Методическая служба на основе инициативных групп

Инициативные группы добровольно возглавляются учителями из Совета творческих учителей. В основе их работы лежат одинаковые программы. В конце года — обязательный анализ деятельности групп.

Методическая служба на основе актуальных задач школы.

Такая нетрадиционная модель, как правило, используется на стартовом этапе инновационной деятельности. В такой момент бывает важно осуществить управление образовательным процессом через организацию творческих групп, которые призваны решить актуальные задачи содержательно-методического, диагностического, контрольно-оценочного характера. Возглавляет группу опытный учитель, который не только имеет собственный интересный опыт работы, но владеет элементами управленческого знания, умениями организационного, коммуникативного и аналитического характера. План каждой группы составляется на основе годового плана работы образовательного учреждения с учетом проблематики тематических педагогических советов, в подготовке которых группа может принять активное участие. В рамках общего направления работы группы каждый учитель самостоятельно трудится над индивидуальной методической темой. Эти темы сопряжены с общей направленностью деятельности группы и, с одной стороны, способствуют росту личного профессионального мастерства, с другой — воплощают на практике определенный содержательный фрагмент общегруппового плана. Учебно-методический комплекс группы — это дидактико-методический банк, своеобразный "накопитель" того, что наработано группой. Именно материалы УМК дают информацию о том, как члены группы работают над совершенствованием содержания образования, над применением различных педагогических технологий, над вопросами оперативности и актуальности используемых диагностических методик и контрольных срезов. Работа над индивидуальными методическими темами и потенциал УМК позволяют сделать более интересной и эффективной подготовку к проблемно-тематическим педагогическим советам.

Основная задача, стоящая перед образовательным учреждением в результате выстраивания определенной модели методической службы, — повышение качества учебно-воспитательного процесса и обеспечение эффективности управления процессом образования.

Результативность методической работы оценивается по результату деятельности, выраженной количественными и качественными показателями. Особенно это важно в условиях перехода образовательных учреждений на новую систему оплаты труда.

Основными критериямиэффективности методической работы, кроме результативных показателей (уровня педагогического мастерства, активности и др.), являются характеристики самого методического процесса: системность, дифференцированность, этапность.

Системность — соответствие целей и задач содержанию и формам методической работы.

Дифференциация предполагает больший удельный вес в системе методической работы индивидуальных и групповых занятий с педагогами, исходя из уровня их профессионализма, готовности к саморазвитию и других показателей. Выделяют три уровня педмастерства:

· низкий (интуитивный);

· средний (поисковый);

· высокий (мастерский).

Этапность – показатель эффективности методической работы.

Процесс методической работы включает в себя определенные последовательные этапы:

1 этап – теоретический – осознание идеи, осмысление передовых систем;

2 этап – методический – показ лучших образцов: передового опыта; построение замысла индивидуальной методической системы;

3 этап – практический – самостоятельная разработка и апробация педагогами новых технологий обучения и воспитания;

4 этап – аналитический – выявление результативности работы, а также анализ наиболее типичных затруднений и способов их устранения.

Выбор модели школьной методической службы остается за образовательным учреждением. Главным здесь является результат работы педагогического коллектива в условиях реализуемой модели, а он у всех образовательных учреждений, независимо от реализуемых моделей, один – повышение качества образовательного процесса. При этом важно понимать, что методическая работа – это средство для достижения данного результата.

Задача же ОМС заключается в реальной помощи и поддержке участников образовательного процесса в достижении максимально эффективных результатов данной деятельности.

Условные обозначения к схемам:

МС – методическая служба

МО – методическое объединение

ШМП – школа молодого педагога

ПДС – постоянно действующий семинар

ШПО – школа педагогического опыта

ТГ – творческая группа

ИГ – инициативная группа.

Системы управления методической работой
в образовательном учреждении

В настоящее время сложились три глобальные системы управления образовательным учреждением в целом, и методической работой в нем, в частности: административное, проектное и ресурсное. В реальной работе образовательного учреждения эти системы управления прихотливо сочетаются.

Административное управление

Детальная научная разработка системы административного управления началась в 20-е годы XX столетия, когда было сформулировано понятие организационной структуры как системы взаимосвязей, имеющей определенную иерархию. При этом организация рассматривалась как система, замкнутая для внешнего мира, но открытая для вышестоящей иерархической структуры.

