Внутреннее окружение менеджера в организации

В любой организации основными внутренними условиями и фактора­ми работы менеджера являются структура, цели, задачи, функции, техно­логия и люди. Все организации разделены на горизонтальные специализи­рованные функциональные области и вертикальные уровни управления. Структура организации является логическим соотношением функциональ­ных зон и уровней управления, используемых для достижения целей орга­низации. Среда часто имеет большое значение и влияние на поведение работника, и руководители должны стараться сделать ее способствующей достижению целей организации.

Структура организации

Самая лучшая структура не гарантирует хороших результатов. Но не­верная структура – гарантия невыполнения задач: упор делается не на те про­блемы; усиливаются конфликты и пустяки вырастают до огромных размеров; акцентируются слабости и дефекты. Чем крупнее организация, тем сложнее структура. В первую очередь необходимо выделить и организовать структур­ные блоки, функциональные подразделения организации, т.е. те виды дея­тельности, которые будут выполнять в организации; определить какой вклад они внесут в результаты и достижение целей предприятия.

Некоторые основные формальные требования к организационной струк­туре независимо от целей, которые предъявляются к структуре любого пред­приятия – большого или малого, простого или сложного, а также к любым организациям вне сферы бизнеса:

1. Ясность. Каждое подразделение предприятия, каждый его сотрудник (особенно менеджер) должны четко знать, где они находятся и куда им обращаться за информацией, помощью или решением. Это не просто.

Структура, не обладающая ясностью, создает конфликты, впустую расходует время, раздражает работников и задерживает решения.

2. Экономичность. Контроль, надзор и стимулирование должны требовать минимум усилий. Организационная структура должна способствовать самоконтролю мотивации.

3. Должна направлять внимание всех сотрудников не на усилия, а на результаты работы предприятия в целом. Как можно больше менеджеров должны быть бизнесменами, а не экспертами ими администраторами. Их работу нужно оценивать по экономическим результатам, а не по стандартам узко профессиональной компетентности или административного мастерства. Вредно ориентировать людей на интенсификацию усилий (рост затрат), а также мастерство превращать в самоцель. Например, контролеры качества должны в первую очередь подчиняться требованиям покупателей, а не требованиям технологии контроля.

4. Должна помогать каждому сотруднику понимать его задачу, которая должна быть четко определена и снабжена спецификациями. Каждый должен понимать общую задачу организации, соотносить свои усилия, свой вклад с общей задачей. Нужно поощрять открытость, свободный обмен информацией.

5. Должна расцениваться в соответствии с тем, облегчает она или затрудняет процесс принятия решений. Нельзя подталкивать решения вверх, вместо решения на низком уровне, а также оттягивать критически важные решения, концентрировать внимание на лишних, второстепенных проблемах.

6. Стабильность. Должна делать свою работу. Независимо от ее условий, опираться на достижения прошлого и планировать будущее. Организация должна стать вторым домом для сотрудников, где их ждут, знают, где они имеют прочное место.

7. Приспособляемость. Жесткая структура нестабильна, хрупка.

8. Устойчивость во времени.

9. Способность к самообновлению.

10. Должна быть способна подготавливать и выдвигать лидеров на завтра.

11. Минимум уровней управления.

12. Сокращать путь карьеры способных менеджеров.

13. Структура должна помогать каждому сотруднику учиться и развиваться на любой должности, предусматривать непрерывное обучение.

14. Должна предусматривать проверку готовности менеджеров низшего и среднего уровня к работе на более высоких должностях.

15. Должна поощрять новые идеи и новые виды деятельности.

Проектируя структуру новой организации необходимо ответить на четыре вопроса:

- Каковы основные компоненты организации?

- Какие компоненты нужно соединить или обособить?

- Какого размера и формы должны быть компоненты?

- Как их разместить и какие должны быть между ними отношения?

