Разработка мероприятий по повышению эффективной системы обучения персонала

Исследование, которое основано на результатах бесед с руководителем и, обучение персонала в КУ основано в большей степени на реактивном подходе.

Интуитивный подход развит в значительно меньшей степени. Вместе с тем существует острая необходимость построения комплексной системы повышения квалификации персонала, основанной на структурированном подходе.

Согласно предлагаемому подходу принципы построения системы обучения персонала в ПАО «Сбербанк» представлены на рисунке 7.

Рисунок 7 – Модель обучения персонала

Вся сложность в формировании системы обучения персонала ПАО «Сбербанк» заключается в оценке его эффективности. Действительно все мы на словах, умозрительно понимаем, что эффект есть, но вот выразить его и рассчитать часто не можем.

Таким образом, мы приходим к пониманию того, что затраты на обучение, которые в настоящее время достаточно значительны, должны быть оценены с точки зрения экономической эффективности данных вложений. И на основе этого должно приниматься обоснованное управленческое решение о дальнейшем использовании данных средств. Однако, практика показывает, что сказать в данном случае значительно проще, чем сделать. Действительно оценивать сложно. Есть четко определенные первоначальные вложения, иными словами стоимость обучения, но нет методик, показателей и критериев оценки полученного экономического эффекта. Проще сказать: сложно оценить экономическую отдачу от обучения.

В общем можно сформулировать несколько принципов, в дальнейшем определяющих логику изложения предлагаемого подхода оценки эффективности системы обучения персонала в ПАО «Сбербанк».

1. Экономическую эффективность необходимо оценивать всегда, так как по своей сути это инвестиции в развитие бизнеса (в данном случае в трудовой потенциал). Соответственно и подходы к оценке должны быть в схожими с оценкой инвестиционной привлекательности. Иными словами, в ряде случаев нельзя ждать эффекта здесь и прямо сейчас.

2. Оценка должна проводиться до и после обучения. До обучения мы определяемся: а стоит ли? После обучения получаем результат: а надо ли было?

3. Вариантом не остаться у «разбитого корыта», хотя и вариантом весьма сомнительным, остается действующая практика заключения договоров, обязывающих сотрудников после обучения отработать на предприятии определенное количество лет (часто 1-3-5 года). В противном случае вернуть затраченные на обучение средства пропорционально неотработанному по договору времени. Почему вариант сомнительный? Во-первых, никак не мотивирует человека к использованию новых, приобретенных знаний и, во-вторых, не определяет эффективность его работы.

4. Как следствие из выше сказанного, эффективность вложений в обучение персонала должна определяться повышением эффективности работы сотрудника в результате обучения.

5. С чего начать? Начать необходимо с четкого категорирования целей обучения. Иными словами, что подразделения в своих заявках написали, то в план и попало. Затем при утверждении бюджета 30-50% «срезали» (у кого как) и все, оставшихся выучили. А стоит выяснить у руководителей всех подразделений (прежде всего направляющих на обучение) чего же все-таки ожидается организацией после обучения, на что конкретно в планах затраты денежных средств организации. Конкретно и ясно ответить ни один из руководителей в итоге не смог. Это все потому, что в своем большинстве механизм обучения специалистов используется как способ нематериального стимулирования угодных или отличившихся перед непосредственным руководителем сотрудников. В целом, наверно, и это неплохо, но опять же не снимает вопроса об оценке эффективности данного действия.

Итак, в начале необходимо категорирование планируемого обучения по целям. В данном случае следует выделить следующие варианты:

1) обучение приведет к повышению производительности труда вследствие освоения новых профессиональных навыков, подходов;

2) обучение приведет к освоению новой профессии, должности. При этом обязательно должно планироваться совмещение профессии, должностей. Например, обучение специалиста контактного центра на менеджера по управлению персоналом с последующим совмещением профессий или обучение специалиста отдела отложенных операций на бухгалтера по учету заработной платы с последующим совмещение данных должностей;

3) обучение, после которого сотрудник займет вышестоящую или другую должность;

4) обучение сотрудников, которое определяется законодательно;

5) обучение необходимо вследствие установки нового оборудования.

Иными словами, персонал должен научится на нем работать. Иногда возникают такие ситуации, что персонал и без обучения может работать на новом оборудовании, но при этом недостаточно эффективно. В таком случае и выходит 1 вариант, приведенный выше.