Уже Анри Файоль (французский горный инженер, теоретик и практик менеджмента, основатель административной (классической) школы управления) в 1916 году выделил пять основных функций административного управления:

1. Планирование.
2. Организация.
3. Мотивация.
4. Контроль.
5. Координация.

Им же были сформулированы получившие широкое распространение четырнадцать принципов управления. Именно эти принципы сегодня лежат в основе управления всех государственных учреждений. Рассмотрим их подробнее в применении к образовательным учреждениям.

1. Разделение труда предполагает выделение отдельных составляющих единого образовательного процесса, что позволяет работникам сосредоточиться только на своем участке деятельности, что, несомненно, экономит усилия. Однако разделение труда рано или поздно приводит к крайностям специализации, которые очень трудно преодолеваются (например, при стремлении к интеграции образовательного процесса).

В методической работе специализация играет двоякую роль. С одной стороны, педагогу необходимо методическое общение с таким же специалистом. Но с другой стороны, наиболее интересные методические идеи учитель получает от коллег другой специальности. Нельзя забывать, что специализация учителей осуществляется на уровне содержания образования, а формы образовательного процесса, непосредственно связанные с ученическим контингентом, являются общими для всех предметов. Именно поэтому нельзя замыкать методическое общение только в рамки одного предмета, либо смежных предметов.

2. Полномочия и ответственность — право отдавать приказы должно быть уравновешено ответственностью за их последствия. В современном образовательном учреждении с его четкой иерархической структурой этот принцип часто понимается однобоко: полномочия направлены только вниз (к подчиненным), а ответственность — только вверх (к вышестоящим иерархическим ступеням).

Для методической работы данная ситуация губительна, так как здесь практически неприменимы императивные указания. Всякая методика только тогда «работает», когда доведена до автоматизма и осуществляется добровольно. Никакие приказы не могут превратить методические рекомендации в продуктивную учебную деятельность.

Именно поэтому в методической работе полномочия и ответственность должны распределяться в коллективе равномерно. Каждый педагог имеет право применять в своей работе любую методику, но вместе с правом он берет на себя и ответственность за ее применение. Нужно помнить, что нет «хороших» или «плохих» методик, педагогических приемов. Есть неумелое их применение, за которое полностью несет ответственность педагог.

3. Дисциплина — необходимость соблюдения правил, установленных внутри организации. Для поддержания дисциплины необходимо наличие на всех уровнях руководителей, способных применять адекватные санкции к нарушителям порядка.

В управленческой структуре методической работы крайне редко встречается делегирование полномочий. Так председатель методического объединения не обладает практически никакими административными механизмами активизации деятельности педагогов. Заместитель директора по воспитательной работе не может ни поощрить, ни наказать классных руководителей, которыми он руководит. Все такого рода номинальные руководители должны обращаться к руководителю образовательного учреждения с просьбами о поощрениях и наказаниях. Все, что они могут — это повышать мотивацию к методической деятельности неадминистративными способами. Это, может быть и неплохо, но часто сильно вредит общей системе административного управления образовательным учреждением.

4. Единоначалие — каждый работник отчитывается только перед одним руководителем и только от него получает распоряжения. Если бы система управления образовательным учреждением была строго административной, то этот принцип соблюдался бы в полной мере. Однако система управления даже небольшим образовательным учреждением гораздо сложнее, и потому любой член педагогического коллектива подчиняется сразу нескольким другим. Так учитель-предметник подчиняется директору образовательного учреждения, заместителю директора по УВР, председателю методического объединения (кафедры), заместителю директора по воспитательной работе (как классный руководитель), разным окружным методистам. И это только учебно-воспитательная сфера его работы. Но нередко получается еще сложнее. Например, определенный член педагогического коллектива является начальником для председателя методического объединения как заместитель директора по УВР и, одновременно, его подчиненным как учитель. И такого взаимоподчинения в реальном образовательном учреждении немало. Немудрено, что в такой сложной системе взаимных подчинений все предпочитают ориентироваться на руководителя образовательного учреждения как на единственного начальника, обладающего всей полнотой власти.

В реальной методической работе неформальные отношения часто оказываются важнее формального подчинения. Так советы опытного уважаемого педагога воспринимаются как естественные и необходимые указания, которым охотнее следуют, чем формальным приказам «начальников». Поэтому иерархию управления методической работой следует выстраивать с точки зрения возможности реальной помощи участникам образовательного процесса.

5. Единство действий — группа работников должна осуществлять деятельность только по единому плану, направленному на достижение одной цели. В современном образовательном учреждении это общая образовательная программа, объединяющая усилия коллектива в течение учебного года, и программа развития, показывающая перспективу в работе. На основе этих программ создаются годовой и долгосрочный планы, работа по которым обязательна для всех.

В методической деятельности этот принцип выражается в работе всего образовательного учреждения по единой методической теме. Единство методического пространства — необычайно важный фактор в успешном развитии образовательного учреждения. И особой заботой руководителей методических служб должно стать формирование, структурирование и поддержание в рабочем состоянии этого пространства. Ведь нередко заместители директоров по НМР даже не знают, какими методиками пользуются в работе педагоги, как эти методики соотносятся между собой, нет ли между ними конфликтов, как они сливаются в общей методической системе всего образовательного учреждения.

6. Подчинённость интересов — интересы работника или группы работников не должны ставиться выше интересов организации. Данный принцип предполагает, что администрация воспринимает педагогического работника, прежде всего, как некую функциональную единицу, встроенную в систему образовательного учреждения. Личные особенности педагога важны лишь постольку, поскольку проявляются в его учебной работе. Однако известный принцип «хороший человек — не профессия» в системе образования действует плохо. Дело в том, что любой педагог обучает и воспитывает, прежде всего, своей личностью, своим неповторимым отношением к жизни. И чем ярче его личность, тем более успешно проходит учебно-воспитательный процесс. Поэтому в образовательном учреждении должен соблюдаться строгий баланс между общими интересами организации и особенными интересами ее работников.

В методической работе влияние личности еще сильнее. Ведь для успешной реализации той или иной методики индивидуальные особенности педагога должны хорошо в нее вписываться. Так, например, императивная личность педагога будет явно доминировать и при проведении диспутов, и в игровой деятельности, часто перечеркивая все достоинства данных методов обучения.

7. Вознаграждение — наличие справедливых методов стимулирования работников. Это один из самых сложных вопросов управления современным образовательным учреждением, функционирующим в рамках бюджетного финансирования. Механизмы денежного вознаграждения пока еще слабо отработаны. Однако нельзя забывать, что существуют и нематериальные формы вознаграждения, которые в условиях образовательного учреждения подчас оказываются более действенными. Прежде всего, это внимание руководителей и коллектива к работе конкретного педагога. Часто встречающееся «я делаю то, что никому в коллективе не нужно» — оценка не педагога, но руководителя.

В управлении методической работой нередко встречается еще один недостаток. Руководители образовательного учреждения почему-то считают, что освоение новых педагогических технологий, передача и получение педагогического опыта, особенно если оно идет постоянно и вроде бы незаметно, не нуждается в стимулировании и, соответственно, в вознаграждении. А ведь именно эта работа часто составляет самую суть развития образовательного учреждения и требует немалых сил от педагога. Подсчитано, что введение новой педагогической технологии в образовательный процесс неминуемо приводит к увеличению рабочего времени педагога чуть ли не вдвое.

8. Централизация — естественный порядок в организации, имеющей управляющий центр. Степень централизации зависит от каждого конкретного случая.

Велика ли степень централизации управления в современном образовательном учреждении? Практика показывает, что лучшие руководители всегда старались децентрализовать управление. Они мудро оставляли за собой несколько ключевых функций (распределение кадров, отслеживание результатов работы отдельных педагогов, отслеживание традиционных мероприятий, финансовые потоки и пр.), распределяя остальные управленческие функции среди коллектива.

Централизация в методической работе нужна на уровне работы над единой методической темой. Хорошо, когда руководитель образовательного учреждения знает о методических предпочтениях своих педагогов, но непосредственно руководить их методической работой ему не стоит.