Для ответов на эти вопросы нужно проанализировать все виды деятель­ности, необходимые для работы предприятия, выявить типичные функции, а затем сравнить их с требуемыми результатами.

Проектирование структуры организации начинается с решения главных проблем основных ключевых звеньев:

- в каких областях осуществление целей компании требует максимально достижимого превосходного уровня работы?

- в какой области плохая работа поставит под угрозу результаты, даже существование организации?

- какие ценности важны организации: безопасность, чистота продукта; качество продукта, послепродажное обслуживание?

- как соединить или обособить работы, чтобы получить от них определенный вклад? Обычно имеется четыре группы работ:

а) дающие измеримые результаты, которые можно связать с результатами работы всего предприятия, либо прямо приносящие доход;

б) производство, кадры, обучение и переподготовка, снабжение и распределение, технологический цикл;

в) информационная деятельность как продукция, которой в системе пользуются все, но сама по себе прямых доходов она не дает.

Это работы собственно менеджеров (общий надзор, стандарты, направ­ление, штабные функции, патентная проработка, юридические консультации, реклама, маркетинг и т.д.);

г) чисто вспомогательные работа – уборка и содержание помещений, столовые, душевые, медпункт, архив и т.д.

Эта группа работ помогает определить место работников и их ранг. Кроме того, ключевые работы никогда не должны подчиняться второсте­пенным, доходные работы не должны подчиняться работам, не принося­щим доход, не смешивать доходные работы со вспомогательными, нужно их обособлять.

Многим из основных требований к структуре удовлетворяет функцио­нальная структура: обладает ясностью, высоко экономична, стабильна, сплачивает, восприимчива к новациям, легко управляется; легче решаются проблемы организации, координации, коммуникации, согласования и т.д.; спокойнее обстановка, занятость. К людям наименьшие психологические требования; отношения и работа обеспечены.

Слабые стороны функциональной структуры: слишком высокая жест­кость, сопротивляемость адаптации; не готовит людей к завтрашнему дню, не обучает и не испытывает их; потребность в менеджерской «помощи» координаторов, комиссий, совещаний, примирителей, диспетчеров, отни­мающих у всех массу времени, ничего, как правило, не решая. В каждой крупной функциональной единице, с ее подразделениями и субфункциями, быстро растет внутренняя неэффективность, тоже требующая все больше менеджерских усилий, посвященных лишь тому, чтобы работа организа­ции не остановилась, при узких границах размера и сложности возникает эмоциональная напряженность, враждебность и незащищенность: людям кажется, что они и их функции уязвимы, принижены под угрозой.

Таким образом, главная сила и главная слабость функциональной ор­ганизации заключается в том, что люди сосредоточены на усилиях, а не на результатах. Каждый менеджер функционального подразделения считает свою функцию самой важной. Это требует высокого мастерства и профес­сиональных стандартов, но это же заставляет исполнителей функций при­носить интересы других функций, а то и всего предприятия в жертву инте­ресам своего подразделения. Таково внутреннее противоречие функцио­нальной организации, от которого нет и никогда не будет полного исцеле­ния. И еще серьезный недостаток функциональной структуры – очень трудно готовить менеджеров именно потому, что упор делается на функ­циональное мастерство, а не на конечные результаты. И чем выше будет уровень профессионализма в подразделении, тем меньше оно будет ценить менеджмент и работать над подготовкой менеджеров.

Формирование функциональной структуры начинается с постановки це­лей и разработки стратегии организации.

Цели

Цели – это конкретные конечные состояния или желаемые результаты, которых хотят достигнуть члены организации, работая вместе.

Формулирование и сообщение целей представляет собой важное сред­ство координации работы, поделенной между специализированными группами, при условии, что цели подразделений увязаны с целями организации в целом.

