Характеристики целей (SMART)

• (S) Specific/Конкретность - Цель должна содержать ясную информацию для четкого понимания сотрудником того, что от него требуется
• (М) Measurable/Измеримость - Возможность измерения степени достижения цели
• (А) Achievable/Достижимость если менеджер решил поставить данную задачу сотруднику, то у него есть разумные, логические и объективные доводы, подтверждающие достижимость этой задачи
• R) Relevant/Релевантность–взаимосвязь с другими целями и направлениями деятельности организации
• (Т) Timebound/Временные сроки - это указание временных сроков исполнения целей

Пример.

К 31 декабря 2017 года достичь среднемесячной валовой прибыли не менее 50000 долл. за счет снижения постоянных издержек на 7% и увеличения объема продаж на 30% (до 180000долл.) для подготовки к выходу в феврале-апреле 2018 на рынок «А».

Типы планирования

Управление по целям (Managementbyobjectives, MBO) – метод планирования, предусматривающий определение менеджерами и сотрудниками целей для каждого отдела, сотрудника, используемых для последующего мониторинга результатов работы организации.

Эффективный процесс МВО состоит из следующих этапов:

· Постановка целей

· Разработка планов действий

· Контроль продвижения к целям

· Оценка общих результатов работы

Одноразовые (единовременные) планы разрабатываются для достижения целей, которые вряд ли возникнут когда-либо еще в будущем.

Постоянные планы используются для координации повторяющихся рабочих заданий.

Ситуационные планы определяют действия компании в случае возникновения аварий, препятствий или непредвиденных ситуаций.

Цикл Деминга

Традиционный подход к планированию Яна Грехема

Стратегический менеджмент — это набор решений и действий по формулировке и внедрению стратегии, призванной обеспечить компании наилучшее конкурентное положение во внешней среде и достижение поставленных целей

Основополагающая стратегия компании – это общий план основных действий, за счет которых фирма собирается достичь своих долгосрочных целей

РОСТ. Стратегия роста компании может базироваться на внутренних (инвести­ции в расширение производства) или внешних (приобретение новых бизнес-под­разделений) источниках. Внутренний рост осуществляется, как правило, в форме создания новых или изменения существующих товаров, или вывода существующих товаров на новые рынки. Внешний рост обычно происходит в форме диверсификации, когда компания поглощает име­ющие сходные товарные линии или дающие возможность выхода в новые сферы бизнеса фирмы.

СТАБИЛИЗАЦИЯ. Стратегия стабилизации (или стратегия паузы) предпола­гает ограничение организацией масштабов производства, ставку на медленное, же­стко контролируемое развитие, простое продолжение бизнесаК стратегии стабилизации организация переходит, как правило, после того, как преодолевает период бурного роста.

ЭКОНОМИЯ. Стратегия экономии означает, что организация переживает период спада и либо сокращает число своих подразделений, либо продает или ликвидирует целые направления бизнеса, проводится всеобщее сокращение штатов и расходов.

Под ликвидацией понимается продажа предприятия за цену, равную остаточной стоимости его активов, т. е. прекращение существования. Продажа биз­неса, который перестал играть для компании центральную роль, носит другое назва­ние — отказ от владения.

Уровни стратегии

Стратегия корпоративного уровня

Стратегия бизнес-единиц

Стратегия функционального уровня