9. Иерархия — организационная иерархия, которая не должна нарушаться, но которую, по мере возможности, необходимо сократить во избежание вреда. Необходимо сказать, что данный принцип во многом противоположен предыдущему. Строгая иерархия предполагает делегирование полномочий сверху вниз, а централизация требует единоначалия. К тому же четкая иерархичность в образовательном учреждении встречается редко. Выше уже говорилось о том, что система образовательного учреждения с множеством взаимных подчинений гораздо сложнее. Но именно поэтому в хорошо работающем образовательном учреждении стараются поддерживать иерархичность управления, не боясь делегировать полномочия. В данном случае иерархичность составляет необходимую основу административной системы управления.

В методической работе иерархичность устанавливается очень непросто, ведь основой и результатом такой работы является деятельность конкретного педагога. Иерархичность здесь проявляется в уровнях методической работы: методика проведения конкретного урока — методическая работа учителя — методика преподавания конкретного предмета — методические принципы преподавания предметов образовательной области — работа над методической темой всего образовательного учреждения. Вот эта иерархия чаще всего и отражена в структуре управления методической работой: руководитель — заместитель руководителя — председатель методического объединения (заведующий кафедрой) — учитель-предметник.

Хочется только напомнить, что делегирование полномочий, являющееся сутью иерархической системы администрирования, предполагает оценку труда нижестоящего работника по результатам, а не по процессу. Другими словами, при административной системе управления заместитель руководителя, например, не должен интересоваться как тому или иному учителю удалось добиться результатов, ему важны только сами результаты. Однако на практике такую ситуацию даже трудно представить, что еще раз говорит о формальности иерархической структуры в образовательном учреждении.

10. Порядок — рабочее место для каждого работника, а также каждый работник на своем рабочем месте. Как правило, в образовательных учреждениях данный принцип выполняется, и почти каждый педагог создает в своем рабочем кабинете особую атмосферу. Создание и поддержание ее является важной методической задачей, ведь рабочий кабинет — это не только учебное, но и методическое пространство педагога. Подчас достаточно просто войти в учебный кабинет, чтобы увидеть методические предпочтения учителя. Не случайно многие образовательные учреждения проводят смотры, конкурсы учебных кабинетов, справедливо считая данные мероприятия методической работой.

11. Справедливость — уважение и справедливость администрации к подчинённым, сочетание доброты и правосудия. Здесь мы попадаем в область моральных норм, бытующих в том или ином образовательном коллективе. В рамках административной системы управления моральная атмосфера коллектива чаще всего зависит от его руководителя. В этом отношении принцип централизации проявляется во всей полноте.

Однако следует учитывать, что руководитель (руководители всех уровней) нередко являются лишь формальными лидерами. В конкретном коллективе неформальное лидерство, которое не менее императивно устанавливает моральные нормы и правила, часто бывает сильнее формального руководства. В методической работе это сказывается на предпочтении всем коллективом вслед за лидером определенных методик, форм работы, педагогических технологий. Только пристальное внимание к работе каждого члена педагогического коллектива может изменить подобную ситуацию.

12. Стабильность персонала. Текучесть кадров ослабляет организацию и является следствием плохого менеджмента. В образовательных учреждениях данный принцип считается одним из самых показательных для оценивания успешности управления. К сожалению, встречаются еще образовательные учреждения, в которых годовая текучесть кадров достигает 30 человек. Никакие долгосрочные программы с таким нестабильным контингентом не могут быть выполнены.

Однако принцип стабильности персонала не сводится только к текучести кадров. Должностная стабильность, а вместе с ней и постоянство функциональных обязанностей тоже играют здесь не последнюю роль. Частое изменение «функционала» дезориентирует работника не менее, чем смена места работы.

Для методической работы этот принцип еще более важен. Дело в том, что полноценное освоение методики (педагогической технологии) у педагога занимает 2-3 года. Только после нескольких лет работы над определенной методикой можно говорить о ее результативности у данного педагога. При постоянных изменениях (методической темы образовательного учреждения, мнений и предпочтений руководителей разных уровней, смены «функционала» и пр.) конкретный носитель методического опыта не может ни накапливать его, ни работать с ним на должном уровне.

