VI. Основные направления совершенствования ОСУ

Предприятия нового типа в целом характеризуются: открытостью, гибкостью ОСУ, а также автономностью отдельных звеньев управления, характеризующихся приоритетом горизонтальных связей, применением ресурсосберегающих стратегий, самообучающихся систем. Комбинации этих характеристик (максимальная автономность, минимально возможное число уровней иерархии ОСУ, минимальные запасы и т.д.) определяют предприятия нового типа:

1. Расширенное предприятие (метапредприятие), которое характеризуется открытой, распределенной и переменной сетевой структурой, со следующими отличительными признаками:

1.1. в головном предприятии сосредоточены основные ресурсы;

1.2. менее значимые процессы и компоненты выходят за пределы предприятия и доверяются поставщикам, подрядчикам и прочим внешним партнерам;

1.3. создаются переменные настраиваемые на внешнюю среду структуры, состоящие из автономных модулей (например, фундаментальные исследования – поисковые исследования – производственные исследования – реализация - внедрение);

1.4. концептуальное преимущество, состоящее в образовании новых возможностей, за счет синергетических эффектов при объединении предприятий.

2. Ресурсосберегающие предприятия. Они предполагают системную оптимизацию бизнес-процессов, на основе современных концепций, таких как:

2.1. реинжиниринг бизнес-процессов;

2.2. всеобщее управление качеством;

2.3. самообучающиеся организации;

2.4. стратегия «точно в срок» (just in time).

3. Горизонтальные предприятия. Они предполагают, что координация деятельности звеньев управления и горизонтальные связи оказывают существенное влияние на повышение конкурентоспособности предприятия. Признаками таких компаний являются:

3.1. Минимальное число уровней иерархии управления, создание в качестве основных единиц автономных и самостоятельно управляемых комплексных рабочих групп, которые способны решать задачи заказчика и возглавляемых проект-менеджерами;

3.2. наличие мощной информационной системы, позволяющей автоматизировать различные задачи управления;

3.3. изменение критериев оценки работы менеджеров, инициативность становится важнее исполнительности, главной целью становится работа для заказчиков.

4. Подвижные (гибкие) предприятия. Они представляют собой полностью интегрированные организации, обладающие чертами выше перечисленных предприятий, в которых информационные потоки пронизывают все звенья управления. Их основные характеристики:

4.1. максимальная гибкость ОСУ;

4.2. способность к постоянной самоорганизации;

4.3. максимальная адаптация к изменениям среды;

4.4. новейшие коммуникационные и информационные технологии.

Появление новых типов предприятий отразилось на формировании ОСУ. В структуре появились корпоративные центры, новые линейные и функциональные звенья управления.

Главной задачей корпоративного центра является определение политики компании в области финансирования, в области структуры капитала, инвестиций и кадровой стратегии.

Структура корпоративного центра зависит от принятой в компании концепции организационного развития. В общем виде в корпоративном центре выделяются следующие структурные блоки:

1. Стратегическое планирование

2. Финансовые службы

3. Кадровые службы

4. Юридические службы

5. Отдел денежных средств и кратковременных инвестиций

В целом роль корпоративного центра в результате реструктуризации принципиально изменилась. Вместо оперативного руководства звеньями управления центр координирует и поддерживает деятельность различных звеньев управления.

В современных условиях на предприятиях созданы и активно работают следующие функциональные звенья:

1. Отдел маркетинга

2. Отдел логистики

3. Управление внешними связями

4. Отдел стратегического планирования

5. Департамент по развитию персонала

На линейном уровне созданы новые линейные звенья, к которым относятся:

1. Процессы

2. Различные центры ответственности (звенья управления, отвечающие за достижение определенных результатов деятельности)

Типы центров ответственности:

2.1. Бизнес единица – относительно самостоятельное линейное звено управления, объединяющая все функции и виды деятельности, необходимые для разработки, производства и реализации какого-либо вида продукции или групп видов продукции. Это компания внутри компании. Руководство бизнес единицы отвечает за результаты ее деятельности и за реализацию решений корпоративного центра.

2.2. Центры дохода. Они отвечают за формирование доходов или выручки от своей деятельности.

