает неизменно отрицательный результат. Даже худ­ший, чем тот, который получается в случае с правильно орга­низованным плановых хозяйством.

Государственная система не может быть полуры­ночной или полуплановой. Она может включать толь­ко элементы рынка или плана (скажем, колхозные рынки в СССР или государственное регулирование монополий в США), не затрагивающие основ приня­той системы.

Как мы уже выяснили, имея систему взаимосвязанных между собой подразделений или направлений бизнеса, ры­ночную систему в полном смысле этого слова вы ввести не сможете. Рынок предполагает выбор. Создавать внутри сво­ей корпорации несколько конкурирующих между собой от­делов закупки или цехов, производящих одну продукцию, неэффективно. Без возможности выбора рыночные механиз­мы не действуют. Значит, вам надо переходить к «планово­му хозяйству».

74

Часть 2. ЭКОНОМИКА

В рамках корпорации, принадлежащей одному соб­ственнику, можно предоставить право на свободную кон­куренцию только не взаимосвязанным между собой на­правлениям бизнеса. В случае, если подразделения вза­имосвязаны между собой как поставщики, подрядчики арендаторы, консультанты и тому подобное, взаимоот­ношения между ними должны устанавливаться админи­стративно.

Итак, если вы имеете группу предприятий, работающих в разных сферах деятельности, вы можете отпустить каж­дое из них в свободное плавание. И даже если это пред­приятия единого профиля, вы можете позволить им конку­рировать между собой. Но как только вы покупаете пред­приятие, которое является для них поставщиком или покупателем, вам придется вводить систему администри­рования и планирования.

Если вы решили установить в своей империи (будь то маленькая фабрика из трех цехов или огромный холдинг из сотни предприятий) «социализм», вам придется играть до конца. То есть возводить аналог социалистической системы управления экономикой со своим Госпланом, Госкомцен, Госстатуправлением, Минфином и, возможно даже, со сво­им Центральным банком. Формы существования этих струк­тур могут быть разные. Чаще всего они оказываются отде­лами холдинговой компании, руководящей деятельностью входящих в холдинг предприятий. Но главное, чтобы эти структуры стояли в иерархии выше субъектов управления, могли директивно навязывать им свою волю и действовали бы, исходя из интересов всей системы в целом. Добиться этого можно разными путями. Частично об этом говорилось в первой части книги, частично будет говориться в третьей. Здесь важно одно:

Глава 12

75

В административной системе управляющая над­стройка должна находиться над субъектами управле­ния и иметь право директивно управлять их текущей деятельностью.

В этом отличие этой модели от рыночной, где управля­ющая надстройка устанавливает правила игры, но не вправе вмешиваться в текущую деятельность субъектов системы, если они этих правил не нарушают.

Ошибка полагать, что система, управляемая админист­ративно и планово, не может вписаться в систему рыночную. Еще как может. Примером тому служит деятельность СССР на внешних рынках, где на протяжении всего двадцатого века существовали рыночные условия. Советский Союз действо­вал более чем успешно, в частности, благодаря возможности администрировать и проводить единую политику в области международной торговли. Да и в экономический кризис он попал именно из-за проблем внутренних, а не внешних.

Точно так же крупная корпорация, имеющая возможность административно вторгаться в хозяйственную жизнь мно­жества входящих в нее предприятий и способная сформи­ровать единую политику для всей системы, имеет значитель­ное преимущество не только перед большим количеством более мелких и разрозненных конкурентов, но даже и перед поставщиками и потребителями.

Однако администрирование несет в себе и существенную опасность. У администратора, действующего директивно, мо­жет возникнуть иллюзия, что по его распоряжению может ме­няться или фиксироваться абсолютно все. Но экономических законов и правил рынка никто не отменял. Даже в Советском Союзе, где выезд за рубеж жестко регламентировался, ввоз иностранных товаров в массовых количествах мог произво­диться только с ведома и по воле государственных органов, а размеры оплаты труда и снабжения строго планировались и контролировались, возникали проблемы, связанные именно с действием рыночных механизмов. Хронический товарный

76

Часть 2. ЭКОНОМИКА

дефицит — ярчайший тому пример. Что касается отдельно взя­того предприятия, то если вы попытаетесь заплатить вашим работникам зарплату меньшую, чем предполагает рынок труда данного региона, вы лишитесь рабочей силы. Если вы завысите отпускные цены, потребители предпочтут продукцию ваших конкурентов. Если вы не будете заботиться об оптимальном соотношении цены и качества вашей продукции, вы разоритесь.

Управленец может действовать административны­ми мерами только в тех границах, в которых это не противоречит условиям внешней среды и рынка.

Более того, главной задачей управленца, действу­ющего с помощью административных методов, являет­ся выбор оптимальных с точки зрения внешней среды решений и их реализация до того, как они самостоя­тельно сформируются в ходе естественных преобразо­ваний и внутренней борьбы внутри системы.