Все другие цели обучения носят больше характер нематериальной мотивации персонала, и в рамках данной работы рассматриваться не будут. Хотя, опять же экономически можно оценить результаты для организации и такой мотивации персонала.

Итак, как оценить эффективность для определенных выше вариантов.

1. Данный вариант актуален, когда, например, существуют новые подходы к работе или ее организации на действующем оборудовании, которые необходимо в процессе обучения перенять. Тогда в общем виде экономический эффект будет определяться как представлено в формуле (1):

S = (∆Р×C) −Q, (1)

где S – экономический эффект, руб., ∆P – прирост выработки продукции в единицу времени, т, C – цена единицы произведенной продукции, руб./т., Q – затраты на обучение, руб.

2. В случае освоения новой профессии, должности. Экономический эффект будет определяться так, как представлено в формуле (2):

S + ) – ( +0.3 +Q), (2)

где S – экономический эффект, руб., – заработная плата действующего работника, руб., – заработная плата замещаемого сотрудника, руб., 0,3 – доплата за совмещение профессии, как правило, составляет 30%, руб., Q – затраты на обучение, руб.

3. В случае замещения после обучения вышестоящей или другой должности. Экономический эффект будет определяться по формуле (3) :

S , (3)

где S – экономический эффект, руб., – затраты на подбор нового сотрудника, руб. Сюда следует включить гонорар кадрового агентства или собственные затраты на подбор (заработную плату с отчислениями специалиста по подбору, а также затраты на организацию его рабочего места). Q – затраты на обучение, руб.

4. В случае обучения сотрудников в соответствии с требованиями законодательства экономический эффект предлагается определять как экономическую оценку последствий не проведения данного обучения (формула 4)

S ∆ ) – Q, (4)

где S – экономический эффект, руб., H – штрафные санкции, ∆ – недовыработка готовой продукции за период времени запрета эксплуатации оборудования необученным персоналом, т, C – цена единицы произведенной продукции, руб./т., Q – затраты на обучение, руб.

Конечно, в данном случае оценку можно и не проводить и руководствоваться принципом: «Требования законодательства должны быть неукоснительно выполнены». Это действительно верно – с законом лучше не шутить. Однако, российская практика хозяйствования часто говорит об искренней любви некоторых руководителей все же поиграть в непонятные игры с законодательством. Вот на такой случай и рекомендуется провести экономическую оценку, чтобы руководителю убедительно доказать на примере полученных миллионов вероятного ущерба.

5. В случае, когда обучение необходимо вследствие установки нового оборудования, также можно ничего не оценивать, так как и так все понятно. Однако, если руководство настаивает на том, что учить никого не надо и в процессе работы они все освоят, тогда стоит предложить следующий подход, который отражен в формуле (5).

S = (∆Р×C) −Q, (5)

где S – экономический эффект, руб., ∆P – прирост выработки продукции в единицу времени после обучения, т. Для плановых расчетов рекомендуется взять как разницу между фактической выработкой и номинальной, указанной в паспорте оборудования. C – цена единицы произведенной продукции, руб./т., Q– затраты на обучение, руб. При оценке фактической эффективности можете добавить еще и затраты на ремонт, возникшие вследствие неквалифицированных действий необученного персонала.

Во всех формулах левая составляющая это доход от избегания каких-либо затрат, а правая – затраты на реализацию альтернативного варианта. Разница будет являться экономическим эффектом. Тут конечно же возникает вопрос: «Затраты на обучение (правая составляющая формул) единовременные, а за какой период брать доход (левая сторона формул)??» Здесь возможно множество вариантов, но опять же обращаясь к практике хозяйственной деятельности отечественных предприятий, можно сказать, что рассматривать экономический эффект за период более 2-3х лет смысла не имеет. Во-первых, достаточно быстро устаревают технологии производства и через 3 года, возможно, потребуется проведение технического перевооружения, во-вторых, учитывая нестабильность рынка труда, через 3 года в организации за счет текучести персонала может поменяться весь рабочий состав и потребуется новое обучение. В-третьих, полученные после обучения теоретические знания и навыки (неиспользуемые каждый день) забываются достаточно быстро. В-четвертых, выделять средства на обучение на срок более чем 2-3 года в современных динамично развивающихся условиях рынка кажется недальновидным и невыгодным.