13. Инициатива — предоставление возможности проявления личной инициативы работникам. При работе современного образовательного учреждения в режиме развития это один из самых важных принципов управления. А методическая работа на нем базируется, поскольку ее успешность прямо связана с инициативами конкретного носителя методического опыта, и инициативностью педагога, желающего этот опыт перенять. Методическая работа — это всегда двухсторонняя инициатива, движение навстречу друг другу. Нежелание делиться опытом часто блокирует методическую работу если не всего образовательного учреждения, то наверняка его части.

С другой стороны, чрезмерная инициативность, не поддержанная постоянной каждодневной, часто кажущейся рутинной работой, тоже немало вредит делу. Желание освоить как можно больше методик, педагогических технологий (по принципу «много плохо не бывает») приводит к поверхностному их освоению, а значит, не помогает, а вредит конкретной работе с учащимися.

14. Корпоративный дух — сплочённость работников, единство силы. Этот принцип управления особенно важен при большой концентрации образовательных учреждений в условиях столичного мегаполиса. Чтобы участники образовательного процесса осознавали свое единство, необходимо создать идею, вокруг которой они могут сплотиться. Вот почему успешные образовательные учреждения всегда стараются определить свою специфику и сделать ее явной для коллектива и его окружения. Для одного коллектива такой спецификой может стать инклюзивное образование, для другого — детское волонтерское движение, для третьего — особая ориентация на профильность образования. Вариантов множество, но специфика данного образовательного учреждения рано или поздно должна стать уникальной. Это поможет не только собрать в нем соответствующий коллектив, но сформирует контингент учащихся, настроит определенным образом окружающий социум.

Методическая работа в этом процессе является определяющей. Ведь общая идея, вокруг которой собирается коллектив, должна быть не отвлеченной, но педагогически оправданной, специфической для образовательного процесса. Хорошо, если общая идея выражена в методической теме образовательного учреждения. Тогда вся методическая работа выстраивается в соответствии с интересами всех участников образовательного процесса.

Проектное управление

С 50-х годов XX века начала развиваться неадминистративная управленческая модель — проектное управление. Объектом проектного управления принято считать особым образом организованный комплекс работ, направленный на решение определенной задачи, выполнение которого ограничено во времени, а также связано с потреблением конкретных финансовых, материальных и трудовых ресурсов. Важнейшим условием здесь является установление конкретных сроков выполнения целостной задачи, в отличие от административного управления, которое, прежде всего, направлено организацию непрерывной текущей деятельности.

Особенно эффективно проектное управление там, где работа направлена на решение оригинальной, новаторскойзадачи, составляющей суть проекта. В современном быстро меняющемся мире, когда новации буквально захлестывают общество, именно проектное управление часто дает положительные результаты. Можно также сказать, что основным свойством проекта, отделяющим его от текущей деятельности, является уникальность. Если в конце пятидесятых годов, на заре зарождения проектного управления, в качестве объектов такого управления выступали исключительно научно-исследовательские и опытно-конструкторские программы, то в наши дни уже мало кого можно удивить техническими, организационными, экономическими или социальными проектами.

Проектное управление предполагает подчинение исключительно в рамках конкретного проекта. Так руководителем проекта становится не формальный начальник, а человек, наиболее компетентный в руководстве выполнением данной работы. Структура организации, выполняющей проект, тоже прямо зависит от его содержания.

В работе образовательного учреждения проектное управление часто применяется, например, при проведении больших мероприятий. Само мероприятие становится проектом, выполнение которого требует определенных ресурсов и определенного времени. Нередко руководит таким мероприятием не формальный администратор, а тот член педагогического коллектива, который более опытен в такого рода деятельности.

Естественно, что для разных типов проектов должен быть различный уровень детализации проектных мероприятий. Многолетние проекты тесно переплетаются с программой развития и, чаще всего, администрируются руководством образовательного учреждения. Под небольшие проекты создаются группы исполнителей (проектные группы), которые во многом действуют автономно.

Поскольку в методической работе современного образовательного учреждения тесно переплетаются функционирование и развитие, то проектная форма управления здесь соседствует с административной. Как правило, текущая методическая работа управляется администрацией, а всякого рода инновации — прерогатива проектного управления.

Такая двойная система управления получила название матричной, когда каждый сотрудник одновременно подчиняется и руководителям структурного подразделения, и проекта. Такой способ управления вызывает много проблем, связанных с нечетким определением приоритетности задач, стоящих перед педагогами. Вот как описывает подобную ситуацию один из управленцев:

«В определенный момент мы столкнулись с подобной ситуацией. Сначала непосредственные руководители постоянно откладывали выполнение проектных заданий на последний момент, чтобы сотрудники в первую очередь решали текущие задачи. Потом мы выпустили внутренний приказ следующего содержания. Если руководитель проекта дает указание сотруднику, который ему прямо не подчиняется, то возможны два варианта развития событий. Либо сотрудник соглашается выполнить это задание под свою ответственность, но не в ущерб текущей работе, либо направляет его к непосредственному руководителю, и начальники договариваются о приоритетах между собой.

Разумеется, сначала сотрудники предпочитали перекладывать ответственность за принятие решения на руководителей. Но через какое-то время ситуация стабилизировалась, и больше половины таких вопросов стало решаться в текущем режиме».

Еще один актуальный вопрос, постоянно возникающий при проектном управлении, каким образом учитывать время педагогов, затраченное на участие в проекте (мероприятии). Сегодня в образовании безусловно учитывается лишь урочное время, порождая стремление педагогов давать побольше уроков и поменьше участвовать во внеурочных мероприятиях. С методической работой дело обстоит еще хуже — освоение новых методик, технологий, методические мероприятия (семинары, круглые столы, заседания методических советов, методических объединений) проводятся вне всякого учета и, соответственно, оплаты.

Сегодня руководители образовательных учреждений пытаются решить данную проблему несколькими путями. Чаще всего разрабатываются подробные критерии оценки проекта (проведения мероприятия), согласно которым выплачивается надбавка из стимулирующей части фонда заработной платы образовательного учреждения. При этом, однако, нельзя забывать, что всякий результат в образовании является отсроченным. Сам факт проведения того или иного мероприятия (осуществления проекта) еще не свидетельствует о положительных или отрицательных результатах. Как данное мероприятие скажется на учениках, порой не ясно долгое время. Поэтому необходимо либо согласиться на субъективную оценку мероприятия со стороны администрации, либо все оценивание (а значит, и поощрение) проводить большими периодами, например, в конце учебного года. Необходимо только четко и открыто обсудить данную систему проектной оценки в коллективе.

В целом же, нужно сказать, что проектное управление — это другая культура работы и другая психология, и переход к нему может длиться годами.

Ресурсное управление

Под ресурсом (французского ressource — вспомогательное средство,источник, запас чего-либо) сегодня понимают условия, позволяющие с помощью определённых преобразований получить желаемый результат. В настоящее время образовательные учреждения имеют дело с четырьмя типами ресурсов: материальные, человеческие, финансовые и информационные. Получение материальных и финансовых ресурсов часто не зависит от администрации образовательного учреждения. К тому же, как показали исследования, их использование не приносит ощутимых педагогических результатов. Хорошо оснащенная школа может быть более комфортной для пребывания в ней, но ее образовательное превосходство вовсе не очевидно.

Специфическими и особо значимыми для образования оказываются человеческие и информационные ресурсы.

Человеческие ресурсы— это количество людей (людские ресурсы) плюс человеческий потенциал, возможности этих людей (компетенции, опыт, интеллект, способность к постоянному совершенствованию и развитию). Грамотное использование человеческих ресурсов предполагает:

· выявление скрытых человеческих ресурсов в организации;

· поддержку и совершенствование инновационных процедур внутри организации;

· правильную расстановку и перестановку кадров в соответствии с задачами;

· создание сетевых сообществ (проектных групп) для постоянного совершенствования кадрового ресурса.

Здесь важно заметить, что способность видеть индивидуальность того или иного педагога, его уникальность является особо значимой для современного руководителя. При работе с человеческими ресурсами важно обращать внимание не столько на их количество (сколько у меня педагогов?), сколько на качество (какие у меня педагоги?). В повседневном общении руководители, как правило, очень неплохо осознают уникальность личности каждого подчиненного, но в рабочих ситуациях этот фактор учитывается слабо. Почему-то предполагается, что каждый педагог должен выполнять одинаково хорошо весь комплекс педагогических работ. Но ведь один прекрасно делает обобщения, другой замечательно проводит контроль, третий с удовольствием занимается с учащимися исследованиями, четвертый — виртуоз в области использования информационных технологий. Нужно только вовремя разглядеть эту педагогическую уникальность и специально развивать ее.