Основные требования к целям организации:

1) цели должны выводится из определения предназначения организации в данное время и в будущем. Цели не могут быть абстрактными. Это обязательства действовать. Это и стандарты, меры, которыми измеряется выполнение работы. То есть в целях выражается фундаментальная стратегия предприятия;

2) цели должны быть операциональными в конкретные задачи и рабочие задания;

3) цели должны помогать концентрации ресурсов и усилий. Среди многочисленных задач они должны выделить фундаментальные, чтобы сосредоточить на них ключевые человеческие, денежные и материальные ресурсы. Поэтому цели должны быть селективными, а не пытаться объять все;

4) цели должны быть множественными. Менеджер должен уметь сбалансировать цели с потребностями;

5) цели необходимы во всех областях, от которых зависит выживание организации. Конкретные задачи в любой целевой области зависят от стратегии данной организации. Цели должны быть установлены в восьми ключевых областях: маркетинг, инновация, человеческая организация, финансовые ресурсы, материальные ресурсы, производительность, социальная ответственность, прибыль.

Наличие целей в этих областях становится основанием для рабочих зада­ний; текущих и перспективных планов и программ; формирования структуры организации и подбора исполнителей; работы отдельных менеджеров.

Цели в ключевых областях позволяют подготовить предприятие к ре­шению многих важнейших проблем:

- по организации и объяснению всего диапазона явлений, связанных с предприятием в нескольких общих приложениях;

- по проверке этих положений на опыте;

- по предсказанию поведения;

- по оценке разумности решений в момент, когда они еще выносятся;

- представляют менеджерам всех уровней возможность анализировать собственный опыт и в результате улучшить свою работу;

- цели не определяют будущее, а являются средством мобилизации ресурсов предприятия для создания будущего.

Маркетинг и инновация – основа установления целей. Именно в этих двух областях предприятие получает результаты. Именно за выполнение работы и вклад в эти области платит покупатель. Во всех остальных об­ластях цель деятельности – сделать возможной реализацию целей в сфере маркетинга и инноваций.

Маркетинг требует ряда целей:

- по выпускаемой продукции и услугам на имеющихся рынках;

- по отделению устаревшего в продукции, услугах и рынках;

- по новой продукции и услугам для имеющихся рынков;

- по организации распределения и продаж;

- по стандартам и результатам в обслуживании;

- по стандартам и результатам в сфере кредитов.

Но при всем этом очень важно помнить, что цели в ключевых областях устанавливаются только после того, как приняты два главных решения.

О специализации:Основой эффективной стратегии при этом является превращение предназначения организации и ее цели в значимые операцио­нальные обязательства.

О рыночной позиции:Нацеленность на оптимум, что требует тщательно­го анализа покупателей, продуктов или услуг, рыночных сегментов, каналов распределения, рыночной стратегии и высоко рискованных решений.

Итак, цели определяют структуру организации. От структуры зависит достижение цели. Механизмом этой взаимозависимости является стратегия организации, разработкой которой занимается менеджмент.

Стратегия

Стратегия – (переводится с греческого как искусство генерала). Для ор­ганизации стратегия предполагает набор правил, действий и решений, кото­рыми она руководствуется в своей деятельности для реализации цели, транс­формации потребностей организации в ресурсы ее преобразования.

Обычно выделяют четыре группы правил:

- правила, используемые при оценке результатов деятельности фирмы в настоящем и перспективе (качественно – ориентир, количественно – задание);

- правила, по которым складываются отношения фирмы с ее внешней средой и определяющие, какие виды продукции и технологии она будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Этот набор правил называется продуктово-рыночной стратегией или стратегией бизнеса;

- правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность, называемые основными оперативными приемами;

- правила, по которым строятся отношения и процедуры внутри организации. Их нередко называют организационной концепцией.

Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций организации.

Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Это требует сосредоточения вни­мания на определенных участках и возможностях, отвлечения от остальных как несовместимых со стратегией.