В ряде случаев, когда система включает в себя несколько технологически взаимосвязанных меж­ду собой подсистем, необходимо введение адми­нистративных мер управления. Система админист­рирования предполагает право управленческих структур вмешиваться в текущую деятельность субъектов управления и руководить ими. Админи­стративное управление обеспечивает системе пре­имущество, поскольку позволяет в короткие сроки выработать и реализовать единую политику для всех ее участников. Но она ограничена в возможностях теми требованиями и условиями, которые выдвига­ет внешняя среда. Система, исповедующая плано­вость и жесткое администрирование, вполне может существовать и эффективно действовать в рамках рыночной экономики, но только в том случае, если не будет нарушать законов рынка.

Глава 13

77

Глава 13. ВНУТРЕННИЕ ЦЕНЫ

Итак, имеется состоящая из нескольких подразделений система, где каждое из структурных звеньев является по­ставщиком или покупателем для других. Надо ли устанавли­вать для них определенные расценки?

Если речь идет о взаимоотношениях внутри единого юри­дического лица, вы можете этого и не делать, положившись на элементарную логику производственного цикла и админи­стративное распределение заданий. Цех № 1 должен поста­вить цеху № 2 столько-то продукции такого качества в такие-то сроки. Этого достаточно.

Но даже в этом случае установить внутренние межцехо­вые цены стоит. Давайте поговорим, зачем это делать и как.

Управленец, ответственный за работу достаточно сложно­го механизма, всегда должен иметь четкое представление о работе каждой из его составных частей. Чем сложнее меха­низм, тем сложнее это сделать. В велосипеде вы еще можете просто «посмотреть и увидеть». Для диагностики автомобиля с инжекторным двигателем уже нужны определенные индика­торы. В экономике одним из таких индикатором может слу­жить финансовый итог деятельности подразделения. Разуме­ется, по целому ряду причин на полный хозрасчет подразделе­ние поставить не удастся. Об этом уже говорилось. Но, если удастся рассчитать стоимость потребленных материалов, энер­гии, трудозатраты (а это не представляет большой сложности при хорошо организованной системе учета), а также размер отпуска продукции по внутрицеховым ценам, это вполне мо­жет указать на положительную или отрицательную тенденцию, выявить действительные последствия того или иного измене­ния технологии или управленческого решения. В конечном итоге, результат такого расчета может лечь в основу системы материального стимулирования, которую, как я надеюсь, вы считаете целесообразным увязать с производительностью и эффективностью труда.

78

Часть 2. ЭКОНОМИКА

Разумеется, для того чтобы решать все эти задачи, сле­дует учитывать одно простое правило.

Внутренние цены на предприятии должны отражать реальную ситуацию по трудозатратам и прочим издер­жкам подразделения.

Но как установить внутренние цены, если не действует рыночный механизм, предполагающий конкуренцию? Конеч­но, путем составления плана.

Попробуем смоделировать ситуацию. Цены поставок сырья, материалов и энергоносителей заданы вам постав­щиком. Вы фиксируете определенный нормативный расход на единицу продукции. Далее вы рассчитываете норматив­ные трудозатраты, рассчитываете их цену, рассчитываете амортизацию, прибавляете к цеховым расходам фиксиро­ванную долю на содержание управленческого аппарата, нор­мативную прибыль и получаете внутреннюю цену, по кото­рой цех № 1 отпускает продукцию цеху № 2. Аналогично, уже исходя из этой цены, рассчитывается цена отпуска продук­ции цехом № 2. И так далее по всей цепочке. Будет ли рабо­тать такая схема? Боюсь, что нет.

Внешне все в ней хорошо и правильно, но не учитывает­ся одна особенность рыночной экономики. А именно отпус­кные цены предприятия (здесь — отпускные цены последнего из звеньев нашей цепочки, а именно последнего цеха или отдела реализации, если он поставлен на внутренний хоз­расчет, а не введен в состав администрации, с поправкой на налоги). Так вот, эти отпускные цены определяются не ва­шими заводскими нормативами и пожеланиями, а рынком. И рынок не волнует, рентабельно ваше предприятие или убыточно. Это ваша забота. Неблагоприятная конъюнктура может установить цены много ниже себестоимости, и в этой реальности вам придется жить.

Кроме того, интересен сам процесс выставления норма­тивов трудозатрат, расхода материалов и энергоносителей.

Глава 13

79

Вряд ли вы привлечете к этому процессу сторонних экспер­тов. Во-первых, они долго будут вникать в специфику вашего производства. Во-вторых, вам придется продемонстрировать сторонним людям всю «внутреннюю кухню». В-третьих, это просто дорого. Не смогут разобраться во всех тонкостях каж­дого конкретного производственного процесса ни ваш пла­новик, ни главный инженер. В качестве экспертов вам при­дется привлекать начальников и специалистов тех самых це­хов и подразделений. А уж они, исходя из интересов своей структуры, постараются добиться, чтобы все эти нормативы были установлены максимально выгодно для них. Конечно, они не враги общему делу, но любой производственник всегда пытается «выбить» для себя условия, когда у него будет «не­большой запас», «максимальная свобода действий», «страхо­вой резерв» и так далее. Профессионал всегда сможет аргу­ментированно доказать целесообразность той или иной циф­ры, если по-настоящему заинтересован в ней. А вот конечная цена вашего продукта, увеличенная на все эти «страховочки», «запасики» и «пространства для маневра», на каждом этапе производства наверняка будет чрезмерно завышенной.