Еще более важными в области образования оказываются информационные ресурсы. Это особый вид ресурсов, на который обратили пристальное внимание только на рубеже XX–XXI веков. В индустриальном обществе XX века информационные ресурсы служили лишь вспомогательным средством.

Информационные ресурсы — это знания, подготовленные людьми для социального использования в обществе и зафиксированные на материальном носителе. Именно эти ресурсы должны стать основными при ресурсном управлении образовательным учреждением. С этой точки зрения необычайно важными становятся задачи:

· формирования единого информационного образовательного пространства;

· внедрения информационных технологий (не только компьютерных) в образовательный процесс;

· поддержка профессионального развития педагогов в области информационных технологий;

· внедрение сетевых инициатив в образовательный процесс.

Базами информационных данных сегодня могут быть и традиционные библиотеки, и усовершенствованные медиатеки, и даже знания отдельных специалистов (консультантов) и их групп.

Методическая работа современного образовательного учреждения — это, по сути, работа с человеческими и информационными ресурсами. Более того, методическая работа объединяет эти две группы ресурсов. Ведь информационные ресурсы только тогда смогут стать методически значимыми, когда будут освоены конкретным педагогом. Только тогда информационные и человеческие ресурсы превратятся в ресурсы методические.

Действительно, одинаковые методики, методические приемы, педагогические технологии обладают различным потенциалом в зависимости от их использования тем или иным педагогом. Именно поэтому неправомерно под методическим ресурсом полагать только методики и базы методик, как бы обширны и детализированы они не были. Методическим ресурсом образовательного учреждения является сам процесс применения методики.

Отсюда следуют особенности ресурсного управления методической работой в образовательном учреждении:

· именно с методическими ресурсами и работает вся система управления методической службой образовательного учреждения;

· ресурсное управление — это особый взгляд на педагога как на носителя методики, ежедневно воплощающего ее;

· при любых изменениях кадрового состава непременно меняется и состав методического ресурса;

· как бы ни были обширны накопления методик образовательного учреждения, они не составляют методического ресурса, пока не используются в реальной практике.

Отказ от практического освоения новых методик ведет к стагнации всего образовательного учреждения. Никакие нововведение в других областях (оснащение образовательного процесса, финансовое обеспечение, улучшение управления в целом) не дадут положительного результата, если педагоги методически пассивны и отказываются применять новое в своей повседневной работе.

Однако не менее вреден и методический плюрализм, когда учитель пытается освоить все подряд, не сообразуясь с условиями конкретного образовательного учреждения, возраста учащихся, ситуации в коллективе. Но особенно вредно использование новой методики, не подходящей к личностным качествам педагога.

Подводя итог рассмотрения трех базовых систем управления методической деятельностью образовательного учреждения необходимо отметить специфику каждой из систем по отношению к объекту управления. При административном управлении главным объектом управления становится иерархия системы образовательного учреждения, и все управленческие действия направлены на процесс функционирования (текущую работу). При проектном управлении объектом становится более или менее обширное мероприятие (проект). Здесь главное — осуществить (выполнить) его в срок. В ресурсном управлении главное — это люди как носители определенных способов образования. Именно на людей, на поддержание их в рабочем состоянии, на преодоление профессионального выгорания направлены здесь все управленческие усилия. Понятно, что в хорошем администрировании современного образовательного учреждения объединяются все три модели.

Методическая работа в образовательном учреждении

Методической культурой должен обладать каждый участник образовательного процесса.

Методическая культура учителя состоит из двух компонентов. Первый — это умение разработать практически значимый, конкретный урок, занятие, мероприятие и т. д. Второй — это умение видеть за конкретными материалами, действиями закономерности. Эти закономерности и составляют суть методики, педагогической технологии. Отсутствие того или иного компонента сказывается на методике губительно. Так, если нет конкретных материалов, которые другой учитель может взять себе на вооружение, остаются пустые рассуждени