Ориентир представляет собой цель, которую стремится достичь органи­зация, а стратегия – средства для достижения цели. Ориентир – это более вы­сокий уровень принятия решений. Стратегия, оправданная при одном наборе ориентиров, не будет таковой, если ориентиры организации изменятся, она ориентир более низкого уровня. Важно, чтобы стратегия стада делом не толь­ко менеджеров организации, но и многочисленных работников, причастных к

ней. Иными словами, существуют различные пути достижения цели. Их мож­но назвать стратегиями. Например, организацией поставлена цель: к концу трехлетнего периода необходимо обеспечить 50%-й рост оборота и 60%-й рост прибыли.

Есть различные пути для достижения этой цели:

- увеличение доли рынка за счет, уже выпускаемых продуктов;

- расширение рынка за счет увеличения наименований выпускаемой продукции;

- выход на новые рынки, возможно, международные;

- уменьшение издержек производства;

- расширение объектов производства за счет вертикальной интеграции без изменения объема продажи конечного продукта;

- рост за счет приобретений других предприятий или слияний и т.п.

Возможны и другие стратегии.

При построении стратегии организации за основу берутся три инфор­мационных блока: прогнозы экономической обстановки; анализ возмож­ности организации; стратегия организации.

Прогнозирование экономической обстановки обычно рассматривается в трех аспектах: анализ будущих угроз и благоприятных возможностей; исключе­ние неожиданностей; поиск новых конкурирующих технологий в сфере бизнеса.

Одним из условий жизненно необходимого обращения к стратегии яв­ляется возникновение внезапных изменений во внешней среде организации. Их причиной могут стать насыщение спроса, крупные изменения в техно­логии внутри или вне фирмы, неожиданное возникновение крупных конку­рентов. Оказавшись в такой ситуации, организация решает две чрезвычай­но трудных проблемы:

- выбор нужного направления роста из многочисленных альтернатив, которые трудно поддаются оценке;

- направление усилий многочисленного коллектива в нужное русло. Собственно, ответ на эти вопросы и составляет сущность выработки и

- реализации стратегий. Именно в такие моменты стратегия становится управ­ленческим инструментом, жизненно важным и необходимым. Можно привести примеры возможных стратегий:

- наступательная стратегия с высоким риском, высокой возможностью окупаемости требует определенной квалификации в осуществлении научно- технических нововведений, способности видеть новые рыночные перспективы;

- защитная стратегия пригодна для организаций прибыльных в условиях конкуренции, сильных в вопросах маркетинга и производства;

- лицензирование – используют чаще фирмы с наступательной стратегией;

- промежуточная стратегия строится на сознательном уклонении от прямой конфронтации с конкурентами, выявлении их слабых сторон и развитии свои сильных;

- создание нового рынка, на котором передовая технология позволяет выпускать совершенно новый продукт;

- разбойничья стратегия обычно применяется отстающими фирмами, которым терять нечего, и они внедряют новую технологию, тогда как лидеры уменьшают рынок, организованный по старому принципу;

- привлечение специалистов (либо ведущих работников, либо всей «команды») – альтернатива приобретению технологий, но имеет преимущество перед ней;

- приобретение компаний или объединение ресурсов. Наука и техника здесь могут выступать решающим фактором.

Очевидно, что потребность в новой стратегии организации может быть актуализирована изменениями требований со стороны общества.

В систематической форме процесс формирования стратегии может быть представлен цепочкой: предназначение организации – ее цели – оценка и ана­лиз внешней среды – анализ ресурсов организации – выработка стратегиче­ских альтернатив – анализ и выбор стратегии – реализация стратегии – оцен­ка реализация – коррекция стратегии.