2.3. Центры прибыли – относительно самостоятельные звенья управления, наделенные правом самостоятельной реализации, а также наделенные правом распоряжения частью дохода от ее реализации. Они в первую очередь ответственны за увеличение нормы прибыли.

2.4. Центры затрат. Они обязаны выполнять установленные для них производственные задания в пределах выделенных им бюджетных ресурсов. Они наделены правом принятия соответствующих хозяйственных решений

Функции центра затрат:

2.4.1. подбор кадров

2.4.2. определение прибыли, учет фактических расходов и доходов, расчет с работниками и различными органами

2.4.3. транспорт

2.4.4. охрана, поддержание чистоты, использование коммуникаций и т.д.

2.5. Центры инвестиций – относительно самостоятельные звенья управления, обеспечивающие подготовку и реализацию инвестиционных проектов. Эти центры наделены правом принятия управленческих решений в пределах утвержденных бюджетов проекта и ответственны за осуществление инвестиционных проектов с утвержденными затратами и доходами, а также с утвержденными показателями.

На формирование ОСУ влияют различные процессы:

1. Интеграционные процессы (слияния, поглощения и т.д.)

2. Процессы аутсорсинга и инсорсинга

Аутсорсинг – передача на длительный срок не только полномочий, но и ответственности за производство определенных товаров, предоставление некоторых видов услуг компаниям партнерам по бизнесу, т.е. отказ от собственного бизнес-процесса в течение определенного срока и приобретение услуг по реализации этого бизнес процесса у других компаний. В отдельных случаях компания-заказчик передает собственные материальные и трудовые ресурсы на срок действия договора.

Аутсорсер– компания, которой передаются услуги или производство, и она отвечает за контроль качества, сроки поставки товара и предоставление услуг.

Участие в капитале аутсорсера выражается в следующих формах или направлениях:

1. дочерние предприятия (заказчик сам создает их и его доля 100%)

2. дочерние предприятия с контрольным пакетом акций (>50%, но <100%)

3. нет доли в бизнесе, партнер по бизнесу

4. миноритарный акционер в компании аутсорсере (<50%), независимые акционеры с небольшими пакетами акций

Чем меньше у компании возможностей влиять на аутсорсера, тем больше риск передачи управления последней

Формы аутсорсинга:

1. Полный. Например, фирма передает своим подрядчикам выполнение сбытовых операций в сети интернет. Сюда входят разработка web-сайта, его наполнение и содержание

2. Частичный. Предприятие передает часть своих специфических задач. К примеру, программирование web-сайта, а выработка всей стратегии, ее внедрение в практику остается внутренним делом организации

3. Усовершенствованный. Например, фирма известна на рынке и передает сторонним компаниям ряд функций, оставляя себе роль диспетчера

Примерами организационных форм аутсорсинговой интеграции являются совместные предприятия, стратегические альянсы, и виртуальные корпорации.

Стратегический альянс – совокупность долговременных хозяйственных связей между партнерами (производителями и потребителями), часто разбросанными по всему миру. Совместные предприятия отличаются от альянсов более продолжительным сроком существования и более длительными договоренностями и являются формой организации предприятий в рамках наукоемких отраслей, реализующих совместную стратегию. Обычно основой стратегических альянсов являются соглашения о сотрудничестве между фирмами, входящими в технологическую цепочку, или с фирмами, участвующими в деле создания и внедрения новых продуктов и технологий.

Инсорсингстановится возможным, поскольку предприятия (выпущенные ими акции) полностью или частично принадлежат одному юридическому лицу. Созданная на основе такой собственности интегрированная структура может иметь следующие основные формы:

1. единая АО (компания)

2. многоуровневая компания в виде системы материнских и дочерних предприятий, контрольным пакетом акций которой владеет головная компания. Предприятия такой формы являются юридически свободными структурами и сами могут обладать пакетами акций 3х внучатых компаний, но экономически зависят от головного предприятия. При этом правовые формы могут быть различны

3. холдинговые компании

Методы менеджмента

Методы менеджмента –

В зависимости от того, требования каких законов реализуются в этих способах и приемах выделяются три группы методов менеджмента: