Тема 3. основные подходы к изучению менеджмента

1. Бихевиористский подход

2. Ситуационный подход

3. Количественный подход

4. Процессный подход

5. Деятельностный подход

6. Системный подход

Бихевиористский подход

Бихевиоризм(от английского behavior – поведение) – прагматический подход к изучению организационно-экономического поведения людей, ак­центирующий внимание на внешних формах поведения и его составных эле­ментах – поступках, реакциях и т.д. Метод возник из непосредственного на­блюдения за поведением животных и перенесен на изучение человека (менеджера, лидера, деятеля). Общеметодологическими предпосылками его явились принципы философии позитивизма, согласно которым наука должна описывать только непосредственно наблюдаемое. Отсюда и основной тезис: бихевиоризм-психология (или социальная психология) должна изучать пове­дение, а не сознание, не наблюдаемое в принципе. При этом поведение пони­мается как совокупность связей «стимул – реакция» (S – R). Родоначальником бихевиоризма является Э. Торндайк. Программа бихевиоризма и сам термин были впервые предложены Уотсоном (1913 г.) На формирование научных ос­нов бихевиоризма оказали работы Бехтерева и Павлова. К середине XX в. ос­новные идеи бихевиоризма, методики исследования и термины были перене­сены в антропологию, социологию, педагогику, политологию, теорию про­граммного обучения (Скиннер). Успешная, результативная реакция и впредь имеет тенденцию к воспроизводству в аналогичных условиях. В США все науки, занятые изучением поведения, получили название бихевиористские.

Осуществленный бихевиоризмом поворот на объективное изучение, но­вые методики эксперимента, широкое привлечение математических средств составили сильную сторону бихевиоризма. Вместе с тем очевидна и его огра­ниченность, поскольку игнорируются полностью сознание, мышление, воля, социальная природа психики, а отсюда примитивизация поведения людей.

В рассмотренной выше формуле «S – R», S – толковалась как сумма стимулов или еще шире – как «ситуация», «среда», ведущая к тому или иному типу поведения, «реакции».

Интерес исследователей сосредоточен на выявлении факторов, фор­мирующих позиции (среднее звено «А») в конкретно социальной (произ­водственной) обстановке. Затем это звено было в формуле заменено более широким понятием «личность» (person) – Р, которое включало в себя «прошлый опыт человека», традиции, «культурный комплекс», групповые ценности, установки, т.е. социальные факторы, влияющие на «позиции». Формула S – Р – R, или S – Р – А – R соответствует представлению о механизме человеческого поведения, принятому бихевиоризмом. Весь вопрос здесь в том, как понимать категории «среда», «личность», «реакции» и т. д. И в конечном итоге верный вывод, что поведение не прямо зависит от предлагаемых менеджментом стимулов, часто сводится к преувеличению психологических механизмов поведения.

По мнению Н. Майера, У. Скотта, Д. Макгрегора и др., непосредственный мотив поведения М как определенный фактор создается путем столкновения физиологических, психофизиологических потребностей (к выживанию, безо­пасности и т.п.) с их удовлетворением. Этот мотив оттесняет на задний план элемент сознания в составе звеньев Р и А (позиций); а сам мотив утрачивает свою конкретно-историческую определенность: игнорируется само его содер­жание, влияние реальной социальной среды. То есть бихевиоризм не занима­ется поиском причинных факторов поведения, а лишь фиксирует обнаружен­ные эмпирические связи между определенными «стимулами» и «реакциями» работников в производственной обстановке, отбирая в этих связях наиболее «работающие», быстро переводимые на практические предложения и реко­мендации.

Ситуационный подход

Разработан в конце 60-х гг. Это вероятностный подход, зависящий от случайностей, от ситуаций. Его не следует путать с методом ситуаций, ко­торый применяется при интенсивном и проблемном обучении с помощью конкретных надуманных или реальных ситуаций.

Ситуационный подход не только не выступает против бихевиористского подхода, но, напротив, использует его методы, принципы, совмещая их с прямым приложением наук к конкретным условиям и ситуациям. В данном случае под ситуацией как главным элементом подхода понимается конкрет­ный набор обстоятельств, определяющих деятельность организации или по­ведение в данное конкретное время. То есть, зная типы и характер «ситуационного мышления и поведения», влияние их на деятельность, менед­жер может лучше понять, какие приемы и стиль в большей степени будут спо­собствовать эффективному достижению цели в данной конкретной ситуации. Но нужно понять, что ситуационный подход – это не просто набор типов, стереотипов или способов руководства и организации, а выбор специфиче­ских приемов для конкретных ситуаций, причем выбор не произвольный, а основанный на определенной стратегической для данной организации или подразделения концепции управления и организации.

Сложность ситуационного подхода в том, что необходимо в каждой си­туации определять значимые социальные перемены и какую роль они играют в организации. В какой-то степени это выделение ведущего звена в организа­торской и управленческой деятельности в данной конкретной ситуации. Уме­ние его выделить во многом определяет квалификацию менеджера.

Итак, для того чтобы успешно реализовать ситуационный подход, ме­неджер в своей работе должен:

- во-первых, владеть средствами профессионального управления и организации, знать принципы группового и индивидуального поведения, системного анализа, методы планирования, контроля, оценки, стимулирования и количественных методов принятия решений;

- во-вторых, уметь проводить сравнительный анализ методов, приемов и типов поведения для данной конкретной ситуации и выбрать наиболее эффективный;

- в-третьих, уметь оценивать ситуацию с ретроспективных и футурологических позиций, выделять наиболее важные, значимые для данной ситуации изменения в организации при изменении каждой из переменных;

- в-четвертых, уметь выбрать приемы и типы поведения, оптимальные для данной ситуации.

Таким образом, при всей известной ограниченности рамками уни­кальной ситуации (американец Питер Вейл называет ее «постоянно бурля­щая вода»; есть также такие образы, как «китайский бейсбол», «шаги в темноту» и т.д.).

Ситуационный подход, положенный на научную основу, стал значи­тельным шагом вперед в развитии теории менеджмента. Вместе с тем, по­скольку «лучшего приема, способа, типа» поведения менеджера в данной ситуации не существует, реакция менеджера на конкретную ситуацию час­то больше похожа на искусство, чем на науку.

Количественный подход

Фактически это применение математических методов к исследованию операций в организации и деятельности менеджеров, а также при форми­ровании моделей поведения. Создание модели позволяет:

- упростить сложные схемы поведения сокращением числа переменных факторов до пределов управляемости;

- объективно сравнить и описать каждый фактор и отношения между ними;

- использовать компьютеры для конструирования и анализа модели с большим числом переменных факторов;

В менеджменте чаще всего используются несколько классов моделей:

1) модель оптимизации;

2) модель адаптации.

К этим моделям сводятся за­падные теории так называемого рационального поведения, которое пред­полагает следующее:

а) существует некоторое множество альтернатив в деятельности индивида;

б) индивид располагает информацией, на основании которой он может предвидеть последствия своего выбора;

в) существует критерий, посредством которого индивид определяет, какие следствия он предпочитает.

Модель оптимизации – чаще всего статическая модель, предлагающая лучшее решение для данного момента времени.

Г. Саймон описывает такую модель уравнением:

dπ	=	df	*p[f(x)]+f(x)	dp	*	df(x)	-P(x)-x	dP	=0
dx	dx	dy	dx	dx

где:f, p, P – известные функции x;

Нахождение наилучшего решения при изменяющихся со временем переменных (динамическая модель) называют процессом адаптации и описывают моделью адаптации. То есть оптимизация есть выбор лучшего, адаптация – движение к лучшему и является более широким понятием. Существует еще несколько моделей:

3) модель «социальной диффузии» (распространение какой-либо информации среди работников – слухи, донесения, мнения, сплетни, образ поведения, нормы, даже ложь), в которой относительно немного мотивированного поведения, а действия и мотивация носят элементарный характер;

4) модель подражания (включает три элемента нервных возбуждений: физиологический стимул, нервное волокно и ответную реакцию);

5) модель распределения статуса;

6) модель распространения состояний и т.д.