Мы рассмотрели все звенья этой цепи. При оценке реализации страте­гии и коррекции стратегии выявляются и трудности процесса освоения стратегии. Главные из них:

1. стратегия приносит тот элемент рационализма, который разрушает сложившийся в организации тип взаимоотношений и может подорвать политику руководства. Естественная реакция организации – бороться против разрушения традиционных взаимоотношений и структуры власти, но не брать на себя решение задач, которые ставит перед нею внешнее окружение;

2. внедрение стратегического планирования приводит к коллизии между прежними видами деятельности, обеспечивающими прибыль, и новыми. Как правило, в организациях нет ни традиций, ни склонности к тому, чтобы мыслить и действовать стратегически, ни соответствующей мотивации;

3. организации обычно не располагают информацией о себе и своем окружении достаточной для эффективного стратегического планирования. Требуются и поиски талантливых управляющих, которые могли бы заниматься выработкой стратегии и ее реализацией.

Говоря о стратегии, нельзя не отметить, что она оформляется чаще всего в виде планов – перспективных или текущих. Принимая обоснованные и сис­тематизированные плановые решения, руководство организации снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях организации или о внешней ситуации. Плани­рование помогает создать единство общей цели внутри организации и сфор­мировать функциональную структуру.

Функции менеджера

Рассматривая организацию как систему, мы сталкиваемся с фактом, что функция системы как целого интегрирует и определяет функции, которые вы­полняет каждый элемент системы для ее сохранения, совершенствования и раз­вития. Думается, есть смысл в идее автора монографии «Основы функциональной теории организации» (Л., 1972. – с.31) И. И. Сетрова, рассматривающего функции и цели как часть и целое.

Интеграция функций во многом определяется следующими моментами:

- целесообразностью функций. То есть функции системы и ее элементов закреплены в той или иной степени с субстанцией системы – деятельностью по реализации цели и стратегии – и организуют внешние или внутренние связи, действия;

- относительной самостоятельностью функций, связанной с тем, что выполняющие их люди индивидуальны, со своими физическими особенностями, чертами характера, умственными способностями, деловыми и моральными качествами и т.д.;

- соотношением координации и субординации как согласованием функций по горизонтали и вертикали;

- причинной обусловленностью интеграции функций системы и элементов. Причина может быть как явной, непосредственной, так и опосредованной, неявной. Причинная обусловленность функций определяется причинной обусловленностью связей внутри системы и с внешней средой. Причины могут носить детерминантный, закономерный характер, но могут быть и случайными, чаще всего привнесенными из внешней среды;

- наличием механизмов качественного преобразования системы. Без них система обречена на застой, деградацию, распад. Механизмы качественного преобразования нужно искать во взаимодействии персонала организации с внешней средой, в регуляторах, нормирующих и планирующих деятельность организации;

- причинной обусловленностью (связями внутри и вне системы);

- наличием механизмов качественного преобразования системы.

Каждая функция во многом приспособлена для определенного вида работ и рабочих мест. Выступая в качестве определителя должности, функция предпо­лагает различную степень социальной перспективы, служебного продвижения, карьеры и т.д. В этом раскрываются не сущностные стороны системных связей, а те, которые зависят от условий и факторов, учитывают человеческую психо­логию и закономерности человеческих реакций на стимулы действия.

Прежде чем говорить о конкретных функциях в организации, их рас­пределении, закреплении формальном и неформальном, необходимо вы­сказать ряд важных, на наш взгляд, суждений.

1. Все функции могут быть легко выполнимы с позиции руководителя или с позиции самого исполнителя. Это происходит от того, что руководи­тель в своей деятельности сталкивался с теми или иными функциями и знает различные способы их выполнения.

Исполнитель же часто не имеет такого опыта, знаний, умений, способ­ностей. Противоречие может оказать сильное влияние на такие стороны деятельности, как взаимоотношения руководитель – подчиненный зани­женная оценка действий исполнителя и вывод о его несоответствии долж­ности; снижение мотивации труда, увольнение и т. д.