И последнее. Разумеется, можно считать нормативы и так, чтобы они выходили на конечные, заданные исходно цифры. Даже если это окажется оправданным, то трудоем­кую процедуру нормирования и пересчета внутренних цен нужно будет выполнять при каждом новом колебании рын­ка. То есть минимум, раз в квартал, а в некоторых случаях и ежедневно. Это неэффективно.

Продолжим поиск. Рынок устанавливает цену сырья, ма­териалов, энергоносителей, оборудования и рабочей силы. Рынок устанавливает конечную цену продукции. Налоги ус­танавливает государство, то есть эти расходы тоже от вас не зависят. Можно чисто механически раскидать все затра­ты и доходы от удельного веса конкретного звена. Что же получается: ни внутренние цены, ни финансовый итог дея­тельности ни от вас, ни от ваших людей вовсе не зависят? Нет. Еще как зависят.

Рабочий может полдня простоять без дела, а может эф­фективно поработать — за одну и ту же зарплату. Материалы

80

Часть 2. ЭКОНОМИКА

могут расходоваться предельно экономично, а могут перерас­ходоваться и уходить в брак. Оборудование может быть выве­дено из строя неумелой эксплуатацией, а может прекрасно проработать двадцать лет с минимальными затратами на его содержание. Цена всему этому— банкротство или процвета­ние вашего предприятия. Эффективность управления в этих областях существенно зависит от руководителей соответству­ющих производственных подразделений. Так стоит ли упус­кать такой мощный рычаг, стимулирующий качество их рабо­ты, как внутризаводские цены и внутренний хозрасчет?

Для того чтобы расчет внутренних цен был не просто строчкой для отчета, а инструментом повышения эффектив­ности структурного подразделения, должен не только рассчи­тываться итог его хозяйственной деятельности, но еще — на его основании и строго по этим результатам — приниматься решение о начислении премий и оценке работы его руково­дителя. Разумеется, несложно рассчитать прямые расходы цеха (сырье, оборудование, рабочая сила) и начислить на него определенную долю управленческих и общехозяйственных затрат (зарплата администрации, расходы на вспомогатель­ные службы). Это расходная часть, определять которую стоит не нормативно, а по факту. Нормативы должны устанавли­вать сами руководители подразделений как ориентиры для себя. Иначе план потеряет свой исходный смысл и станет дамокловым мечом, с которым будут бороться, изыскивая «объективные причины невыполнения...».

Как определить доходную часть, если рынка нет? Оче­видно, у вас нет другого выхода, как, приняв фактическую или идеальную модель построения производства, зафикси­ровать определенный коэффициент удорожания продукции по мере прохождения через данное структурное подразделе­ние. Этот коэффициент позволит раскидать разницу между выручкой и расходами предприятия. Здесь важно, что дол­жен быть установлен именно коэффициент, пропорция, а не финальная цена, которая должна колебаться в зависимости от состояния рынка.

Слабой чертой данной схемы является то, что в случае если предприятие получит убыток в целом, оно вынуждено

Глава 13

будет показать убыток во всех подразделениях, независимо от того, насколько эффективно они работали. Ведь получит­ся, что в производственном процессе товар удешевляется. То есть, если руководитель определенного производствен­ного подразделения сокращал издержки, оптимизировал ра­боту своих подчиненных, он все равно будет лишен премии, поскольку конъюнктура рынка неблагоприятна или службы маркетинга и сбыта оказались не на высоте. Но его ли это вина и его ли риски? Если ставить доходы и оценку вклада менеджеров среднего звена и рядовых работников в зависи­мость от факторов, на которые они никак не могут повлиять и учет которых не входит в их задачи, это приведет к резкому снижению мотивации.

Альтернативной схемой может быть создание на конце хозрасчетной цепочки отдельного подразделения, сбытовой структуры, которая и примет на себя удар рыночной конъюн­ктуры. Скажем, рассчитав минимальную нормативную доход­ность, вы сможете с определенной периодичностью админис­тративно устанавливать цену, по которой последнее производ­ственное звено «сбывает» свою продукцию торговцам. От нее, по системе коэффициентов, определяются остальные внутри­цеховые цены. А уж сбытовики в зависимости от конъюнктуры и от того, насколько грамотно они ее спрогнозировали и вос­пользовались ей, получают либо сверхприбыль, либо убытки. Так же можно построить и взаимоотношения с закупочным отделом. Установить «нормативную» цену на месяц. Закупили сырье дешевле — в прибыли, дороже — в убытке.

Такая система в лучшую сторону отличается от преды­дущей тем, что производственников, в