Тема 4. Процессы и ресурсы, обеспечивающие общее управление качеством
Понятия «процесс», «владелец процесса», «основной процесс», «вспомогательный процесс». Основные и вспомогательные процессы жизненного цикла продукции/услуги.
Термин «процесс».
Под процессом обычно подразумевается определенная совокупность дей-
ствий, направленных на достижение поставленной цели на основе преоб-
разования входов в выходы, а бизнес-процесс – это такой про-
цесс, в результате которого достигается конкретная коммерческая (пред-
принимательская) цель деятельности компании (а связанное множество
бизнес-процессов направлено на выпуск продукции). Далеко не каждый
процесс может называться «бизнес-».
Если все процессы организации взаимодействуют друг с другом на
основе входов и выходов (в том смысле, что выходы одного процесса яв-
ляются входами в другой или другие процессы), то совокупность процес-
сов или процессная модель будет представлять собой цепочку взаимодей-
ствующих процессов, каждый из которых влияет на функционирование
как других процессов, так и системы в целом. При этом связи между про-
цессами будут проявляться не только на уровне взаимодействия входов и
выходов, но и в том, что результат выполнения одного процесса влияет на
издержки и эффективность других.
Переход к процессно-ориентированному менеджменту в рамках сис-
тем менеджмента качества предопределил появление нового подхода к
оцениванию качества продукции, суть которого заключается в следую-
щем: каждый из процессов обладает набором параметров, характеризую-
щих его протекание и способность процессов достигать запланированных
результатов (ISO 9001), поэтому возможно, используя мониторинг про-
цессов, судить о качестве продукции по отклонениям характеристик про-
цесса от заданных (установленных) значений. Однако использование это-
го метода возможно только в случае умеренной стохастичности процессов
и при наличии данных о влиянии отклонения каждого из параметров на
качество конечной продукции.
За исключением процессов, которые непосредственно взаимодействуют с потребителями и инициируют создание продукции или завершают производственную цепочку передачей продукции потребителю.
Принципиальное отличие процессного подхода от функционального
заключается в том, что основное внимание менеджмента концентрируется
не на функциях, выполняемых различными подразделениями и должност-
ными лицами, а на межфункциональных видах деятельности, объединяю-
щих отдельные функции в общие потоки и нацеленных на конечные ре-
зультаты деятельности. При этом главное внимание обращается не на вер-
тикальные (иерархические) связи в организационной структуре, которые
традиционно хорошо отлажены, а на горизонтальные (связи между функ-
циональными подразделениями), являющиеся наиболее слабыми и потому
представляющие реальную опасность для прочности организационной
структуры и надлежащего функционирования системы менеджмента.
Перспектива процесса дает необходимую интеграцию, гарантируя, что ре-
альная рабочая практика эксплицитно связана со всей работой фирмы.
Определяющее методологическое достоинство процессного подхода за-
ключается, прежде всего, в неразрывности менеджмента на стыках дея-
тельности подразделений и должностных лиц.
Следует отметить, что процесс (преобразование входов в выходы
посредством использования ресурсов) понятие достаточно емкое, и сами
процессы включают множество различных аспектов, поэтому зачастую
процессы делятся на подпроцессы – своеобразные «минипроцессы», про-
текающие параллельно и в совокупности образующие процесс. Соответст-
венно, подпроцесс – это часть процесса, представляющая собой закончен-
ный цикл деятельности, преобразующий входы в выходы, и протекающий
параллельно другим циклам в рамках одного процесса. Подпроцессы, в
свою очередь, подразделяются на виды деятельности. Несмотря на доста-
точно частое упоминание видов деятельности в специальной литературе,
ни одним из авторов не дается их определение (в отличие от определения
процесса). Рассмотрим данное понятие.