2. О функциях можно говорить в каком-то приближении как о сходных, идентичных, но это не совсем точно. Лучше говорить о типах функций – руководящих и исполнительских. Преимущества такого подхода очевидны: можно перевести анализ функций на анализ и определение конкретно существующих должностей; во многом известен потребный уровень умственного приложения энергии, творчества и связать их с образовательным уровнем, специальностью и квалификацией исполнителя; можно выйти на измерение и нормирование труда.

3.Должностные функции и перечень должностных обязанностей – не тождественны. Прежде всего потому, что обязанности, зафиксированные каким-либо официальным актом, играющим, конкретную правовую роль, являются уточнением функций. Но пропасти между ними тоже нет. Если обнаружится серьезное расхождение, т.е. должностные обязанности не укладываются в должностные функции, то его можно устранить либо реорганизацией должности с расширением функций (с расширением полномочий, добавлением средств, увеличением стимулов), либо волевым решением вменить лишние функции в обязанности должности, не обращая внимание на формальные функции, либо обязанность отменить.

4.Мировая практика показывает, что конкретизация функций имеет больше положительных сторон, чем отрицательных. Из положительных выделим главные:

- улучшение организации рабочих мест;

- упрощение и полезность в формировании структур подразделений организаций выявляет качество структуры;

- показывает качество должности (полезность, бесполезность, адекватность структуре и т.д.);

- помогает распределению работы, стимулов, отпусков, степени ответственности и т.п.;

- помогает профессиональной ориентации и профотбору кадров;

- дисциплинирует исполнителей функций.

Как отрицательные последствия конкретизации функций можно на­звать следующие моменты:

- ограничивает руководящие и организаторские действия руководителей;

- не стимулирует творчество в труде.

5. При всей полезности конкретизации должностных обязанностей, составляющих и уточняющих функции, часть функций остается неформализованной и ее невозможно зафиксировать какими-либо актами без ущерба для действия и поведения людей. Это касается в первую очередь стереотипов, социальных установок, общественного мнения, морально-психологического климата, неформальных связей и отношений, личных пристрастий, авторитета и т.д. Конечно, можно, например, запретительными мерами добиться, чтобы на рабочих местах не проводили неформальные мероприятия (не отмечали дни рождения, юбилеи, Новый год и другие народные праздники и т.д.), но кроме недовольства, озлобления к руководителям это ни к чему не приведет.

Потери организации будут от этого больше. Вывод: любая конкретизация функций имеет свои границы.

6. Сегодня, в период активного развития двух фун­даментальных тенденций в жизнедеятельности людей -дифференциации и интеграции социальных явлений и процессов, фактически сугубо уникальные, локальные для конкретной должности функции (1) встречаются очень редко, зато возросла доля типовых официальных (2) и ти­повых неформальных (3) функций.

Анализ мирового опыта работы организаций и литературы, а также результатов наших исследований показали, что все основные функции ук­ладываются в 8 типов:

1-й тип – производственно-исполнительские функции. Они включают в себя обязанности, связанные с многообразными физическими и умственными работами по проектированию, конструированию, освоению, изготовлению, отчетностью, расчетами, подготовкой справок, контролем выполнения и т.д. Широкий спектр профессий и должностей рядовых работников предприятий и организаций не исключает того, что исполнительские обязанности сущест­вуют в должностях и руководителей всех уровней. Совершенно не означает, что функции этого типа выполняются под чьим-то руководством, контролем, началом. Отличительной чертой этого типа при всех вышеназванных призна­ках является отсутствие обязанностей, связанных с воздействием, влиянием на сотрудников (по организации, руководству, управлению, воспитанию, кон­тролю, оценке). Эти обязанности разнообразны по приложению физической и умственной энергии, содержанию и характеру труда, потребности в знаниях, образовании, опыте. Первый тип – наиболее распространенный тип функций. Доля времени, затрачиваемая постоянно на выполнение действий этого типа, наибольшая в структуре выполняемых функций.