При всех достоинствах количественного подхода очевидна его абстракт­ность, которая не охватывает всего богатства процессов человеческой дея­тельности и поведения. Используется количественный подход значительно реже по двум главным причинам:

- руководители редко сталкиваются с исследованием операций;

- лишь немного руководителей владеют количественным методом.

Процессный подход

Основан на рассмотрении организационно-экономических функций ме­неджеров как процесса взаимосвязанных между собой действий, поведения. Все эти действия обычно при процессном подходе укладывают в цепь фор­мальных и неформальных функций, выполняемых менеджером. То есть об­щий процесс деятельности организации складывается из совокупности про­цессов деятельности ее членов, каждый из которых представляет совокуп­ность выполненных функций, состоящих из ряда взаимосвязанных процессов.

Деятельностный подход

Это подход, включающий в себя выявление цели, средств, процесса и ре­зультата действий менеджера. При этом, если основанием деятельностного подхода является сознательно формулируемая цель, то основание цели лежит вне деятельности менеджера, в сфере мотивов, идеалов, интересов и ценностей работников. Как исходная методологическая база, деятельный подход ставит во главу угла труд.

Системный подход

Это направление методологии специально-научного познания и соци­альной практики, в основе которого лежит исследование объектов (органи­заций) как систем. Исследование ориентировано на раскрытие целостного объекта, источников, движущихся сил и механизмов функционирования и развития организации под воздействием социальных факторов. При этом система понимается как целое, совокупность элементов, находящихся в от­ношениях и связях друг с другом, которая образует определенную целост­ность, единство.

Системный подход не существует в виде строгой методологической кон­цепции: он выполняет свои эвристические функции, оставаясь не очень жест­ко связанной совокупностью познавательных принципов, основной смысл которых состоит в соответствующей ориентации конкретных исследований: фиксируют недостаточность старых, традиционных принципов, а также помо­гают строить новые предметы изучения (новые системообразующие качества).

Все социальные организации являются открытыми системами, взаимо­действующими с внешней средой. Системное мышление, на наш взгляд, наи­более подходящий в области менеджмента инструмент для противодействия различного рода неожиданностям, проблемам, трудностям. Системное мыш­ление воспринимает все факторы, действующие на организацию и работу ме­неджера. Системные модели организационных явлений описательно намного превосходят «игровые» или линейные причинно-следовательные (по «теории домино») модели и все рассмотренные ранее подходы.

Но системный подход совершенно не побуждает руководство к действи­ям для реальных случаев в реальном времени. Так же, как и другие, системные модели не защищены от двух постоянно действующих факторов: от работы в условиях постоянно изменяющихся условий и присутствия в системе самого действующего лица. (Руководитель или менеджер всегда является элементом системы и чаще активным, поскольку на нем лежит ответственность за дейст­вия. Их мнение, действия и поведение непредсказуемы).

Итак, мы рассмотрели шесть различных подходов к работе менеджеров. Самые убежденные приверженцы каждого из этих подходов надеялись, что им удалось найти ключ к наиболее эффективному достижению целей органи­зации. Детальные исследования и неудачный опыт показали, что все подходы лишь частично (одни больше, другие меньше) правильны, эффективны в от­дельных, ограниченных ситуациях. Раз и навсегда, на все случаи, во все вре­мена рецептов не существует. Каждый из подходов реален, значим, может да­вать эффект в отдельных ситуациях, может быть использован и совместно с другими подходами. И еще один важный вывод: все подходы пересекаются в вопросах теории и практики, и в работе любого менеджера, любой организа­ции можно найти элементы всех этих подходов.

ТЕМА 4. МИР МЕНЕДЖМЕНТА

1. Содержание работы менеджера

2. Внутреннее окружение менеджера в организации:

Структура;

Цели;

Стратегия;

Функции менеджера;

Технология;

Люди;

Климат в организации

Содержание работы менеджера

Употребление терминов «менеджмент» и «менеджер» в мире ограни­чено. Даже в США (а эти термины специфически американские) их приме­няют только в деловых отношениях. В сферах бизнеса, в больницах, госуч­реждениях, университетах или армии существуют администраторы, директоры, командиры и т.п.