Деятельностью является такое взаимодействие человека и среды, в
процессе которого он добивается какой-либо сознательной цели, то есть
это реальная связь субъекта с объектом, где субъектом выступает лич-
ность, движимая определенными мотивами и преследующая конкретные
цели. Общая структура любой деятельности состоит из четырех звеньев:
цель – мотив – способ – результат. Наличие цели является неотъемлемым
признаком деятельности; выражение «бесцельная деятельность» вообще
не имеет смысла. Цель деятельности – это идеальные представления о ее
будущем результате, которые, как закон, определяют характер и способы
действия человека. Таким образом, процессы состоят из операций, видов
или актов деятельности. При этом вид деятельности (операция) – это вы-
деленная определенным образом часть всей совокупности деятельности,
осуществляемой организацией при производстве продукции (услуги).
В процессе виды деятельности могут выступать как этапы, стадии, опера-
ции или действия преобразования. Виды деятельности в рамках подпро-
цессов представляют собой линейную цепочку взаимодействия.
Таким образом, общая схема развертывания процесса с учетом возмож-
ных внутренних разветвлений представлена следующим образом (рис. 2).
Деление на подпроцессы и виды деятельности достаточно условно:
определенным образом выделенные и последовательно осуществляемые в
рамках одного процесса блоки деятельности, обладающие признаками
процесса, но не выделенные организацией как самостоятельный процесс,
можно назвать видами деятельности. А блоки деятельности, обладающие
признаками процесса, но не выделенные организацией как самостоятель-
ный процесс и протекающие в рамках процесса параллельно, можно на-
звать подпроцессами. Иллюстрацией такого подхода может служить схема
процесса «Проведение контроля и испытаний готовой продукции», разра-
ботанная и используемая на одном из предприятий парфюмерно-
косметической отрасли (рис. 3).
Требования к применению процессного подхода установлены в раз-
личных международных и национальных стандартах. Как уже было сказа-
но выше, базовыми документами, в которых приведены требования к вне-
дрению процессного подхода в рамках функционирования систем менедж-
мента качества, являются ISO 9000 «Системы менеджмента качества –
Основы и словарь», ISO 9001 «Системы менеджмента качества – Требова-
ния» и ISO 9004 «Управление устойчивым успехом организации. Подход,
основанный на менеджменте качества». Тем не менее, было бы абсолютно
неверным считать, что развитие процессного подхода заканчивается раз-
работкой международных стандартов ISO серии 9000.
Менеджмент, как наука об управлении, находится в постоянном
развитии, при этом изменяются и подходы к управлению качеством – из-
менение взглядов на менеджмент и появление инновационных форм
управления приводят к пересмотру и появлению новых стандартов, со-
держащих требования к осуществлению менеджмента организаций.
В рамках стандартизации требований к процессному управлению следует
отметить появление международных отраслевых и национальных стан-
дартов.
Можно отметить следующие преимущества применения процессно-
го подхода:
Процессный подход придает единую направленность менеджменту и
производству, которое, независимо от того, как структурируется ор-
ганизация, имеет, как правило, горизонтальную направленность
и носит строго процессный характер.
За счет сокращения иерархических уровней организационной струк-
туры процессный подход позволяет упростить обмен информацией
между различными подразделениями.
Переход к процессному подходу позволяет рассматривать деятель-
ность в системе менеджмента качества не в статике, а в динамике,
когда деятельность в системе должна постоянно улучшаться на ос-
нове соответствующих измерений и анализа.
Процессный подход акцентирует внимание менеджмента на взаимо-
действии подразделений и должностных лиц, что дает возможность
устранять «ничейные поля», т.е. участки деятельности, выпадающие
из-под влияния системы менеджмента качества.
Процессный подход характеризуется большей по сравнению с функ-
циональным подходом способностью к совершенствованию ме-
неджмента, что крайне важно в условиях возрастающей конкурен-
ции, с которой постоянно сталкиваются организации.
Процессный подход расширяет возможности организаций в разви-
тии их бизнеса. В соответствии с этим требование ISO 9001 о необ-
ходимости рассмотрения процессов с точки зрения добавленной
ценности можно считать одним из центральных в практике приме-
нения процессного подхода.