2-й тип – организаторские функции. Это действия, способствующие соз­данию возможностей членам организации работать сообща для достижения ее целей. Организаторские процессы многообразны и складываются – из мно­гих составляющих. Назовем некоторые, на наш взгляд, основные:

- процессы формирования организационной структуры в соответствии со стратегией цели и тактикой ее достижения;

- процессы организации отношений между сотрудниками;

- процессы организации отношений руководителей и подчиненных;

- процессы организации отношений между смежниками, поставщиками и т.д.;

- процессы планирования деятельности организации и подразделений;

- процессы самоорганизации труда;

- организация связей;

- рационализация рабочих мест и рабочего времени;

- распределение работы;

- делегирование полномочий и ответственности между должностями.

Организаторские обязанности и организаторские действия далеко не всегда совпадают. Это зависит во многом от того, в какой степени данная должность и ее исполнитель заняты распределением и координацией задач в организации. Самоорганизация, рационализация своего рабочего места, времени, способностей, знаний и квалификации обычно не фиксируются официальными должностными актами, но, на наш взгляд, являются орга­низаторскими функциями, поскольку активно и целенаправленно участву­ют в организации совместных действий по достижению целей. Организа­торские обязанности чаще всего включены в должностные инструкции ру­ководителей любого ранга.

Рациональная организация работы любого участника трудового про­цесса включает следующие элементы:

- определение, уточнение, сверка с официальными должност­ными актами и осознание своих должностных функций. При выявлении расхождений между реальными обязанностями и официально установленными, необходимо их устранить или откорректировать;

- выявление наиболее важных функций, установления с помощью экспертизы степени их важности с тем, чтобы в «патовых» экстремальных и сложных рабочих ситуациях в первую очередь решать задачи, соответствующие этим функциям, принимать их в качестве исходного пункта при планировании работы;

- стратегическое и текущее планирование действий: рациональное использование оборудования, сотрудников, подчиненных, рабочего места, времени, морально-психологического состояния группы и организации, материальные и финансовые ресурсы, социально-культурные возможности организации, идеологическую обстановку и т.д.

- определение первоочередных задач исходя из критериев срочности, важности, общественной и личной полезности, предвидения возможности конфликта и т.п. Кроме названных критериев необходимо установить, насколько соблюдается принцип «компетенции» данных действий и не пересекаются ли действия с компетенцией других должностей и работников; нет ли дублирования работы; какова степень ответственности данных должностных обязанностей, особенно при пересечении их с другими должностями; сколько следует применить физических и умственных усилий, чтобы они согласовались с имеющимися или обещанными материальными стимулами, чтобы не «отнимать хлеб», у своих руководителей или подчиненных и т.д.

- многие моменты из предыдущих действий предполагают налаживание отношений с окружением по вертикали и горизонтали – сотрудниками, руководителями и подчиненными. То есть важно владеть информацией о действиях своих сотрудников, руководителей и подчиненных, а также в соседних подразделениях, иметь представление о методах и средствах выполнения подобных или похожих обязанностей, наконец, сравнить диапазон, масштаб, четкость, интенсивность, ориентированность своих должностных функций с функциями своих коллег;

- умение увидеть, показать и использовать в полной мере результаты работы. Увидеть, чтобы оценить, скорректировать свои действия, иметь надежную обратную связь в выполнении должностных обязанностей. Показать «товар лицом» очень важно во многих отношениях: ради претензии на карьеру, авторитета среди сотрудников, возможности роста материальных стимулов, проявления своих способностей и т.п. Использовать результаты в полной мере означает не только реализовать ту часть цели организации или подразделения, которая возложена на должность вместе с функцией, но и получить определенный опыт, иметь достаточный запас способностей и сил для достижения следующего результата, сработать на свое совершенствование.

И еще один момент относительно внешних ограничений организатор­ских функций. В конкретной организации они могут быть ограничены внеш­ней и кадровой политикой, определенными традициями в отношениях ру­ководитель – подчиненный, коллега – коллега, правилами и должностными инструкциями (письменными или устными), процедурами реализации цели организации.