Подводя итог, следует сказать, что вообще предлагаемые формулы оценки нельзя рассматривать как догму. Они могут претендовать лишь на наиболее часто встречающиеся в практике случаи. Жизнь же значительно богаче и к каждому случаю будет необходим индивидуальный подход экономической оценке эффективности обучения персонала.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В настоящее время любой более или менее дальновидный работодатель уделяет повышенное внимание обучению своего персонала. Это не естественно, учитывая стремительное развитие подходов к управлению бизнесом, появление бюджетирования, системы управления менеджментом качества, системы сбалансированных показателей и т.д. Не отстают и производственные технологии, требующие от технического персонала первоклассное знание нового оборудования и технологий. Системы продвижения товаров на рынок и продаж развиваются еще более стремительно. Все это не оставляет иного шанса работодателю для сохранения занимаемой доли рынка и в конечном итоге всего бизнеса, как постоянное повышение образовательного уровня своих подчиненных. Особую актуальность, данная проблема приобретает в условиях явного отставания образовательных программ учебных заведения (как средних, так и высших) от динамично меняющихся рыночных требований. Получается так, что молодой специалист, вчерашний выпускник учебного заведения приходит на работу со знаниями «вчерашнего», а чаще даже «позавчерашнего дня».

Все же, несмотря на то, что кадровый аудит вовсе не является нормой для множества компаний, его значимость достаточно трудно переоценить. Он позволяет пересмотреть общую стратегию организации, повысить эффективность работы отдела кадров и, в общем счете, улучшить производительность и прибыль компании.

Подробное изучение теоретических материалов, методика КФУ, освоение видов обучения и ознакомление с основными факторами формирования системы обучения персонала позволили достичь основной цели данного исследования – изучению теоретических и практических проблем организации в области обучения персонала и разработка рекомендаций по ее совершенствованию на основе кадрового аудита.

Так же была подробно изучена система обучения персонала на примере лидера на рынке банковских услуг ПАО «Сбербанк». В ходе исследования были выявлены основные проблемы и так же предоставлены в соответствии с проблемами рекомендации.

Так же в процессе проведения анализа системы обучения персонала был решен ряд задач:

1) удалось раскрыть сущность и содержание организации обучения персонала;

2) была проведена диагностика состояния системы обучения персонала в организации ПАО «Сбербанк»;

3) проведена оценка потребности в обучении персонала;

4) спроектированы мероприятия по повышению эффективности системы обучения персонала в ПАО «Сбербанк».

В теоретической главе выпускной квалификационной работы раскрыты сущность и содержание системы обучения персонала в организации, систематизированы принципы формирования системы обучения персонала, обосновано применение проведения аудита обучения персонала в организации.

В результате проведенной работы были сделаны выводы, что отсутствие специально подготовленных кадров обязывает организацию уделять большое внимание отбору сотрудников и последующему их обучению, подготовке и повышению квалификации.

В качестве предмета исследования в рамках выпускной квалификационной работы выступали процессы обучения персонала в ПАО «Сбербанк».

В выпускной квалификационной работе был проведен аудит системы обучения персонала организации с помощью метода идентификации направлений кадровой политики предприятия на основе критических факторов успеха организации, где в качестве экспертов были привлечены специалисты ПАО «Сбербанк».

Полученные результаты свидетельствуют о том, что обучение и развитие персонала являются одними из наиболее важных направлений кадровой политики ПАО «Сбербанк», отличающихся в настоящее время низкой эффективностью. Именно их рациональное перепроектирование должно принести наиболее быстрый и значительный для предприятия в целом эффект.

На основании исследований, выполненных в выпускной квалификационной работе, были намечены возможные пути улучшения ситуации с формированием системы обучения персонала ПАО «Сбербанк», среди которых:

- повышение производительности труда вследствие освоения новых профессиональных навыков, подходов;

- освоение новой профессии, должности, при этом обязательным условием является планирование совмещение профессии, должностей;

- обучение с последующим повышением;

- обучение сотрудников, которое определяется законодательно;

- обучение, проводимое вследствие установки нового оборудования.

В данной выпускной квалификационной работе было выяснено, что финансовые и экономические возможности не позволяют не обосновано ПАО «Сбербанк» менять систему обучения персонала полностью, поэтому ПАО «Сбербанк» рекомендуется создать условия, благоприятные для обучения всех работников, т.к. от этого зависит производительность труда, качество предоставляемых услуг, сокращение расходов. Таким образом, своевременная и высококачественная подготовка, переподготовка и повышение квалификации персонала является важнейшим фактором эффективной работы ПАО «Сбербанк».