Деятельность любой организации – это реализация процессов. Тем
не менее, существует целый ряд проблем, связанных с внедрением про-
цессного подхода:
непонимание менеджментом необходимости внедрения процессного
подхода как идеологии;
неготовность к серьезным изменениям в структуре управления ком-
панией (и в организационной структуре);
построение системы процессов, неадекватной реальному бизнесу
компании;
ошибки при создании системы показателей, увязке процессов и по-
казателей;
неспособность создать систему постоянного улучшения процессов
(т. е. внедрить цикл PDCA);
РЕАЛИЗАЦИЯ ПРОЦЕССНОГО ПОДХОДА В ОРГАНИЗАЦИИ
Любая организация, которая хочет сохранить и улучшить позиции на
рынке в долгосрочном периоде, должна ориентироваться в своем развитии
на потребителей (как внешних, так и внутренних) и управлять процесса-
ми. Неэффективные внутренние процессы снижают рентабельность и кон-
курентоспособность организации, поэтому для организации важно свое-
временно и адекватно реагировать на изменения внешней среды соответ-
ствующими изменениями внутри организации. Сотрудники будут знать,
как именно выполнять свою работу. Четкая структура взаимосвязи всех
процессов организации позволит повысить «прозрачность» работы.
Переход предприятия к процессно-ориентированному управлению
предполагает:
идентификацию процессов,
развертывание процессов,
документирование процессов,
определение последовательности и взаимодействия процессов.
После того, как выполнена работа по идентификации требований по-
требителя и трансформации их в характеристики (параметры качества)
продукта, производитель может приступать к определению (выделению,
идентификации) процессов, необходимых для создания продукции.
Идентификация процессов – первоочередная и, пожалуй, самая
сложная работа, которую следует выполнить при реализации процессного
подхода. Так как не существует стандартного перечня процессов, органи-
зации следует самой определить состав процессов, выполнение которых
необходимо для выпуска продукции, отвечающей требованиям потреби-
телей. Этот состав должен отражать специфику производства и ведения
бизнеса организации.
Первоначально, исходя из миссии и видения, высший менеджмент
организации должен определить состав основных направлений своего
бизнеса. В каждой организации может осуществляться один или несколь-
ко основных бизнесов разной степени сложности. Для установленных ос-
новных бизнесов организации определяются реализующие их процессы.
Как показывает практика, идентифицировать полный состав бизнес-
процессов в организации с первого раза удается крайне редко. Поэтому,
как правило, сначала формируется временный перечень процессов, а уже
затем, по мере более глубокого анализа деятельности организации, этот
перечень корректируется в сторону наиболее полного отражения специ-
фики деятельности организации.
Однако не все из процессов оказывают одинаковое влияние на успех
организации в конкретных рыночных условиях. В связи с этим целесооб-
разно выделять ключевые процессы, оказывающие наибольшее (решаю-
щее) воздействие на достижение главных целей организации. Эти процес-
сы могут быть определены в зависимости от степени их влияния на удов-
летворенность потребителей, акционерную стоимость организации,
увеличение продаж продукции, расширение рынка реализации продукции,
уменьшение издержек и др. Ранжирование ключевых процессов следует
производить на основе тщательного анализа. В качестве способа ранжиро-
вания ключевых процессов может быть использована экономическая
(предпочтительно) или экспертная оценка степени влияния отдельных
процессов на конечные результаты бизнеса.
Наряду с ключевыми могут быть выделены и критические процессы,
т.е. процессы, ненадлежащая организация которых или несоблюдение
требований к их выполнению представляют фактическую или потенци-
альную опасность для обеспечения качества продукции и, следовательно,
для эффективности организации. Такие процессы требуют незамедлитель-
ного вмешательства (корректировки или улучшения) и должны находить-
ся под особым вниманием. Следует иметь в виду, что если ключевые про-
цессы отражают внешние по отношению к организации воздействия, то
критические процессы являются отражением сугубо внутренних воздейст-
вий. Возможны ситуации, когда ключевые процессы одновременно явля-
ются и критическими.