3-й тип – руководящие функции. Под ними понимаются должностные обязанности для звена руководитель-подчиненный основывающиеся на воз­действии как на коллективы работающих, так и на отдельные должности. Субъект руководящих функций – единоначальник, полностью отвечающий перед звеньями вышестоящего уровня управления за деятельность вверенного ему звена (системы). Отличаются обязанности линейного руководства, на­правленные непосредственно на управляющее воздействие на объект управ­ления в целом (министерство, организация, завод, цех, участок и т.д.), от функционального руководства, которое участвует в управлении опосредо­ванно через рекомендации, инструкции и требования к использованию обо­рудования, техники и т.д. Среди многообразных руководящих функций необ­ходимо выделить главные, основные:

- четко представлять цель деятельности системы в целом и возглавляемого подразделения в частности и те вытекающие из нее задачи, решение которых приведет к достижению цели;

- для реализации цели распределять людские, финансовые, материальные и другие виды ресурсов;

- четко представлять условия и все существенные факторы, могущие повлиять на реализацию цели;

- оптимально распределять функции для достижения цели между собой и подчиненными;

- добиваться сочетания интересов подчиненных с интересами службы, организации;

- разработка программы деятельности службы, организации, ее корректировка, уточнение, изменение;

- контроль и оценка своевременности и качества выполнения обязанностей подчиненными;

- объединить, организовать людей, убедить их в правильности и актуальности цели организации;

– находить оптимальные решения возможных конфликтных ситуаций.

Руководящие функции имеют ту особенность, что, с одной стороны, яв­ляются следствием, производной от обязанностей вышестоящих должностей (доводится приказом, распоряжением, заданием, поручением); с другой сто­роны, являются источником определенных обязанностей своих подчиненных. Если действия руководителя в системе организации считать внешним источ­ником движения системы, то функции руководителя имеют интегральный критерий успешного функционирования системы – надежность системы, ко­торая проявляется в оптимальных действиях руководителя и подчиненных, безотказности деятельности всех звеньев системы, устойчивой и прочной свя­зи организации (или службы) с другими организациями и подразделениями, надежной работы обратной связи системы и т.д. Поскольку это интегральное свойство определяет во многом надежную работу системы, по нему можно су­дить о качестве выполнения руководящих функций, качестве руководства. И чем выше уровень руководящих функций, тем выше качество руководства.

4-й тип – воспитательные функции. Их чаще всего связывают с граждан­ским, морально-этическим, культурологическим и психологическим воздей­ствием на сотрудников и подчиненных. Они рассматриваются в двух основ­ных аспектах: воспитание кого-либо и самовоспитание. Сегодня в нашей стране не принято включать воспитательные обязанности (а самовоспита­тельные тем более) в структуру должностных функций. И это, на наш взгляд, неоправданно. Думается, обязанностью каждого нормального работника (тем более руководителя) должно быть привитие коллегам и подчиненным высо­ких гражданских, морально-этических качеств, гуманного отношения к соб­ственности и сотрудникам, чувства товарищеской взаимопомощи, наставни­чества, сознательности, ответственности, активности, принципиальности и др.; быть образцом высоконравственного поведения. Кроме того, это помощь в усвоении определенных знаний, умений, нравственных ценностей, нужных для активного участия в общественном производстве и социальной жизни. Это также воздействие на установки, мотивы, ценностные ориентации, осоз­нание потребностей и интересов. Наконец, воспитательные функции включа­ют процессы самосовершенствования, самовоспитания, самообразования, помогающие в труде, жизни и общении.

Многообразный опыт западноевропейских, американских и японских организаций говорит о том, что оба аспекта воспитательных функций при­знаются очень важными элементами в функционировании системы организа­ции. Разнообразно и фиксирование воспитательных функции в этих органи­зациях: в кодексах организаций, в виде советов и реко