Если говорить о менеджменте в функциональном плане, то менеджер­ская функция, менеджерская работа, менеджерские задачи есть во всех ор­ганизациях. Как в действующем, динамичном элементе организации в ме­неджменте есть нужда всех организаций – от университетов до поликли­ник, от правительственных учреждений до детских садов.

Мир менеджмента можно представить через рассмотрение содержания деятельности менеджера и его окружения. Деятельность менеджера можно показать через базовые операции (см. Современный менеджмент: принци­пы и правила. – М.- Н. Новгород, 1992. – С.28-32).

Выделяется пять базовых операций в работе каждого менеджера, ка­кой бы областью он не занимался (их результатом является интеграция ре­сурсов для поддержания жизнеспособности и роста организации):

1) менеджер устанавливает цели, определяет каковы они должны быть, определяет конкретные задачи в каждой группе целей; решает, что должно быть сделано, чтобы достичь этих целей; делает их эффективными;

2) менеджер организует, анализирует виды деятельности, решения, отношения, потребные для выполнения целей; разделяет их на управляемые совокупности, а последние – на управляемые трудовые задачи; группирует эти совокупности и задачи в организационную структуру; выбирает людей для управления этими совокупностями и для задач, которые нужно выполнить;

3) менеджер поддерживает мотивацию и коммуникацию; составляет команду из людей, ответственных за различные работы; делает это с помощью специфических приемов, через кадровые решения об оплате, назначениях, повышениях и через множество разнообразных решений, определяющих так называемое «качество трудовой жизни» (не сводящейся ни к зарплате, ни к условиям труда). И делает это, поддерживая постоянную коммуникацию со своими подчиненными, начальниками и коллегами;

4) устанавливает единицы измерения – мало есть факторов, столь важных для успеха организации. Добивается, чтобы у каждого человека были показатели, сфокусированные на работе всей организации данного индивида; анализирует, оценивает и интерпретирует результаты; сообщает о них своему руководству, подчиненным и коллегам;

5) способствует росту людей, включая себя самого.

Каждая операция может быть разделена на отдельные элементы, каж­дый из которых требует специфических качеств и квалификации. При этом менеджер не обязательно начальник.

В книге «Основы менеджмента» (с. 35-38) содержание работы менеджера дается по американскому ученому Минцбергу (его книге «Природа управлен­ческого труда») через роли руководителя, т.е. через набор определенных по­веденческих правил, соответствующих конкретному учреждению или кон­кретной должности. Отдельная личность может влиять на характер исполне­ния роли, но не на ее содержание. Менеджеры играют заранее предопределен­ные роли, хотя как личности могут давать собственную интерпретацию этих ролей. Минцберг выделяет десять ролей, которые принимают на себя менед­жеры в различные периоды и в разной степени. Он классифицирует их в рам­ках трех крупных категорий: межличностные роли, информационные роли и роли по принятию решений. Роли не могут быть независимы одна от другой. Они взаимозависимы и взаимодействуют для создания единого целого.

Межличностные роли вытекают из полномочий и статуса менеджера в организации и охватывают сферу его взаимодействия с людьми. Эти межлич­ностные роли могут сделать менеджера пунктом сосредоточения информации и играть информационные роли. Принимая эти роли, менеджер способен иг­рать роли, связанные с принятием решений: распределением ресурсов, нала­живанием конфликтов, поиском возможностей для организации, ведением переговоров от имени организации. Все вместе эти десять ролей определяют объем и содержание работы менеджера, независимо от характера конкретной организации.

По результатам проведенных в США Питером Вейллом социальных исследований можно представить работу менеджера достаточно детально:

- 30-40% времени проводит на различных собраниях;

- многое в работе приходится создавать заново;

- работа требует больших полномочий, чем имеются;

- приходится отвечать более чем на 12 телефонных звонков;

- качество работы не всегда соответствует оплате и сопутствует доходам;

- ежегодно требуется по две недели повышать или поддерживать квалификацию;

- часто приходится сталкиваться с людьми разных рас, полов, национальностей, возрастов, этнических групп;

- объективного способа эффективности деятельности нет;

- о работе приходится докладывать трем шефам и все трое оценивают работу;