Помимо такого разделения процессов системы менеджмента качест-
ва, организациями используются также общие классификации. Существу-
ет несколько классификаций, одинаково используемых в практике.
Согласно одной из них все процессы менеджмента качества делятся
на три группы: основные процессы (или бизнес-процессы), процессы ме-
неджмента и обеспечивающие (или вспомогательные) процессы. Основой
такой классификации является принцип влияния процессов на добавлен-
ную стоимость и добавленную ценность продукции и самой организации.
В этом случае основными процессами (или бизнес-процессами) ор-
ганизации будут те процессы, которые непосредственно добавляют стои-
мость продукции, результатом взаимодействия этих процессов будет достижение коммерческих целей, то есть получение прибыли. По сути, это
процессы, приводящие к выпуску продукции или предоставлению услуги,
начиная с анализа существующих потребностей конкретных потребителей
и заканчивая поставкой продукции. Основные процессы образуют цепочку
бизнес-системы организации, то есть системы, направленной на создание
продукции/услуги, и определяют выходные результаты деятельности. Эти
процессы имеют стратегическую важность, поскольку прямым образом
влияют на удовлетворение потребителей. Основные процессы непосредст-
венно связаны с физическим созданием продукции, ее доставкой, а также с
послепродажным сервисом. При построении процессной модели организа-
ции основные процессы образуют линейную цепочку, последовательно
взаимодействуя друг с другом. При этом результаты каждого предыдущего
процесса будут влиять не только на процесс, непосредственно осуществ-
ляющийся после него, но и на всю последующую цепочку процессов.
Таким образом, цепочка основных производственных процессов ха-
рактеризуется преобразованием входов (сырье, материалы) в выходы (ко-
нечная продукция или полупродукт, подвергающийся дальнейшей
переработке в ходе процесса выпуска конечной продукции) и наличием
внешнего потребителя продукции, требованиям которого должна отвечать
продукция.
Обеспечивающие (или вспомогательные) процессы – это процессы,
не оказывающие непосредственного влияния на стоимость продукции, но
в результате их функционирования создаются необходимые условия для
осуществления бизнес-процессов, а значит, они влияют на стоимость опо-
средованно (по сути, это те процессы, без которых функционирование ос-
новных процессов в принципе невозможно). Эти процессы непосредст-
венно не влияющие на добавление стоимости продукции, добавляют цен-
ность самой организации, делая возможным реализацию коммерческих
целей. В отличие от основных, обеспечивающие (вспомогательные) про-
цессы являются по своему характеру вертикальными, так как отражают
деятельность организации по вертикали в соответствии с ее структурой и
формой взаимодействия руководителей функциональных подразделений.
Следовательно, вспомогательные производственные процессы иден-
тифицируются по преобразованию входов (сырье, материалы, информа-
ция) в выходы (полупродукт, услуги) и наличию внутреннего потребите-
ля. Внутренние потребители определяются в соответствии с организаци-
онной структурой и местом в технологическом процессе выпуска
продукции. Результат вспомогательных производственных процессов на-
правлен на обеспечение процесса выпуска продукции и не включается
впоследствии в состав конечной продукции.
Состав процессов формируется на основе их классификации и для
разных организаций будет своим в зависимости от размера организации,
направления бизнеса, организационной структуры и множества других
факторов. Анализ процессных моделей различных российских и зару-
бежных организаций позволяет сделать вывод об их индивидуальности –
в большинстве своем процессные модели и составы процессов систем
менеджмента качества отличаются друг от друга даже для похожих орга-
низаций.