- 1/3 всего рабочего времени расходуется на решение срочных непредвиденных дел, а запланированная работа откладывается;

- никогда не удается собрать совещание, чтобы собрать всех подчиненных, и секретарь на это тратит порой целый день;

- степени, полученной в колледже, недостаточно, необходима ученая степень;

- каждую неделю необходимо прочитывать 100-200 страниц специальных материалов;

- не менее одной ночи в неделю приходится проводить вне города по работе;

- работа отдела связана с работой других отделов настолько, что разделение функций и ответственности является весьма произвольным;

- до 20% ожидают повышение в другой отдел с аналогичной работой;

- или отдел или вся организация ежегодно реорганизуются;

- более 50% не видят для себя объективной возможности сделать карьеру;

- у 90% нет реальных шансов стать членом руководства компании;

- у 90% даже при наличии идей нет непосредственного влияния ни на кадровую, ни на деловую политику своего отдела;

- приходится давать показания по решениям в организации, нарушившей законодательство;

- постоянно обновляется техника управления и приходится непрерывно учиться;

- их начальники чаще не считаются с ними и выключают терминал и экран компьютера.

Эту «жизненную среду» подтверждают опытные менеджеры. Она в пол­ной мере отражает существо работы менеджера.

Анализируя эти три подхода к работе менеджера, можно сделать неко­торые выводы.

Лишь в начале истории менеджмента менеджер означал человека, от­ветственного за работу других. Это отделяло функции менеджера от функ­ции владельца.

Это специфическая работа, которую можно систематически изучать и со­вершенствовать. Всегда на предприятиях были люди часто на ответственных постах, которые явно были менеджерами, но не начальниками, т.е. не несли ответственности за работу других людей. Например, казначей фирмы отвеча­ет за приток и расход денег, может не иметь подчиненных, работать с вклад­чиками компании, с финансовыми учреждениями, приказов не отдает, но его труд индивидуален и без сомнения менеджерский.

Менеджера делает менеджером не власть, не ранг, но вклад в деятель­ность всей организации и ответственность за ее результаты.

Менеджмент не имеет обязательной связи с делегированием власти. Задачи его автономны и коренятся в нуждах предприятия. Есть менеджерские посты, менеджерская работа, менеджерское мастерство, культура ме­неджера и есть менеджерская специфическая организация.

Менеджеры – самый дорогой ресурс и быстрее всего обесценивается. Нужны годы, чтобы построить менеджерскую команду, разрушить ее можно за несколько месяцев. Растут вложения в менеджеров и требования предпри­ятия к ним. Эти требования удваиваются с каждым поколением.

Ответственность за свою собственную работу и есть особая работа ме­неджера, его особые задачи. Есть определенный способ управлять менедже­рами – с помощью целей и самоконтроля. Менеджер решает две специфиче­ские задачи:

- создание подлинного целого, которое больше суммы частей, продуктивного единства, выпускающего больше, чем в него вложено. Иначе: менеджер создает систему, способствует порядку, особенно новому порядку;

- гармонизировать в каждом решении и действии требования немедленного и отдаленного будущего.

Большинство менеджеров большую часть своего времени выполняют не­обходимые функции, не относящиеся к менеджменту, какой бы ранг, пост и работу не выполнял менеджер.

Определить структурные блоки работы менеджера по типам выполняе­мой работы, т.е. по функциям сложно. Тем не менее в любой самой маленькой организации менеджмент должен охватывать три типа работы, решать три разные задачи:

а) управлять текущими операциями, эксплуатировать их потенциал, решать их повседневные проблемы;

б) решать задачи высшего руководства. Это особая работа со своими специфическими требованиями;

в) создать завтрашний день предприятия (инновационные задачи).

Все это отдельные задачи, работа над каждой их них имеет специфические характеристики, выполнить ее должны разные люди.

Решение первой (а) из этих трех задач организуется в современном ме­неджменте на основе функционального принципа; вторая и третьи (б и в) – на принципе (team). Это означает, что даже простая организация должна строиться по меньшей мере на двух организационных принципах. Каждый из них имеет свои требования и свои ограничения.