При формировании состава процессов системы менеджмента качест-
ва должны быть учтены следующие условия:
1) наличие для каждого процесса очевидного преобразования входа в
выход путем последовательного выполнения некоторых взаимоза-
висимых видов деятельности (таких видов деятельности в процессе
должно быть не меньше двух, и деятельность должна носить повто-
ряющийся характер), об этом уже говорилось выше;
2) возможность отнести один процесс к компетенции одного из выс-
ших руководителей организации – владельца процесса;
3) состав процессов не выходит за рамки требований стандарта
ISO 9001 и по возможности минимизирован.
Конкретный состав процессов, оказывающих влияние на получение
добавленной ценности, в организации определяется следующим образом.
Первоначально устанавливаются цепочки основных процессов (цепочки
ценности) и их подпроцессов. Далее определяются обеспечивающие про-
цессы и процессы менеджмента.
Например, канадской компанией «Праксиом Ресерч Групп» при раз-
работке процессной модели был выделен следующий состав типичных
процессов в соответствии с ISO 9001:
1) процесс управления качеством;
2) процесс управления ресурсами;
3) процесс учета законодательных и регулирующих требований;
4) процесс маркетинговых исследований;
5) процесс разработки продукции;
6) процесс закупок;
7) процесс производства;
8) процесс предоставления услуг;
9) процесс защиты продукции;
10) процесс оценки требований потребителей;
11) процесс внутренней связи;
12) процесс управления документацией;
13) процесс управления протоколами качества;
14) процесс планирования;
15) процесс подготовки персонала;
16) процесс внутреннего аудита;
17) процесс анализа со стороны руководства;
18) процесс измерения и мониторинга;
19) процесс управления несоответствиями;
20) процесс постоянного улучшения.
Процессная модель дает четкое представление о последовательности и взаимодействии идентифицированных процессов и позволяет рассматривать деятельность организации как в горизонтальном, так и в вертикальном направлениях по принципу замкнутой цепи.
На данной схеме не представлены взаимодействия вспомогательных про-
цессов и процессов менеджмента, поскольку это взаимодействие достаточ-
но сложно и не может быть представлено на такой упрощенной схеме.
Графическая модель бизнес-процессов позволяет конструктивно
анализировать взаимосвязи процессов и на этой основе выбирать наиболее
эффективные направления улучшения функционирования системы ме-
неджмента качества. В частности, такое улучшение может быть достигну-
то увеличением числа процессов за счет «расширения» отдельных видов
деятельности до процессов и «сжатием» состава процессов за счет исклю-
чения из него процессов или отдельных видов деятельности, не имеющих
полезных выходов. Оптимизируя структуру системы менеджмента каче-
ства, графическая модель бизнес-процессов дает возможность избежать
нечеткости в определении обязанностей участников процессов, исключить
избыточность и запутанность документооборота.
Модель дает четкое представление о последовательности и взаимо-
действии идентифицированных процессов (для выделения определенных
видов процессов схема может быть выполнена многоцветной или много-
уровневой). Модель может выполнять и роль своеобразного испытатель-
ного стенда. В этом случае на нее могут наноситься цветные флажки, обо-
значающие те процессы, которые в данный период времени являются
ключевыми или критическими.
Обратная связь основных процессов с обеспечивающими и процес-
сами менеджмента реализуется через формирование необходимой органи-
зационной структуры, которая (с учетом фактора внешней кооперации) в
полной мере обеспечивает текущее функционирование основных процес-
сов, а при необходимости – их реинжиниринг. Данный вопрос будет рас-
смотрен в последующих главах учебного пособия.
Управление процессом, как правило, включает в себя функции пла-
нирования, организации работ, контроля выполнения и регулирования.
При планировании процесса устанавливаются обоснованные задания и
определяются ресурсы, необходимые для их выполнения. Организация
работ – это упорядочение (рациональное распределение) деятельности
подразделений и должностных лиц организации в целях достижения за-
планированных результатов. При контроле выполнения процесса
осуществляются непрерывный анализ и оценивание соответствия факти-
ческих значений измеряемых параметров установленным, а также перио-
дически оцениваются результативность и эффективность процесса.